【正文】 之與市場共度難關，度過養(yǎng)市期。商戶是以總款為承受入場條件的，不同的交租方式帶來總的值不同，交付方式越方便對于商店而言，承受力越小，反之越大。交租方式做住宅營銷時，總款設定很重要。如雅寶路天雅大廈押金8萬過高，應拆分一些為贊助費、建設費等。入場門檻參照的值，除了租金，以及區(qū)域傳統(tǒng)外，另外一個就是轉(zhuǎn)讓費，通過對典型性商業(yè)分析，針對典型性商業(yè)的攤位轉(zhuǎn)讓費，考慮規(guī)模及放大量就可以設定入場門檻。通過對入市門檻的設定，可實現(xiàn)除了租金外的收益，但在投資核算中，對于回收成本，性質(zhì)卻一致。例如北京天意市場，其8萬元租金，5萬元為贊助費也是入場門檻，每攤位收5萬元入場費，天雅市場收押金8萬元為入場門檻。押金及保證金費為可退的，在合同期內(nèi)無息的，在財務上為應付款。所以在基價上要適當?shù)胤诺?，尤其在市場前期，等市場發(fā)展成熟了，再適當增加。年租價、十年使用權(quán)價、售價三者的比例關系，一般為1：6：10，如租價為10元/平方米/天，年租3600元/平方米，售價為3萬元左右。租價是最反映市場承載量的一個值，租價3元/平方米/天，其售價可定為1萬元，按這個標準在計算中是比較簡便的方法，記得其對應的面積關系是一致的，如采用使用面積，則都為使用面積，如采用建筑面積，則都為建筑面積。二是眼下放水養(yǎng)魚引導市場，努力搞好經(jīng)營管理，待把生地“煨”成熟地，將給開發(fā)商帶來更大更長久的投資收益。當然，門檻“低”并不是絕對的，在一定條件下可以向“高”轉(zhuǎn)化。然而，現(xiàn)代購物中心目前尚在成長階段，要使跑慣了百貨商店、超市的廣大消費者接受這種嶄新的購物場所和消費習慣，還需一定時日。為拉動本地區(qū)的薄利型品牌店入駐，可采用租金的“定額累退”方式：“第三年開始，若達到100萬元/年營業(yè)額，定額租金則減少30元/平方米”等。其實，后兩者（尤其是不同形式租金的各種組合）同樣是招商成功的有效杠桿。如何制定能讓市場接受的租金政策？在技術操作上可分三個方面：整體價位、租金形式、付租時間。周圍同類項目之所以能夠保持租金的高價位，大多是同行各方面努力工作的結(jié)果，是“熬練”出來的旺鋪。營銷魔方一時能掀動價格，但改變不了市場的價值規(guī)律。第二方面（價格政策與承租商要求之間的矛盾）是最主要的矛盾。定租金的難處主要來自于三方面的矛盾。六、確定最適當?shù)纳虡I(yè)項目租金即在大的類別和大的經(jīng)營品種上，劃分一條基本的界線，以區(qū)域和經(jīng)營層級作為劃分，在這一前提下又采用了比較靈活的、適應變化的、相對松散的混業(yè)經(jīng)營方法。這種設置對整個購物中心的人氣，對于整個購物中心的人流量帶動是很大的。謝仕平先生認為：“關于餐飲的比重，一個購物中心里不可能沒有餐飲，比重是多大，是在一個層里還是分層次。傳統(tǒng)的購物中心將餐飲行業(yè)設定在一個固定的區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，如天河城廣場、中華廣場都是如此。如一樓不允許經(jīng)營大宗家用電器產(chǎn)品，就是在經(jīng)營產(chǎn)品大類上設定限制。我們所提倡的混業(yè)經(jīng)營，是一種現(xiàn)代商業(yè)管理狀態(tài)下的混業(yè)經(jīng)營，是一種對經(jīng)營商品有限的限定。如果是一種完全沒有限制的混業(yè)經(jīng)營，將造成購物中心內(nèi)無序的、混亂的狀態(tài)。在這樣的條件下，設置商品專屬區(qū)的定向購物將變成一場長途跋涉，不利于商業(yè)資源的流動和共享。購物中心的營業(yè)面積也比百貨公司的營業(yè)面積要大得多。比較來說，購物中心的運營個體是獨立門面的經(jīng)營者，擁有更大的獨立性與自主權(quán)，在租金支付上也絕大多數(shù)采用固定租金支付的方式，對比百貨的開放式商品布局以及銷售提成的租金支付方法，購物中心的經(jīng)營者其靈活性和獨立性無疑大得多，這種獨立性使混業(yè)經(jīng)營更加具有效率并易于管理。同樣，二、三層乃至各層均是如此，混業(yè)經(jīng)營的狀態(tài)成為主流。如首層是化妝品和香水，二層就是女士服飾、三層就是男士服飾、四層就是兒童天地等，但現(xiàn)代購物中心卻選擇了混業(yè)經(jīng)營。避免按品種劃分經(jīng)營區(qū)域的誤區(qū)人們在對商業(yè)經(jīng)營區(qū)域進行劃分時，很容易將商業(yè)面積劃分為一個個專屬商品區(qū)，如男士服飾區(qū)、女士服飾區(qū)，藥品專營區(qū)、皮具專營區(qū)等，通過這種專屬商品區(qū)的劃分將一個大型購物中心劃分為若干個部分。隨著自動扶梯上到二樓、三樓，看到超市、百貨以及電器產(chǎn)品等，再往上走，可能又是家居、體育用品以及餐飲娛樂設施了。一個購物中心除了應該擁有一個理想的商業(yè)業(yè)態(tài)組合之外，還應該擁有一個理想的商業(yè)區(qū)域劃分。因此，在一個現(xiàn)代商業(yè)觀念并未形成的地區(qū)，在一個商業(yè)利益并未形成的時刻，招商工作要艱巨、復雜得多。主力商家進駐后對經(jīng)營幫助的效果是要在開業(yè)以后才能顯示出來的，讓經(jīng)營散戶與主力商家聯(lián)動，存在大量的說服工作。因此，在雙方簽約之前要達成良好的理解，對招商對象、招商范圍在合同上進行約定，盡量使雙方在招商上不發(fā)生“爭客”的現(xiàn)象，即使有，也要將這種沖突限制在最小的范圍之內(nèi)。一個超市除經(jīng)營生鮮、日用品、休閑食品等之外，還會致力于形成一個大而全的商品結(jié)構(gòu)，即在超市內(nèi)設有招商區(qū)，引入一部分品牌服飾等，這就造成主力店與經(jīng)營散戶“爭客”。主力店與經(jīng)營散戶的“爭客”與“互相利用”購物中心在對主力店的招商過程中，要注意經(jīng)營散戶與主力店“爭客”的現(xiàn)象。相對而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗風險能力，這是一種雙贏的合作方式。由于肯德基擁有完善的信息化系統(tǒng)，操作透明度高，所以這種合作方法也得到國內(nèi)大多數(shù)發(fā)展商及其他租賃方的信任。一般而言，一個400平方米的肯德基餐廳需投資800萬元左右，年營業(yè)額要求達到600萬元以上。這種現(xiàn)象的形成與商業(yè)意識比較淡薄有關，也與國內(nèi)商界缺乏誠信有關。這種狀況反映了國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商與商業(yè)集團一種并不緊密的合作關系。廣州中華廣場的商業(yè)經(jīng)營層級安排就不如天河城理想。購物中心對商業(yè)經(jīng)營層級的安排應當在項目建筑設計之先完成。在中國的購物中心建設過程中，天河城廣場的商業(yè)經(jīng)營層級劃分，一度成為國內(nèi)眾多購物參照和學習的藍本，相對來說，經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的天河城商業(yè)經(jīng)營層級是一個比較值得參考和學習的商業(yè)層級劃分，在這個商業(yè)層級劃分當中比較合理地處理了主力店與散戶經(jīng)營之間的關系，從而獲得行業(yè)的普遍認同。即主力店的經(jīng)營層級大多數(shù)位于二層至頂層之間，這樣，才能既保證了主力店有一個相對理想的經(jīng)營位置，又能將首層騰出來讓發(fā)展商獲得基本的投資回報。兩種不同的利益取向，導致了對主力店經(jīng)營層級兩種不同的設計思路。（3）主力店的位置是發(fā)展商、商家博弈的結(jié)果如果將主力商家安排到頂層去，又是主力商家所不愿意的，任何一個強勢品牌的主力商家，都需要擁有一個比較理想的經(jīng)營位置，位于頂層的主力店由于上下交通所帶來的麻煩和不便，將為經(jīng)營帶來更大的難度，所以，極少主力店愿意選擇頂層經(jīng)營。（2）主力商家希望離首層越近越好然而在主力不從心商家看業(yè)，卻是離首層越近越好，最好就定在首層。騰出最有價值的商業(yè)面積了出租給經(jīng)營散戶，以獲得更高的租金收入；②更有效地利用主力店拉動商場經(jīng)營。主力店所處位置是與發(fā)展商博弈的結(jié)果在購物中心傳統(tǒng)的各層商業(yè)結(jié)構(gòu)當中，當然是首層商業(yè)的租金水平最高，然后以首層為圓心，離首層越近價值越高，離首層越遠價值越低。這種讓步在商業(yè)合作上看來，有時候并非完全平等，但鑒于國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)實弱勢開發(fā)商與強勢商業(yè)集團之間的矛盾，使強大的商業(yè)集團在博弈中擁有較大的選擇余地與主動權(quán)，而商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商卻顯得相對被動，有時候不得不接受這種與主力商家之間的不平等條約。如中華廣場當時為了引入吉之島作為其主力店，就曾給予吉之島高達14個月的免租期，按吉之島的租金水平來計，中華廣場給予吉之島的免租期租金優(yōu)惠就高達千萬元以上，這咱讓步是巨大的。沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營組合只是起到了豐富商品線的作用，是“以一種被動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營的過程”。一個主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經(jīng)營組合，也代表了一種經(jīng)營和管理的思路，代表了一種穩(wěn)定的商業(yè)力量和積極進取的姿態(tài)，具有“以主動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營過程”的特點。作為一個主力店，就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩(wěn)定經(jīng)營，這三個內(nèi)容缺一不可。綜合來看，一個購物中心的主力店要符合以下條件：第一、擁有高價值的品牌，這一品牌能對市場形成號召力，增強商戶信心，能形成招商和經(jīng)營過程中的穩(wěn)定力量；第二、在高價值品牌之下的優(yōu)秀的操作團隊，具有進取的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力，能主動吸引人流，而不是被動地接受人流，能在經(jīng)營過程中形成對人流的強大拉動力；第三、具有較強的抗風險能力，能在不穩(wěn)定的市場狀況下持續(xù)穩(wěn)定地經(jīng)營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發(fā)生撤場行為。（3）主力店的三條評定標準按常理來看，引入大型綜合超市是主力店，那么引入其他如家電連鎖超市、餐飲連鎖店等，算不算是主力店呢？什么樣的店鋪是主力店，什么樣的店鋪是經(jīng)營散戶，往往不是一個單一的標準，而是一個綜合的指標。一個店鋪經(jīng)營面積往往只有數(shù)百平方米，但每日能吸引充足的人流，增強商戶的經(jīng)營信心。因為在很多情況下，大面積的店鋪如家居商場對吸引人流和促進招商的作用并不大，雖然這種家居商場所占的面積往往達到數(shù)千平方米甚至上萬平方米之多。把握購物中心主力店的評定標準那么在商業(yè)項目眾多商家當中，什么樣的商家才稱得上是主力店呢？因此，在一個購物中心的經(jīng)營結(jié)構(gòu)中，發(fā)展商很少能從主力商家身上賺到錢，而是通過主力商家的成功運作，從經(jīng)營散戶的身上獲取理想的租金收入。天河城廣場通過成功的經(jīng)營，1996年租金收入為3500萬元，物業(yè)回報令人可喜。而國外眾多成功購物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)研究表明：在一個合理的購物中心當中，主力店所占的比例應為總體商業(yè)可經(jīng)營面積的30~50%，低于30%則將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過多而造成整體商業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，高于50%則將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過少而造成投資回報不理想。主力店經(jīng)營面積與經(jīng)營散戶經(jīng)營面積，租金收入與經(jīng)營結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，是一個天平的兩端，是一個此高彼低、此消彼長的過程。主力店面積越小，所占比例越少，則商業(yè)經(jīng)營的可變性越大，預期來自經(jīng)營散戶的租金收入相對較高。但主力店的面積應該有多大；主力店與經(jīng)營散戶各占可經(jīng)營商業(yè)面積的比例是多少；則考驗著商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商的智慧。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性不大。合理設定主力店的經(jīng)營面積首先是經(jīng)營面積的分配。然而在一個大的購物中心內(nèi)，存在眾多的、各種類型的商家。四、合理確定主力店與經(jīng)營散戶之間的關系（7）開發(fā)商不愿意承擔招商費用商業(yè)策劃人才的缺乏，導致許多開發(fā)商、代理商以住宅開發(fā)、銷售模式開發(fā)或銷售商業(yè)地產(chǎn)項目，當需要招商時，雙方對招商機構(gòu)組成、招商費用陷入無休止的爭論。因為市場發(fā)生變化，導致零售店無法生存時，零售商多數(shù)采取撤走的辦法，以避免更大的損失，若自置物業(yè)則要死撐下去，而物業(yè)能否升值尚未知。（5）租金及其年遞增北制定不合理開發(fā)商往往以期望的投資回報來倒算租金，而不是以商圈內(nèi)租金水平為參考；同時開發(fā)商并未考慮主力店的知名度和可能貢獻程度，沒有意識到主力店對整體項目生存發(fā)展所起的作用，如可帶來大量的顧客群，增加人氣；可使中小店的租金水平相應提高；可促進物業(yè)的銷售等。（4）缺乏目標客戶源沒有專業(yè)商業(yè)代理公司，缺乏商業(yè)信息網(wǎng)絡，招商就沒有方向和目標，更沒有重點招商目標，結(jié)果是花費極大人力、物力、財力，即使多次反復溝通，最終還是不如意，項目招商始終抓不住重點，商業(yè)物業(yè)興起，使零售商或服務商有了更多的選擇機會，這使招商難度更大。（3）項目未能及時招商多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)是商住合一項目，以先住宅后商業(yè)的順序銷售，但一些開發(fā)商在住宅銷售的同時，商業(yè)招商工作未能同步進行，結(jié)果住宅售完招商工作尚未進行或剛開始，延緩了整個項目運營。（2）項目未能準確定位開發(fā)商對項目所在區(qū)域諸如地理位置、交通條件、城市人口、經(jīng)濟狀況、生活習慣、消費需求、商圈競爭等因素缺乏研究，不了解商業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展條件，也不了解各類零售商或服務提供商拓展新店均有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和游戲規(guī)則，更不了解市場是細分的，僅憑感覺確定項目開發(fā)形態(tài)或錯位經(jīng)營，由于項目業(yè)態(tài)處于不適