【正文】 家高科技企業(yè)中，企業(yè)文明相對(duì)是他們最緊要的產(chǎn)物。”“企業(yè)里的行為好像在兩岸間奔騰的河水。” 什么是企業(yè)文明呢？Terence E. Deal（特倫斯）和Allan A. Kennedy（阿倫）合著了一部頗具影響的專著，《企業(yè)文明》（Corporate Culture）。 剩下的兩家則會(huì)舉出一系列的東西，如它們的業(yè)務(wù)流程、它們的業(yè)務(wù)同伴關(guān)系、它們的員工等等。企業(yè)文化的重要性學(xué)知網(wǎng)我覺(jué)得，公司卓然上層者必備“五有”素質(zhì)能力：有文化、有品質(zhì)道德、有思想、有有經(jīng)驗(yàn)、有影響。我是一直采取積極肯定的舉止神情的。 總之，公司家是希有資源，在中國(guó)特別這么。海爾的這些個(gè)成功的管理辦法，不正是我們很多公司家到現(xiàn)在為止還在黑魆魆中苦苦考求，并為這種考求付出很大的代價(jià)和成本的物品嗎？海爾昨日已經(jīng)解決的公司困難的問(wèn)題，或許我們今日還在尋覓解答；而海爾今日所做的一切，正是我們很多公司下一天要做的事物。所以，學(xué)知網(wǎng)提議我們的公司家向?qū)嵺`學(xué)管理，向優(yōu)秀的公司學(xué)管理。由于，沒(méi)有思考的線索就沒(méi)有出路；而獲得不論什么成功的著手，就是源于一個(gè)準(zhǔn)確的觀念。我們?cè)谶@處看見(jiàn)、聽(tīng)見(jiàn)、學(xué)到的物品，都是海爾人在公司運(yùn)作實(shí)踐中總結(jié)概括的最為實(shí)用的具體的管理辦法。 可以這么說(shuō)，沒(méi)有科學(xué)嚴(yán)明的管理就沒(méi)有海爾的今日。 在一部關(guān)于海爾的電視管理專題片中理解到，張瑞敏用十七年的心思和精力和大額海爾資產(chǎn)，投資了二大成果：一個(gè)是海爾品牌，另一個(gè)就是海爾的管理標(biāo)準(zhǔn)樣式。這是一個(gè)夢(mèng)境般的管理概念，它來(lái)自于張瑞敏對(duì)完整性、無(wú)界限等哲學(xué)出題目的再發(fā)明和完全誠(chéng)懇的尋求。 張瑞敏的哲學(xué)心境深化到達(dá)海爾管理的前沿的方面。假如你不掌握這個(gè)理念，而只是望文生義，尋章摘句臨摹3E管理中的一點(diǎn)細(xì)節(jié)，只會(huì)是緣木求魚(yú)，怎么樣能夠?qū)W到真經(jīng)。管理無(wú)死角兒，不論什么人、不論什么事物、不論什么時(shí)刻卻要責(zé)任到位，責(zé)任落到實(shí)處，責(zé)任處置。端由是啥子呢？這得從張瑞敏的哲學(xué)源頭去尋覓，張瑞敏愛(ài)哲學(xué)，他看見(jiàn)了哲學(xué)與管理的近似性，他說(shuō)：“一個(gè)成功的公司家首先應(yīng)是一個(gè)哲學(xué)家。 海爾的OEC管理如今眾多公司都去學(xué)習(xí)，去校仿，期望經(jīng)過(guò)引入OEC管理使自個(gè)兒的公司能夠洗心革面，重整雄風(fēng)。張瑞敏除開(kāi)深刻思考外，還特長(zhǎng)念書(shū)，他說(shuō)他只愛(ài)讀三本書(shū)：《老子》、《論語(yǔ)》、《孫武兵法》，他以“道法天然，天人合一”動(dòng)身著手了他的哲學(xué)深刻思考，也著手了他的管理實(shí)踐?！倍柕亩喾轿还芾碚軐W(xué)，涵蓋保存生命哲學(xué)、傭人哲學(xué)、運(yùn)營(yíng)哲學(xué)、服務(wù)哲學(xué)等等，使海爾管理的金字塔一天一天慢慢地完美。 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魺o(wú)生，可以稱作“中國(guó)公司界的杰克固然在這么一個(gè)時(shí)期里，“標(biāo)準(zhǔn)樣式”這么的辭匯總有桎梏我們假想空間的嫌疑，但我們又確實(shí)需求一點(diǎn)“標(biāo)準(zhǔn)樣式化”的物品，讓我們能夠具有一點(diǎn)全新的、深刻而基本的能夠發(fā)明價(jià)值的理念。 作者作為一名企管學(xué)者與咨詢業(yè)者，在總結(jié)概括各家名企勝敗經(jīng)驗(yàn)的時(shí)刻發(fā)覺(jué)——不論什么一個(gè)世界級(jí)品牌的萌生都有一個(gè)自個(gè)兒獨(dú)有特別的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)樣式。 對(duì)于海爾，新聞界積年來(lái)施行過(guò)長(zhǎng)篇大論的報(bào)導(dǎo)；關(guān)于海爾，從基礎(chǔ)管理到公司文化，從體制創(chuàng)新到科技改革，從“市場(chǎng)鏈”到“星級(jí)服務(wù)”，從張瑞敏的思惟蒞任員的幽默詼諧的畫(huà)面，經(jīng)濟(jì)教育界、公司界都做過(guò)嚴(yán)肅對(duì)待的研討和學(xué)習(xí)，已經(jīng)出版了可謂是汗牛充棟的各種巨著。奇聞般的成就，不止使海爾變成國(guó)內(nèi)公司中的佼佼者，并且變成世界公司中的佼佼者。 但問(wèn)題在于，向先進(jìn)的昆季單位學(xué)習(xí)、吸取經(jīng)驗(yàn)，涵蓋向海爾這么著名遐邇的單位學(xué)習(xí)，到底是要去學(xué)習(xí)啥子？怎樣學(xué)？在這些個(gè)年改革開(kāi)放過(guò)程中，公司的保存生命滅滅永無(wú)止歇。大家殷勤沖天，要游學(xué)習(xí)先進(jìn)，這曲直常令人高興的現(xiàn)象，反映了許多人已不滿意足于自身的本來(lái)就有經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，需求敞開(kāi)眼格，去意識(shí)一下子山外青山樓外樓的景致。 關(guān)于海爾的成功案件的例子和打理哲學(xué)，報(bào)道的已不少，諸如：砸冰箱、斜坡理論、日清日高、相馬與比賽騎馬、國(guó)際化戰(zhàn)略等等、等等，已為人所共知。 如何有效的學(xué)習(xí)海爾的管理模式？ 感謝您走進(jìn)學(xué)知網(wǎng)，學(xué)知網(wǎng)是您忠實(shí)的朋友，學(xué)知網(wǎng)鏈接地址：（進(jìn)入學(xué)知網(wǎng)《管理論壇》，與企業(yè)管理者討論管理中遇到的問(wèn)題與經(jīng)驗(yàn)。說(shuō)起來(lái)，你在著手變革時(shí)總是覺(jué)得本身的目的明確。耐煩并不意味著固步自封，止步不前……而是要漸漸來(lái)。 郭士納以為，改變IBM公司企業(yè)文化的艱難工作是他閱歷過(guò)最大的困難之一。 完成企業(yè)中心文化的革新大約需求6年左右的時(shí)刻。據(jù)人力資源專家估量，真正完成企業(yè)文化的革新至多需求5年或許更長(zhǎng)的時(shí)刻。及早舉動(dòng)，但持之以恒假如你計(jì)劃改變企業(yè)的文化，那么你打算在多長(zhǎng)時(shí)刻之內(nèi)收到實(shí)效呢？你若是把時(shí)限定為一年，恐怕就要重新調(diào)節(jié)本身的預(yù)期了?？偨?jīng)理龐克確保：我們決不會(huì)消費(fèi)出令人厭倦的汽車(chē)。寶馬公司首先提出，員工的工作興致是產(chǎn)品消費(fèi)的一個(gè)緊要要素。為防止形成企業(yè)文化嚴(yán)肅刻板的印象，原則中參加了知名的第七條規(guī)則：經(jīng)理人員有責(zé)任在企業(yè)中創(chuàng)造一種興致盎然的工作氛圍。例如，接待客戶電話的人員能夠經(jīng)過(guò)觀測(cè)儀表板的數(shù)據(jù)變化理解本身與顧客的互動(dòng)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)生的影響。全部經(jīng)理人員都以儀表板上的數(shù)據(jù)做為工作目的，并向全部對(duì)數(shù)據(jù)發(fā)生影響的員工實(shí)行宣傳。為此，團(tuán)體確定引入六西格瑪系統(tǒng)，并創(chuàng)立一個(gè)慣例管理體系，命名為先鋒無(wú)敵績(jī)效（VUE）。 先鋒團(tuán)體（Vanguard）也是一個(gè)成功采用儀表板制度的企業(yè)，公司外部施行的六西格瑪系統(tǒng)使得企業(yè)文化更具有紀(jì)律性。有些顧客第一次無(wú)機(jī)會(huì)與EDS的高等經(jīng)理人員面談，這標(biāo)志著企業(yè)以前對(duì)客戶注重不足的狀況已然改善。為確保銷(xiāo)售區(qū)域的擴(kuò)展帶動(dòng)銷(xiāo)售量的提升，布朗創(chuàng)立了一個(gè)用電腦處置的服務(wù)質(zhì)量?jī)x表板，準(zhǔn)確顯示了顧客和企業(yè)經(jīng)理人員對(duì)公司展現(xiàn)的反映。其中就有兩個(gè)親密相干的Issue(問(wèn)題)：企業(yè)文化孤立封鎖，客戶滿意度很低。儀表板制度－－－對(duì)緊要的目標(biāo)實(shí)行量化展現(xiàn)，使每個(gè)員工都能了如指掌，其作用與方式很像汽車(chē)上的儀表板－－－是很有協(xié)助的。我們發(fā)布，員工的待遇不再以本部門(mén)的工作業(yè)績(jī)做為權(quán)衡的規(guī)范，而必需以公司的全體效益為準(zhǔn)。 郭士納也是首先拿公司的薪酬制度開(kāi)刀。 他們的成功經(jīng)歷整個(gè)能夠供大少數(shù)企業(yè)自創(chuàng)：他們打壞了保守的工齡薪金制（即按照任職年限評(píng)定薪金程度），采用了業(yè)績(jī)薪金的制度，并引入了新的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把過(guò)來(lái)的員工工作展現(xiàn)剖析變?yōu)閱T工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略奉獻(xiàn)度評(píng)價(jià)。這個(gè)辦法在諸多管理活動(dòng)中屢試不爽，在改變企業(yè)文化時(shí)一樣也是卓有成效的。他們能夠不受壓制地勇往直前，這就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)處所在。在最近的一次采訪中，他重復(fù)重申，寶馬的企業(yè)文化是其成功的關(guān)鍵要素。建立出色的企業(yè)文化所必需的環(huán)境要求包括：自主行事、只為最后后果擔(dān)任、異議與質(zhì)疑的自在、人員培訓(xùn)、才能的錘煉以及對(duì)特性的尊敬。在CEO哈珀（Mike Harper）指導(dǎo)下的康尼格拉（ConAgra）公司就是一個(gè)明證。 懷特立還補(bǔ)充，在對(duì)工作程序的改良完成之后，還該當(dāng)對(duì)新的程序?qū)嵭袊?yán)厲的檢驗(yàn)與剖析。比方，延長(zhǎng)兩道工序之間的天文間隔，以增加運(yùn)輸本錢(qián)。與其按照次第墨守成規(guī)地完成一項(xiàng)任務(wù)，不如多管齊下，由不同人員一同處置不同的任務(wù)，這樣可浪費(fèi)很多時(shí)刻。盡能夠把兩個(gè)或更多的工作步驟合而為一。每一次移交都有能夠形成誤解、耽誤和疏漏。 ●增加兩頭環(huán)節(jié)。假如你打算對(duì)訂貨方式實(shí)行變革，那么你如何使新辦法確保處置全部訂貨的相同性？能不能把原有的三、四個(gè)供給商換成一個(gè)一致的供給商？ 假如你正計(jì)劃對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)程序?qū)嵭懈镄禄蚋牧?，《顧客至上的企業(yè)》（The CustomerDriven Company）的作者懷特立（Richard ）的提議不無(wú)協(xié)助。）在這種狀況下，你需求做的就是把企業(yè)文化所依靠的企業(yè)工作程序和思緒來(lái)一個(gè)徹底的改變。 郭士納鼎力倡導(dǎo)對(duì)客戶和市場(chǎng)的關(guān)心、謙虛汲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)以及與緊要客戶會(huì)晤的緊要性。從某種意義上說(shuō)，公司以前的文化是令人窒息的，乃至是消極的。舒爾茨在《55位商界首領(lǐng)的成功基點(diǎn)》（Business Leaders and Success）一書(shū)中說(shuō)：我不會(huì)僅僅由于一本人來(lái)自激進(jìn)僵化的大企業(yè)就回絕聘用他，但是我會(huì)愈加小心，會(huì)愈加慎重地推斷此人可否解脫過(guò)來(lái)的企業(yè)文化的影響。在聘用人員時(shí)，你所聘用的絕不只僅是人員的技藝。這些素質(zhì)很難經(jīng)過(guò)培訓(xùn)取得，因而企業(yè)必需在聘用時(shí)精心挑選那些自身具有這些特質(zhì)的人員。 但是，要到達(dá)這些后果，聘用合適的人員是第一步。 擁有八百家連鎖店的西爾斯公司（Sears Roebuck）經(jīng)過(guò)剖析探討，為這一觀念提供了詳細(xì)的證實(shí)。在如今的企業(yè)中，人力資源部門(mén)對(duì)進(jìn)步客戶滿意度也越來(lái)越注重。其次，客戶服務(wù)的質(zhì)量重要取決于人員的聘用與培訓(xùn)方式。 羅森柏斯國(guó)際無(wú)限公司（Rosenbluth International）是世界上最成功的游覽社之一。企業(yè)文化的改變不只僅是人力資源方面的Issue(問(wèn)題)，更是企業(yè)指導(dǎo)層的責(zé)任。諾和諾德公司CEO Lars Rebien Soerensen說(shuō)：我們的應(yīng)戰(zhàn)是在堅(jiān)持我們的價(jià)值觀與文化的一同建立一種全球觀念。例如，公司規(guī)則了必需有一定比例的企業(yè)專業(yè)人員與糖尿病患者見(jiàn)面討論病情與醫(yī)治狀況。 諾和諾德為每一個(gè)分支企業(yè)辨別制定了人員戰(zhàn)略的指點(diǎn)規(guī)范，五大范疇八面玲瓏。 《人力》雜志說(shuō)明的另一個(gè)全球運(yùn)營(yíng)企業(yè)文化的成功案例是諾和諾德公司（Novo Nordisk），一家專門(mén)消費(fèi)糖尿病醫(yī)療產(chǎn)品的丹麥企業(yè)。這種關(guān)系反過(guò)去又促進(jìn)了創(chuàng)新型產(chǎn)品的顯示，降低了本錢(qián)，并進(jìn)步了員工的滿意度。這些打算著重培育各類日常管理技藝，協(xié)助企業(yè)建立一種更具戰(zhàn)略性的、以業(yè)績(jī)?yōu)橐?guī)范的企業(yè)文化，從而為顧客提供更多的創(chuàng)新型產(chǎn)品。為了改變場(chǎng)面，公司的CEO?？颂兀≧obert Eckert）中止了少許投資項(xiàng)目，并加大了企業(yè)文化建立和人員培訓(xùn)方面的參與。但是千萬(wàn)不能僅僅停留在這一步，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，協(xié)助員工順應(yīng)國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)環(huán)境?？墒牵偃缥覀兊墓こ處煖?zhǔn)確掌握現(xiàn)狀和未來(lái)不會(huì)顯示的趨向，又由顧客通知我們他們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的不滿之處，我們就能夠聯(lián)合這些信息實(shí)行創(chuàng)新。但是他們的愛(ài)好卻是在不停變化的。你沒(méi)方法經(jīng)過(guò)客戶調(diào)查理解人們的愛(ài)好，而只能理解他們不喜愛(ài)什么。 在去年8月承受《汽車(chē)》雜志（Car）的采訪時(shí)，他說(shuō)：我們這個(gè)行業(yè)中最困難的就是市場(chǎng)部門(mén)。而建立這一企業(yè)文化的最大妨礙竟然是市場(chǎng)調(diào)研。它必需依賴獨(dú)到的創(chuàng)意消費(fèi)出一流的產(chǎn)品。很顯然，這樣的聚會(huì)有助于聯(lián)系感情，但關(guān)鍵的是這種活動(dòng)的戰(zhàn)略意義。成為一個(gè)創(chuàng)意不停的企業(yè)群眾汽車(chē)（Volkswagen）總裁畢睿德（Bernd Pischetsrieder）十分喜愛(ài)召開(kāi)雪茄晚會(huì)。在善待全部顧客的一同，還必需對(duì)這些客戶給予格外的照顧。計(jì)算一下一位終身顧客給你帶來(lái)的買(mǎi)賣(mài)額，一同記住，他也是能夠把錢(qián)花在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的。 《終身顧客》（Customers for Life）一書(shū)的作者休厄爾（Carl Sewell）說(shuō)：沒(méi)有人會(huì)情愿只與短期客戶打交道，而都希望單方可以永遠(yuǎn)協(xié)作下去。貝佐斯說(shuō)，這種人員分開(kāi)亞馬遜的頗不在多數(shù)。他說(shuō)，要建立這種企業(yè)文化，關(guān)鍵在于找到合適的人員，并曉得哪些人員不合適本企業(yè)。這個(gè)批發(fā)網(wǎng)站并不關(guān)心與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。先鋒型的企業(yè)文化通常更能夠是以客戶為中心的，重要是由于這種文化更注重按照客戶的請(qǐng)求對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)行創(chuàng)新，而不是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面搶奪顧客。以先鋒文化取代緊跟文化兩種企業(yè)文化的區(qū)別何在？所謂緊跟文化著眼于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 一位經(jīng)理人員說(shuō)：過(guò)來(lái)總是本部門(mén)職位最高的雇員說(shuō)了算，如今每個(gè)面對(duì)客戶的人員都有權(quán)決策了。 Acxiom的發(fā)言人表示：我們對(duì)企業(yè)構(gòu)造實(shí)行了束手無(wú)策的變革，建立了扁平化和團(tuán)隊(duì)式的構(gòu)造。公司首席執(zhí)行官摩根（Charles Morgan）對(duì)屬下的經(jīng)理人員表示，除非企業(yè)找到一種新的運(yùn)營(yíng)方式，不然永遠(yuǎn)沒(méi)法取得充沛的發(fā)展。 決策的制定進(jìn)程漫長(zhǎng)而繁瑣，因而全部人參與的積極性都很低。 但是，假如一個(gè)公司必需由CEO親身參與制定全部決策，就很難靈敏地滿足全部客戶的需求。Acxiom公司若想在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中獲得搶先，就必需快速反映，掌握隨時(shí)顯示的商機(jī)。 唯有對(duì)企業(yè)文化實(shí)行基本性的革新，才能夠確保公司的生長(zhǎng)壯大。 如何建立一個(gè)顧客至上的企業(yè)文化？更緊要的是，如何對(duì)企業(yè)原有的文化實(shí)行改造，變成以服務(wù)顧客為最高主旨？下列這些出色經(jīng)歷能夠協(xié)助企業(yè)做到這一點(diǎn)。 InMomentum公司CEO兼總裁沃爾德拉（Lynne Waldera）在承受eWEEK雜志采訪時(shí)說(shuō)：他直接把客戶的意見(jiàn)和反應(yīng)與本企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序聯(lián)合了起來(lái)。公司總裁兼CEO沃諾克（John Warnock）每日都會(huì)上網(wǎng)訪問(wèn)顧客聊天室，接著再去Adobe公司的創(chuàng)意與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心。 企業(yè)文化興旺的企業(yè)擁有一套卓有成效的辦法，與客戶建立了親密的聯(lián)系。InMomentum公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，擁有明確企業(yè)文化的企業(yè)，發(fā)展速率要十倍于那些企業(yè)文化不明確的企業(yè)。 0 無(wú)聊 0 憤怒 0 震驚微笑禮儀培訓(xùn)背景：提高微笑禮儀，更好、更快的發(fā)展微笑禮儀。（5）具體社交環(huán)境訓(xùn)練：遇見(jiàn)每一個(gè)熟人或打交道的人都展示自己最滿意的微笑。（3）課前微笑訓(xùn)練：每一次禮儀課前早到一會(huì)兒，與老師、同學(xué)微笑示意，寒暄。F、出門(mén)前，心理暗示“今天我真美、真高興”。D、觀察、比較哪一種微笑最美、最真、最善，最讓人喜歡、接近、回味。B、配合眼部運(yùn)動(dòng)。（5）牙齒暴露法——笑不露齒是微笑；露上排牙齒是輕笑；露上下八顆牙齒是中笑；牙齒張開(kāi)看到舌頭是大笑。（4）習(xí)慣性佯笑——強(qiáng)迫自己忘卻煩惱、憂慮，假裝微笑。（3）口型對(duì)照法——通過(guò)一些相似性的發(fā)音口型，找到適合自己的最美的微笑狀態(tài)。王思齊老師《微笑服務(wù)》課程中的微笑訓(xùn)練部分摘錄——“著名的沃爾瑪微笑標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練課程”微笑訓(xùn)練目標(biāo)：習(xí)慣性富有內(nèi)涵的、善意的、真誠(chéng)的、自信的微笑，如一杯甘醇的美酒，叫人流連酣暢！微笑訓(xùn)練口號(hào)：笑吧，盡情地笑吧！笑對(duì)自己，笑對(duì)他人，笑