【正文】 9. 竣工驗(yàn)收、備案管理的及時(shí)性。6. 資金支付的時(shí)間與比例的平衡7. 減少設(shè)計(jì)變更、簽證數(shù)量，預(yù)防設(shè)計(jì)技術(shù)文件頻繁調(diào)整帶來的工期延誤和承包商借機(jī)混水摸魚。5. 分包單位的配合。勞務(wù)隊(duì)伍的人員數(shù)量及工種搭配的合理性是督導(dǎo)重點(diǎn)。4. 承包單位的資金與人員控制的兩大要素。十九、 施工階段工程部現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理工作重點(diǎn)1. 進(jìn)度計(jì)劃的合理性、可行性2. 進(jìn)度計(jì)劃的深化程度3. 進(jìn)度計(jì)劃的糾偏。形象進(jìn)度的核定以工程質(zhì)量合格為基礎(chǔ)。功能性檢測(cè)項(xiàng)目是控制重點(diǎn)。工程后期的裝飾、安裝項(xiàng)目是重點(diǎn)。結(jié)構(gòu)施工、屋面、地面、隱蔽管線的關(guān)鍵點(diǎn)。材料的樣品報(bào)驗(yàn)、進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)、過程抽查等重點(diǎn)管理環(huán)節(jié)。施工組織設(shè)計(jì)的可行性是技術(shù)管理的重中之重。2. 現(xiàn)場(chǎng)平面布局管理。十八、 施工階段工程部現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工作重點(diǎn)1. 承包商項(xiàng)目部管理人員的控制管理。合同執(zhí)行過程中的證據(jù)搜集。審計(jì)：結(jié)算方式、付款方式。十七、 合同管理合同簽訂前的合同內(nèi)容編制工程：工程承包范圍、技術(shù)規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定等。7. 不認(rèn)真執(zhí)行制度，就是拿制度買人情，是非常危險(xiǎn)的行為。平衡人情與制度。制度、管理規(guī)定等，如不去認(rèn)真執(zhí)行，即形同虛設(shè)。站在平等、共贏的位置上來編制制度。3. 制度的可行性。稍不小心，這架天平就會(huì)失去平衡，就會(huì)斷送我們的事業(yè)和前途。6. 供參考的附件：工程現(xiàn)場(chǎng)管理制度、簽證管理制度。5. 變更、簽證管理制度。4. 工程進(jìn)度款支付管理制度。3. 進(jìn)度管理制度。十五、 工程部現(xiàn)場(chǎng)管理各項(xiàng)制度的核心1. 例會(huì)制度：如：例會(huì)當(dāng)中的罰款條例，無故不到場(chǎng)合同規(guī)定扣款每人RMB。8. 站在一定的高度看問題。6. ?????7. 不同角度看待問題帶來的不同結(jié)果。5. 系統(tǒng)思維。4. 創(chuàng)新思維。3. 逆向思維。2. 開放性思維。十四、 需要了解、掌握的幾種思維技巧1. 定勢(shì)思維。12. 對(duì)復(fù)雜事物的辨別能力。(5) 不可自我設(shè)限，妨礙自己發(fā)展。(3) 實(shí)施造血。自查缺失，設(shè)定高度，確定目標(biāo)，設(shè)計(jì)路線。11. 自我造血能力。記錄與紀(jì)要的區(qū)別。注意：只做減法，不做加法。會(huì)、議、決、行、果。計(jì)劃、審批、發(fā)放資料。10. 會(huì)議組織與主持能力。做人就不要做事，做事就不要做人！性格決定命運(yùn),氣量影響格局？ 蘿卜加大棒式的管理？ 批評(píng)人的技巧（批評(píng)五步法：直接提出問題－提出事實(shí)－讓其認(rèn)識(shí)到問題的存在－提出后果－找出解決的方法）？ 激勵(lì)要不同人使用不同的激勵(lì)方式。8. 領(lǐng)導(dǎo)能力。？ 管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發(fā)生的原因，把握原則，利用合適的方法將其矛盾有效處理。c) 水平溝通：主動(dòng)、體諒、謙讓；自己先提供協(xié)作，再要求對(duì)方配合；分析利弊加雙贏的結(jié)果。6. 溝通能力a) 向上溝通：時(shí)間安排、任何地點(diǎn)、準(zhǔn)備答案，不出問答題，要出選擇題，答案要兩個(gè)以上。同樣的錯(cuò)誤不犯第三次。人要細(xì)心觀察、勤于思考、勇于行動(dòng)。4. 糾偏能力。？ 自動(dòng)自發(fā)，沒有任何借口，？ 合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練？ 發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、處理問題的能力。即堅(jiān)持服從，又不盲從。在計(jì)劃的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。3. 執(zhí)行能力？ 計(jì)劃的實(shí)施。2. 組織能力。計(jì)劃是一個(gè)項(xiàng)目全過程的全方位的計(jì)劃，是項(xiàng)目公司各個(gè)部門計(jì)劃的系統(tǒng)整合；包括：財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、投資控制、招標(biāo)、材料、物業(yè)等部門。計(jì)劃要具有前瞻性。十三、 工程部管理人員應(yīng)具備的管理能力1. 計(jì)劃能力。建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)知識(shí)與管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力之間受職位的變化其所利用到的比例不同。自己的管理資料，要分類組檔。3. 合同管理能力。2. 掌握本專業(yè)周邊范圍內(nèi)的專業(yè)要點(diǎn)。十二、 工程部管理人員應(yīng)具備的專業(yè)技能1. 精通本專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。3. 流程再造問題的探析。2. 工作流程的編排與規(guī)則的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。9. 做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結(jié)果即可。7. 善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的“閃光點(diǎn)”，用其長(zhǎng)，避其短。5. 關(guān)心每個(gè)監(jiān)理人員的個(gè)人待遇及思想動(dòng)向。以總監(jiān)為首的三級(jí)管理組織架構(gòu)。2. 項(xiàng)目工期、動(dòng)態(tài)的人員配置、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)理費(fèi)用相匹配。十、 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員的管理1. 嚴(yán)抓監(jiān)理單位招標(biāo)過程當(dāng)中的監(jiān)理人員素質(zhì)要求及配置。3. 與下級(jí)之間的配合。2. 與同事之間的配合。九、 工程現(xiàn)場(chǎng)各方管理人員的工作配合與協(xié)作1. 與上級(jí)之間的配合。不拿制度賣人情。公平、公正，確保中立。平衡的支點(diǎn)不能動(dòng)搖，即不打破自己的原則。3. 把握距離。2. 合理避嫌。常在河邊走，有誰(shuí)相信你不濕鞋；濕鞋不可怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干，浪大命自先。無勇氣主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)是不斷完善的過程，在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時(shí)，還需要做好界線不清的相關(guān)工作內(nèi)容。資源的平衡分配是組織架構(gòu)等高層控制的范疇，充分利用好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán)利不能完全利用均不可取。對(duì)內(nèi)是服務(wù)于客戶，對(duì)外是孫子式服務(wù)。3. 可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶。要有主人翁精神。工作中要少一點(diǎn)牢騷，多一點(diǎn)贊美；少一點(diǎn)埋怨，多一點(diǎn)支持；8. 容易認(rèn)為辦公政治濃厚，“小報(bào)告”盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團(tuán)隊(duì)凝聚力較弱。你自己為什么沒有“踢皮球”的藝術(shù)？努力打造“傳球高手”和“射門高手”。）6. 認(rèn)為其他部門“踢皮球”，老是踢到本部門。如：設(shè)計(jì)部有設(shè)計(jì)院，預(yù)審部有咨詢公司，采購(gòu)部是買方財(cái)神，那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？（經(jīng)常認(rèn)為自己是最忙的，其他部門及人員沒有多少事情，天天上網(wǎng)、聊天、看新聞。三、 工程部管理人員容易發(fā)生的思想誤區(qū)1. 工程部是矛盾聚集地和爆發(fā)點(diǎn)2. 工程部是給老板花錢的部門，難以受到老板的賞識(shí)3. 現(xiàn)在工程部是公司的短板，在較長(zhǎng)的時(shí)間里難以調(diào)整4. 有問題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)移到了上級(jí)身上。9. 老好人的管理方式。7. 經(jīng)驗(yàn)管理成分較多，合同管理成分較少。5. 為了減少指令在下達(dá)過程當(dāng)中的過濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級(jí)別將指令下達(dá)到執(zhí)行層面上。3. 認(rèn)為總包單位主要管理人員職責(zé)缺失，對(duì)其無法采取措施，而任由發(fā)展。二、 工程部人員在現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)1. 認(rèn)為監(jiān)理人員在現(xiàn)場(chǎng)管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代為監(jiān)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，形成越俎代庖的局面。4. 地方性管理文件。法律、規(guī)范、工藝等工具書。2. 承包合同文本。管理知識(shí)、專業(yè)技能較好的復(fù)合型總負(fù)責(zé)人。4 不可或缺的設(shè)計(jì)交底。2 選擇適合的設(shè)計(jì)單位，明確適合的設(shè)計(jì)任務(wù)；確定設(shè)計(jì)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人及專業(yè)設(shè)計(jì)師。設(shè)計(jì)技術(shù)總負(fù)責(zé)人不一定只選擇設(shè)計(jì)師擔(dān)當(dāng)，更重要的是設(shè)計(jì)管理工作，而不是做設(shè)計(jì)。2 以設(shè)計(jì)技術(shù)總監(jiān)為首各個(gè)專業(yè)較為齊全的配置。案例：某項(xiàng)目公司項(xiàng)目中后期無奈高總價(jià)發(fā)包工程的事例。長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立與維護(hù)。案例：某工程煙道型號(hào)施工方進(jìn)貨錯(cuò)誤，不是退貨，而是幫助施工方找設(shè)計(jì)調(diào)整設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤方式；某工程進(jìn)度款已經(jīng)超支，仍以施工方經(jīng)濟(jì)困難等緣由付款且進(jìn)度質(zhì)量無法保證；某工程承包商通過領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系暗箱操作承包工程后，不但未給領(lǐng)導(dǎo)掙面子，且干的很糟，造成了兩敗俱傷的結(jié)果?，F(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題，以施工方的角度看問題，容易形成錯(cuò)誤決策。案例：某項(xiàng)目交房時(shí)間多次拖延帶來的損失；某項(xiàng)目竣工時(shí)督促進(jìn)度而忽視了質(zhì)量帶來的物業(yè)維修繁瑣等客戶索賠的事例。現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中進(jìn)度計(jì)劃屢屢拖延成為通病，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕進(jìn)度成為慣例，忽視安全文明施工降低承包商成本成為常規(guī)。案例：某工程部的驗(yàn)收比監(jiān)理單位的正常驗(yàn)收還密集，成了施工企業(yè)的質(zhì)檢科了，而且效果并不好。監(jiān)理單位只是負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全管理，進(jìn)度、投資等難涉足。案例：某公司某工程鋁合金門窗招標(biāo)項(xiàng)目的不必要的繁瑣的深化設(shè)計(jì)過程；某工程材料招標(biāo)中的官僚操作；某公司部門崗位采取寧爛勿缺的人海戰(zhàn)術(shù)，部門領(lǐng)導(dǎo)成為救火隊(duì)員，救不了的火情由員工負(fù)責(zé)，甚至是替罪羊，形成人員流動(dòng)象走馬燈，部門業(yè)績(jī)常年如故沒有起色等不良后果。10. 官僚作風(fēng)長(zhǎng)期存在。流程制度無時(shí)間量化。9. 辦理事務(wù)過度推、拖、拉，不敢承擔(dān)責(zé)任。8. 結(jié)算數(shù)值遠(yuǎn)高于中標(biāo)數(shù)值或預(yù)算值，并超出項(xiàng)目成本測(cè)算數(shù)值，使銷售定價(jià)基數(shù)失誤，減少了企業(yè)利潤(rùn)空間。案例：，節(jié)省幾百萬(wàn)；二標(biāo)段樁基調(diào)整進(jìn)入持力層尺寸節(jié)省上百萬(wàn)；二期樓地面厚度減小20mm，節(jié)省幾百萬(wàn)；土石方開挖場(chǎng)內(nèi)利用節(jié)省上百萬(wàn)；未聽從建議的無形中浪費(fèi)的幾百萬(wàn)，如道路的做法、施工配套用路與正式路的疊加。往往是花錢買教訓(xùn)，最怕花了冤枉錢沒有吸取教訓(xùn)。案例：某次月進(jìn)度工程量認(rèn)定中的不和諧音符；某公司某項(xiàng)目進(jìn)度遲后問題不是從管理上找問題，將責(zé)任全部推給工程執(zhí)行層的事例，逐漸形成大小事由領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，形成事必躬親的不良管理局面。忠誠(chéng)的員工即要堅(jiān)持維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，保護(hù)企業(yè)利益，更要在溝通和變通上多下功夫。案例：某項(xiàng)目進(jìn)度款不到位的協(xié)調(diào)事例。協(xié)調(diào)事務(wù)的不良現(xiàn)象：以借花獻(xiàn)佛的形式為主，并連帶順手牽羊填滿自己的腰包。被俘虜?shù)娜藛T立場(chǎng)錯(cuò)誤，當(dāng)然被俘虜?shù)脑虮姸?。外部關(guān)系協(xié)調(diào)能力、內(nèi)部關(guān)系配合能力。案例：某工程的工期違約條款。一般：現(xiàn)場(chǎng)1萬(wàn)平/人年，設(shè)計(jì)技術(shù)2萬(wàn)平/人年，材料管理5萬(wàn)平/人年，投資控制3萬(wàn)平/人年。案例：某房地產(chǎn)工程部門專業(yè)組合。人力資源管理的團(tuán)隊(duì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)體系的問題。新人的優(yōu)點(diǎn)：想法相對(duì)單一，缺少尋租經(jīng)驗(yàn)；缺點(diǎn)：容易被俘虜。在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十萬(wàn)雪花銀的說法。高度決定厚度，厚度決定責(zé)任。2. 灰色收入層級(jí)分明。人員流動(dòng)的幾種原因：有能力而沒有發(fā)展舞臺(tái)的；跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的；待遇低于行業(yè)水平又沒有其他方面提高空間的；與企業(yè)文化不合拍的；與管理層行為規(guī)范不一個(gè)方向的；等等。三、房地產(chǎn)管理人員知識(shí)面劃分四、房地產(chǎn)管理人員巡視現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間比例房地產(chǎn)行業(yè)工程管理常見的問題1. 現(xiàn)場(chǎng)工程管理人員流動(dòng)性加大。2. 房地產(chǎn)職業(yè)工程師是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理當(dāng)中具有一定企業(yè)管理技藝及職業(yè)技能、規(guī)范、素養(yǎng)的管理型專業(yè)技術(shù)人員。職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，即在合適的時(shí)間、地點(diǎn)，用合適的方式，說合適的話，做合適的事。職業(yè)工程師簡(jiǎn)述為職業(yè)化工程師。 受個(gè)人知識(shí)淺薄所限，不適合、不正確的請(qǐng)多批評(píng)、指正。 說到問題的我們不一定存在，存在的問題不一定能夠講到；講到的方法與措施不一定適合，適合的不一定講到。3. 現(xiàn)任某房地產(chǎn)公司副總經(jīng)理兼設(shè)計(jì)技術(shù)總監(jiān)、工程總監(jiān)前言 房地產(chǎn)工程現(xiàn)場(chǎng)管理是一個(gè)老話題，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則復(fù)雜；質(zhì)量、進(jìn)度、安全、投資控制、設(shè)計(jì)技術(shù)工藝等相互之間需求管理的平衡點(diǎn)。房地產(chǎn)工程現(xiàn)場(chǎng)管理工作交流淄博世龍房地產(chǎn)：許廣志電話：13345055995郵箱：sdzbxgz自我介紹1. 自我評(píng)價(jià)：沒有多高的學(xué)歷，有較高的求知欲；沒有多高的職位，有一定的管理技能；沒有高深的理論，有豐富的基層工作經(jīng)驗(yàn)；沒有漂亮的話語(yǔ)，有誠(chéng)信的為人；沒有得過多高的獎(jiǎng)項(xiàng)，有用心做好每一件事情的習(xí)慣。有希望交流的房地產(chǎn)企業(yè)，可與我聯(lián)系，本人可免費(fèi)為企業(yè)當(dāng)面交流。我相信您的優(yōu)秀員工在共同探討的短暫時(shí)間里，每人要是吸收一點(diǎn)適用知識(shí)，用到日常工作當(dāng)中并實(shí)現(xiàn)效益，就已經(jīng)達(dá)到了我的目的，同時(shí)您的企業(yè)也發(fā)展了一大步。搭建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的大舞臺(tái)，擁有高效執(zhí)行力的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，有誰(shuí)相信這樣的企業(yè)不健康持續(xù)快速發(fā)展？企業(yè)的不斷持續(xù)健康快速發(fā)展從學(xué)習(xí)型員工開始，逐步滲透整個(gè)團(tuán)隊(duì)，形成學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。如何建設(shè)有高效執(zhí)行力的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，是擋在高層管理人員面前的緊要課題之一。房地產(chǎn)工程管理人員，如何在自身專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的基礎(chǔ)上增強(qiáng)自身管理知識(shí)，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何從執(zhí)行層到管理層的逐步邁進(jìn)？如何成為一名優(yōu)秀的房地產(chǎn)職業(yè)工程師？在此本人借助國(guó)內(nèi)規(guī)模性、盈利性十強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)工程管理成功經(jīng)驗(yàn)及本人多年來從事建設(shè)行業(yè)的淺薄經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)例，與大家共同探討、進(jìn)步。如：年開竣工10萬(wàn)平：工程部經(jīng)理1人，工程部副經(jīng)理2人，土建工程師2人，電器暖通2人，市政環(huán)境2人，設(shè)計(jì)技術(shù)5人，資料1人。房地產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員，自基層做起的通過正規(guī)項(xiàng)目管理培訓(xùn)的較少，一專多能的綜合管理人才更少。3. 中低層管理人員職業(yè)化程度參差不齊，人員配置失衡。案例：某房地產(chǎn)熱衷于新人，出現(xiàn)的諸多問題。在沒有合適的待遇、制度、平臺(tái)下，容易滋生權(quán)利尋租現(xiàn)象。責(zé)權(quán)利需要對(duì)等。案例：某房地產(chǎn)公司土建工程師流動(dòng)的頻繁程度。需平衡工作時(shí)限與流動(dòng)性。二、工程管理人員管理水準(zhǔn)的三個(gè)階段1. 管理初級(jí)階段：碰到什么事情干什么事情，領(lǐng)導(dǎo)吩咐什么干什么，遇到一點(diǎn)困難無所適從并端給上層2. 作為：按計(jì)劃組織相關(guān)資源主動(dòng)完成各項(xiàng)目標(biāo)3. 無為而治：所管事務(wù)不用去管理，就達(dá)到自己預(yù)期目標(biāo)；主要體現(xiàn)在預(yù)控工作上。職業(yè)化包含職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為規(guī)范和職業(yè)化技能三個(gè)部分內(nèi)容。職業(yè)化簡(jiǎn)單的說是干什么像什么。房地產(chǎn)職業(yè)工程師簡(jiǎn)介一、基本概念1. 工程師即為具有專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員。 工作交流意在取長(zhǎng)補(bǔ)短、共同提高。 講到的不一定重要，也不一定正確；沒有講到的不一定不重要。2. 自我定位：沒有光環(huán)的實(shí)戰(zhàn)型房地產(chǎn)職業(yè)工程師。有希望交流的房地產(chǎn)企業(yè)，可與我聯(lián)系，本人可免費(fèi)為企業(yè)當(dāng)面交流。我相信您的優(yōu)秀員工在共同探討的短暫時(shí)間里，每人要是吸收一點(diǎn)適用知識(shí)，用到日常工作當(dāng)中并實(shí)現(xiàn)效益，就已經(jīng)達(dá)到了我的目的，同時(shí)您的企業(yè)也發(fā)展了一大步。搭建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的大舞臺(tái)，擁有高效執(zhí)行力的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，有誰(shuí)相信這樣的企業(yè)不健康持續(xù)快速發(fā)展？企業(yè)的不斷持續(xù)健康快速發(fā)展從學(xué)習(xí)型員工開始，逐步滲透整個(gè)團(tuán)隊(duì)，形成學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。如何建設(shè)有高效執(zhí)行力的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，是擋在高層管理人員面前的緊要課題之一。參考文獻(xiàn)：[1][J].重慶國(guó)土房產(chǎn)，2007，（4）.[2][J].建筑管理現(xiàn)代化，2003，（3）.[3][J].鐵道技術(shù)監(jiān)督，35（2）.房地產(chǎn)職業(yè)工程師經(jīng)驗(yàn)交流（課件，送你十年項(xiàng)目管理功力，房地產(chǎn)工程管理經(jīng)驗(yàn)交流）