【正文】 級(jí)錯(cuò)誤，使得工程部管理主動(dòng)性、控制力較弱。如果自己達(dá)到一定的管理境界，你同樣可以在辦公室里喝上一個(gè)月的大茶，達(dá)到無為而治的管理最高境界。2. 自動(dòng)自發(fā)的完成每一件事情，提供個(gè)人、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。3. 工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)界限不清帶來的連帶責(zé)任。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。私自放棄合同權(quán)力，等于出賣自身責(zé)任。并作為管理的重中之重。8. 象對(duì)自己的兄弟姐妹、同事一樣來對(duì)待和關(guān)心監(jiān)理人員。努力做一專多能的復(fù)合型人才。職位越向上，工作中用到的專業(yè)技術(shù)知識(shí)會(huì)越少，用到的管理知識(shí)同時(shí)相應(yīng)增多。各種資源的組織、搭配、利用能力。不同的角度（位置）發(fā)現(xiàn)的問題會(huì)不同。（如：現(xiàn)場(chǎng)存在問題的反應(yīng)；尋求上級(jí)幫助；推脫無法作為責(zé)任；讓上方尋找權(quán)力支撐點(diǎn)）b) 向下溝通：了解狀況（瓶頸）要求反思，提供方法、緊盯過程，接受意見、共謀對(duì)策、嘗試機(jī)會(huì)。約束與激勵(lì)分人而異：人的需求有五個(gè)層次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)五要素：及時(shí)、具體、闡述益處、個(gè)人感覺、再接再厲。(4) 會(huì)議紀(jì)要的總結(jié)能力。(4) 血液更新。集中思維與擴(kuò)散思維的結(jié)合。如：“我沒有說他拿了我的計(jì)算器”；此句話可以得出不同的多個(gè)結(jié)果。自下向上層層嚴(yán)格審核把關(guān)；實(shí)行前緊后松的付款方式。4. 制度的制定要以人為本。執(zhí)行制度要有底線，不可隨意突破。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理加功能齊全的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。6. 裝飾裝修階段的樣板引路環(huán)節(jié)。關(guān)鍵線路的不斷調(diào)整和控制是管理重點(diǎn)。8. 竣工資料的分段整合匯總管理。許廣志網(wǎng)絡(luò)文章“承包商不正當(dāng)利潤(rùn)的途徑與防治”工作交流摘要，給予借鑒；有機(jī)會(huì)重點(diǎn)交流。2. 工程部的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以上文字只是主要內(nèi)容摘要部分，受時(shí)間與個(gè)人的能力所限，未能進(jìn)行深入的書面描述，在與大家共同交流、探討過程當(dāng)中，再著重?cái)⑹?。只有建造高品質(zhì)住宅，突出節(jié)水。3. 同舟共濟(jì)，共度難關(guān)。二十三、 工程部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的維護(hù)與提高1. 工程部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。二十一、 正確對(duì)待和控制承包商的成本控制措施與不正當(dāng)利潤(rùn)1. 承包商正當(dāng)?shù)某杀竟?jié)約措施值得發(fā)揚(yáng)與肯定2. 承包商采取的不正當(dāng)利潤(rùn)獲取途徑及措施應(yīng)堅(jiān)決制止3. 雙贏的方式指導(dǎo)工作4. 替承包商平衡成本、利潤(rùn)，指導(dǎo)其正確管理行為。嚴(yán)格執(zhí)行工序交接制度。9. 竣工驗(yàn)收階段主抓分戶驗(yàn)收內(nèi)容和竣工資料、備案資料的組建。5. 施工過程中隱蔽項(xiàng)目的把關(guān)。合同糾紛的處理。在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行平衡。2. 制度的嚴(yán)肅性。中期扣款、總工期扣款兩個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施控制?？创幹檬挛飶娜殖霭l(fā)，平衡利弊?？朔季S慣性與思維盲從。(2) 造血計(jì)劃。(3) 會(huì)議的發(fā)言、表態(tài)順序:自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。6W管理1) 5W1H方法：原因（何因）、對(duì)象（何事）、地點(diǎn)（何地）、時(shí)間（何時(shí)）、人員（何人）、方法（何法）等2) 六個(gè)方面提出問題進(jìn)行思考：？ Why——為什么干這件事？（目的）；？ What——怎么回事？（對(duì)象）；？ Where——在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）；？ When——什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）； ？ Who——由誰執(zhí)行？（人員）； ？ How——怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？（方法）9. 約束與激勵(lì)能力？ 制度與人情的駁議。立即行動(dòng)。？ 執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略；人員是用正確的人，運(yùn)營(yíng)是把事情做正確，戰(zhàn)略是做正確的事。計(jì)劃需要預(yù)留機(jī)動(dòng)時(shí)間。5. 專業(yè)技能與管理技能的對(duì)應(yīng)。如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場(chǎng)簽證等流程的反復(fù)調(diào)整；簡(jiǎn)單的流程，受復(fù)雜的成本控制所制約。6. 嚴(yán)格把關(guān)在場(chǎng)監(jiān)理人員的不正當(dāng)行為。大膽授權(quán)、積極督導(dǎo)。5. 借花獻(xiàn)佛不可過度。嚴(yán)格自我把控，打造個(gè)人品牌的一部分。2. 可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。四、 工程部管理人員管理深度的把握1. 越位管理與越級(jí)上報(bào)是同樣的錯(cuò)誤導(dǎo)向2. 直接管理與指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)與效果的管理3. 充分授權(quán)與事必躬親之間需要平衡4. 抓大放小，把握工作關(guān)鍵點(diǎn)五、 工程部管理人員的角色定位1. 象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場(chǎng)。5. 老是認(rèn)為自己部門很忙，其他部門事情少。4. 認(rèn)為承包商管理水平較低而象教自己的孩子、學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo)工作。3. 現(xiàn)行建筑、房地產(chǎn)等法律、法規(guī)等工具書。二、設(shè)計(jì)過程中的全程層層審核管理1 項(xiàng)目的市場(chǎng)調(diào)研與產(chǎn)品定位應(yīng)準(zhǔn)確；設(shè)計(jì)任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化。14. 尋覓合作較好的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作承包商較難。12. 進(jìn)度拖延、質(zhì)量降低、忽視安全成為管理的不治之癥。案例：某技術(shù)方案的變更流程。同樣的錯(cuò)誤不犯第二次。對(duì)協(xié)調(diào)的誤讀：為走近路，搞特殊，不按常規(guī)辦事，并達(dá)成自己的非正當(dāng)目的。4. 合同違約索賠條款趨于形式化和容易充當(dāng)某些管理人員謀取私利的砝碼。案例：某房地產(chǎn)熱衷于新人，出現(xiàn)的諸多問題。需平衡工作時(shí)限與流動(dòng)性。房地產(chǎn)職業(yè)工程師簡(jiǎn)介一、基本概念1. 工程師即為具有專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員。（房地產(chǎn)職業(yè)工程師）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終是學(xué)習(xí)型忠誠(chéng)人才的競(jìng)爭(zhēng)。讓陽光照亮黑暗。3. 不可替代的專業(yè)知識(shí)。二十、 地方關(guān)系、政府部門、壟斷行業(yè)的公關(guān)是影響工程進(jìn)度、投資控制的外部環(huán)境，是工程現(xiàn)場(chǎng)主要管理人員的工作重點(diǎn)。勞務(wù)隊(duì)伍的人員數(shù)量及工種搭配的合理性是督導(dǎo)重點(diǎn)。功能性檢測(cè)項(xiàng)目是控制重點(diǎn)。施工組織設(shè)計(jì)的可行性是技術(shù)管理的重中之重。審計(jì)：結(jié)算方式、付款方式。制度、管理規(guī)定等，如不去認(rèn)真執(zhí)行，即形同虛設(shè)。6. 供參考的附件：工程現(xiàn)場(chǎng)管理制度、簽證管理制度。十五、 工程部現(xiàn)場(chǎng)管理各項(xiàng)制度的核心1. 例會(huì)制度：如：例會(huì)當(dāng)中的罰款條例，無故不到場(chǎng)合同規(guī)定扣款每人RMB。4. 創(chuàng)新思維。12. 對(duì)復(fù)雜事物的辨別能力。11. 自我造血能力。計(jì)劃、審批、發(fā)放資料。？ 管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發(fā)生的原因，把握原則，利用合適的方法將其矛盾有效處理。人要細(xì)心觀察、勤于思考、勇于行動(dòng)。在計(jì)劃的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。計(jì)劃要具有前瞻性。3. 合同管理能力。2. 工作流程的編排與規(guī)則的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。以總監(jiān)為首的三級(jí)管理組織架構(gòu)。2. 與同事之間的配合。平衡的支點(diǎn)不能動(dòng)搖，即不打破自己的原則。無勇氣主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。對(duì)內(nèi)是服務(wù)于客戶，對(duì)外是孫子式服務(wù)。你自己為什么沒有“踢皮球”的藝術(shù)？努力打造“傳球高手”和“射門高手”。9. 老好人的管理方式。二、 工程部人員在現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)1. 認(rèn)為監(jiān)理人員在現(xiàn)場(chǎng)管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代為監(jiān)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，形成越俎代庖的局面。管理知識(shí)、專業(yè)技能較好的復(fù)合型總負(fù)責(zé)人。2 以設(shè)計(jì)技術(shù)總監(jiān)為首各個(gè)專業(yè)較為齊全的配置?，F(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題，以施工方的角度看問題，容易形成錯(cuò)誤決策。監(jiān)理單位只是負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全管理，進(jìn)度、投資等難涉足。9. 辦理事務(wù)過度推、拖、拉，不敢承擔(dān)責(zé)任。案例：某次月進(jìn)度工程量認(rèn)定中的不和諧音符；某公司某項(xiàng)目進(jìn)度遲后問題不是從管理上找問題，將責(zé)任全部推給工程執(zhí)行層的事例，逐漸形成大小事由領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，形成事必躬親的不良管理局面。被俘虜?shù)娜藛T立場(chǎng)錯(cuò)誤，當(dāng)然被俘虜?shù)脑虮姸?。案例：某房地產(chǎn)工程部門專業(yè)組合。高度決定厚度，厚度決定責(zé)任。2. 房地產(chǎn)職業(yè)工程師是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理當(dāng)中具有一定企業(yè)管理技藝及職業(yè)技能、規(guī)范、素養(yǎng)的管理型專業(yè)技術(shù)人員。 說到問題的我們不一定存在，存在的問題不一定能夠講到；講到的方法與措施不一定適合，適合的不一定講到。我相信您的優(yōu)秀員工在共同探討的短暫時(shí)間里，每人要是吸收一點(diǎn)適用知識(shí)，用到日常工作當(dāng)中并實(shí)現(xiàn)效益，就已經(jīng)達(dá)到了我的目的，同時(shí)您的企業(yè)也發(fā)展了一大步。如：年開竣工10萬平：工程部經(jīng)理1人，工程部副經(jīng)理2人，土建工程師2人，電器暖通2人，市政環(huán)境2人，設(shè)計(jì)技術(shù)5人，資料1人。在沒有合適的待遇、制度、平臺(tái)下，容易滋生權(quán)利尋租現(xiàn)象。二、工程管理人員管理水準(zhǔn)的三個(gè)階段1. 管理初級(jí)階段：碰到什么事情干什么事情，領(lǐng)導(dǎo)吩咐什么干什么，遇到一點(diǎn)困難無所適從并端給上層2. 作為：按計(jì)劃組織相關(guān)資源主動(dòng)完成各項(xiàng)目標(biāo)3. 無為而治：所管事務(wù)不用去管理，就達(dá)到自己預(yù)期目標(biāo)；主要體現(xiàn)在預(yù)控工作上。 工作交流意在取長(zhǎng)補(bǔ)短、共同提高。我相信您的優(yōu)秀員工在共同探討的短暫時(shí)間里，每人要是吸收一點(diǎn)適用知識(shí)，用到日常工作當(dāng)中并實(shí)現(xiàn)效益，就已經(jīng)達(dá)到了我的目的，同時(shí)您的企業(yè)也發(fā)展了一大步。做一項(xiàng)工程，可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，也會(huì)有成功的經(jīng)驗(yàn)，把幾個(gè)人做過某個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)合提升，并為組織所共享，就可以形成組織記憶。但無論如何，都不能放棄對(duì)自己銷售的建筑產(chǎn)品本身的控制。（二）對(duì)有關(guān)施工許可的規(guī)定重視不夠開發(fā)企業(yè)一旦決策了開發(fā)項(xiàng)目，就希望工程進(jìn)度盡快滿足銷售的要求，實(shí)現(xiàn)收入。工期控制工期控制在房地產(chǎn)項(xiàng)目的施工管理中是極為重要的工作內(nèi)容。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要以身作則，不要自行變更已審查批準(zhǔn)的施工圖設(shè)計(jì)文件，以杜絕工程隱患，確實(shí)需要改進(jìn)圖紙時(shí)，必須按照有關(guān)規(guī)定程序辦理手續(xù)。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；工程管理；問題；對(duì)策建議一、房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容（一）房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃管理規(guī)劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的第一階段。但開發(fā)商是要面對(duì)客戶的，客戶關(guān)心什么？萬科曾 經(jīng)專門對(duì)客戶投訴的質(zhì)量問題做過統(tǒng)計(jì)，最集中的十類問題分別是：防水工程、層面工程、抹灰工程、門窗工程、凈空凈高、試水試壓通球、管材閥門質(zhì)量、燃?xì)夤艿馈N衛(wèi)預(yù)留口和電氣件安裝。論文很多的，個(gè)人認(rèn)為主要抓住一點(diǎn)去寫就可以。（三） 研究項(xiàng)目范圍和確定合同內(nèi)容 我們要對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行詳細(xì)研究、確定合同條款內(nèi)容，根據(jù)項(xiàng)目范圍確定采用固定總價(jià)合同還是使用固定單價(jià)合同。例如:某房地產(chǎn)開發(fā)公司過高的估計(jì)項(xiàng)目所在地的消費(fèi)能力，將其開發(fā)的高層項(xiàng)目的套型面積定位在130200平方米的戶型上，并且一次完成了5棟共計(jì)496套，結(jié)果該公司完全陷入了困境。此階段是決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵，同時(shí)也決定著項(xiàng)目的投資收益。同時(shí)針對(duì)工程實(shí)際情況，了解工程做法是否與工程建設(shè)實(shí)際配套，目前，受專業(yè)水平的限制，房地產(chǎn)開發(fā)公司設(shè)計(jì)委托任務(wù)書的內(nèi)容不全面，對(duì)于工程主體完成后，裝修標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)定，造成工期控制難度加大，工程費(fèi)用增加。對(duì)于主體而言，還有就是建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)；對(duì)于過程而言就是立項(xiàng)、可研、初步設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工圖設(shè)計(jì)、開工審批、實(shí)施、驗(yàn)收等階段。質(zhì)量管理為什么容易出問題？質(zhì) 量管理最大的問題是，中小開發(fā)商往往不太會(huì)提出自己對(duì)于質(zhì)量的管理標(biāo)準(zhǔn)，而是要求施工單位、監(jiān)理公司按照國(guó)家公布的各種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范來管理工程，“國(guó)際”的 目的是什么？“國(guó)際”的目的是為了保障工程的安全，不會(huì)出安全問題，它是所有建筑工程必須達(dá)到的最低標(biāo)準(zhǔn)。這樣，采用獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人、處罰公司的辦法淺談房地產(chǎn)工程管理 摘要：本文討論了房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容、出現(xiàn)的問題以及相應(yīng)的對(duì)策建議。要督促設(shè)計(jì)單位嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家有關(guān)強(qiáng)制性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)注重提高工程的科技含量，并按要求進(jìn)行施工圖審查。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程管理人員，要善于把握全局，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督促設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等單位共同完成好施工質(zhì)量的控制任務(wù)。也有的開發(fā)企業(yè)對(duì)城市有關(guān)配套管理規(guī)定不清晰，發(fā)生了交付業(yè)主使用的建筑仍使用著施工用臨時(shí)水、臨時(shí)電的情況。三、相應(yīng)的對(duì)策建議（一）始終掌握工程管理的控制權(quán)作為開發(fā)企業(yè)，其擁有的核心資源和能力主要是對(duì)房地產(chǎn)需求的預(yù)測(cè)和判斷、資金運(yùn)籌、策劃和營(yíng)銷。一個(gè)高級(jí)工程管理人員要經(jīng)過實(shí)際工程的鍛煉，一個(gè)組織也是如此。交流中通過工程實(shí)例在相互提高的同時(shí)，或吸取已節(jié)省近幾千萬成本的數(shù)百個(gè)技術(shù)案例中，為您的公司立即節(jié)省幾十萬至幾百萬不等的成本。 說到問題的我們不一定存在，存在的問題不一定能夠講到；講到的方法與措施不一定適合，適合的不一定講到。2. 房地產(chǎn)職業(yè)工程師是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理當(dāng)中具有一定企業(yè)管理技藝及職業(yè)技能、規(guī)范、素養(yǎng)的管理型專業(yè)技術(shù)人員。高度決定厚度，厚度決定責(zé)任。案例：某房地產(chǎn)工程部門專業(yè)組合。交流中通過工程實(shí)例在相互提高的同時(shí)，或吸取已節(jié)省近幾千萬成本的數(shù)百個(gè)技術(shù)案例中，為您的公司立即節(jié)省幾十萬至幾百萬不等的成本。 講到的不一定重要，也不一定正確；沒有講到的不一定不重要。職業(yè)化包含職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為規(guī)范和職業(yè)化技能三個(gè)部分內(nèi)容。責(zé)權(quán)利需要對(duì)等。房地產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員，自基層做起的通過正規(guī)項(xiàng)目管理培訓(xùn)的較少，一專多能的綜合管理人才更少。自己不去唱黑臉。無所事事的先放火后救火的，應(yīng)小心使用。案例：某公司一項(xiàng)目過于高估成本，放棄項(xiàng)目，導(dǎo)致決策失誤；投資估算、設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、結(jié)算，逐級(jí)不宜突破。11. 監(jiān)理單位難以行使自身的權(quán)利。13. 管理人員自身定位（角色定位）偏差。房地產(chǎn)設(shè)計(jì)技術(shù)管理重點(diǎn)一、組建自己的設(shè)計(jì)技術(shù)中心1 工程管理與設(shè)計(jì)技術(shù)管理是不可分割密切關(guān)聯(lián)的部門；分工不分家。三、施工現(xiàn)場(chǎng)中的全面技術(shù)管理1 一專多能的管理型工程總負(fù)責(zé)人。省市建設(shè)主管部門的地方性管理文件。8. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)中，個(gè)人英雄主義占上風(fēng)，相互協(xié)助、依賴的團(tuán)隊(duì)精神欠缺。誤把“傳球”認(rèn)為是“踢皮球”。4. 時(shí)常調(diào)整的角色，注定采用不同的方法工作。七、 容易讓領(lǐng)導(dǎo)誤解的幾個(gè)方面1. 忠誠(chéng)度的誤解2. 協(xié)作度的誤解3. 責(zé)任心不強(qiáng)的誤解。與合作方不可過度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？4. 支點(diǎn)平衡。自己去唱黑臉，面子給上級(jí)。3. 控制在場(chǎng)監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。十一、 工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化1. 流程化管理是管理工作的核心之一。讓綠葉來襯托鮮花。綜合知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的完美結(jié)合才能編制一個(gè)好的計(jì)劃。管理工作的第三步。PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)的8個(gè)步驟與所用方法 階段 步驟 質(zhì)量管理方法NO 管理內(nèi)容 P階段計(jì)劃 1 分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題 排列圖法,直方圖法,控制圖法,工序能力分析,KJ法,矩陣圖法2 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因 因果分析圖法,關(guān)聯(lián)圖法,矩陣數(shù)據(jù)分析法,散布圖法3 找出影響質(zhì)量問題的主要因素 排列圖法,散布圖法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矩