【正文】 ，審批通過后正式下發(fā)。六、 關(guān)鍵控制點1 建立預(yù)算執(zhí)行考核制度建立預(yù)算執(zhí)行考核制度，明確公司預(yù)算考核部門、確定預(yù)算考核指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)值，上級考核下級，逐級考核，預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離。四、 流程負(fù)責(zé)崗位財務(wù)管理中心總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。二、 適用范圍整個公司的預(yù)算考核業(yè)務(wù)流程。（）七、 關(guān)鍵控制點相關(guān)資料1 預(yù)算調(diào)整申請l 預(yù)算調(diào)整申請材料(調(diào)整理由、建議方案、調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的影響)2 審核分析l 預(yù)算管理工作機構(gòu)質(zhì)詢調(diào)整材料會議紀(jì)要l 預(yù)算管理工作機構(gòu)的審核分析報告l 年度預(yù)算調(diào)整方案3 審批下達(dá)l 預(yù)算調(diào)整方案審議會議紀(jì)要l 調(diào)整后預(yù)算下達(dá)文件八、 相關(guān)制度及備查文件1 《預(yù)算管理辦法》九、 業(yè)務(wù)流程圖一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)1 預(yù)算考核嚴(yán)格、合理、到位，預(yù)算管理不流于形式。（）2 審核分析預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會。3 審批程序不嚴(yán)格。四、 流程負(fù)責(zé)崗位財務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 部門預(yù)算隨意調(diào)整，預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)。二、 適用范圍整個公司預(yù)算調(diào)整的業(yè)務(wù)流程。2 預(yù)算調(diào)整依據(jù)充分、方案合理。（）5 反饋和報告制度各級預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)及時對預(yù)算發(fā)生的情況向預(yù)算管理工作機構(gòu)報告；預(yù)算管理工作機構(gòu)報告應(yīng)及時向預(yù)算管理委員會和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行制度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標(biāo)的影響；預(yù)算管理委員會也要定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，對存在的問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，提出改進措施和建議，協(xié)調(diào)各預(yù)算執(zhí)行單位采取下一步行動，促進公司全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。有條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)推進和實施預(yù)算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對水平。（）3 重大預(yù)算項目特別關(guān)注制度對于重大預(yù)算項目和事項，應(yīng)明確責(zé)任部門，由該部門密切跟蹤其實施進度和完成情況，并定期向公司管理層進行報告。六、 關(guān)鍵控制點1 資金支付業(yè)務(wù)的審批控制各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門審批付款申請單時，應(yīng)與分配給該業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進行比較審核，防止超過預(yù)算的支出發(fā)生，對超預(yù)算即時進行預(yù)警。3 預(yù)警指標(biāo)、預(yù)警范圍不合理，不能及時發(fā)出預(yù)警信號，無法積極采取應(yīng)對措施。四、 流程負(fù)責(zé)崗位財務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 沒有按照既定預(yù)算執(zhí)行，無法完成經(jīng)營目標(biāo)。二、 適用范圍整個公司預(yù)算執(zhí)行的控制流程。3 預(yù)警指標(biāo)、預(yù)警范圍合理，及時發(fā)出預(yù)警信號，保證積極采取應(yīng)對措施。（）七、 關(guān)鍵控制點相關(guān)資料1 測算預(yù)算目標(biāo)l 公司戰(zhàn)略規(guī)劃l 對公司預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研報告l 對宏觀經(jīng)濟政策等社會環(huán)境的調(diào)研報告l 公司上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告(充分預(yù)計預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化)l 預(yù)算目標(biāo)測算報告2 審議預(yù)算目標(biāo)l 預(yù)算委員會論證審定預(yù)算目標(biāo)會議紀(jì)要3 審批預(yù)算目標(biāo)l 董事會審批預(yù)算目標(biāo)會議決議4 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)l 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)文件5 擬訂預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策l 預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策文件6 審批l 預(yù)算管理委員會審批預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策會議紀(jì)要7 下達(dá)分解預(yù)算目標(biāo)及編制政策l 下達(dá)分解預(yù)算目標(biāo)及編制政策文件8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案l 編制計劃（預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計、編制范圍、編制方法、預(yù)算編制時間）l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算編制會議紀(jì)要l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算材料（預(yù)算表、文字說明）9 預(yù)算審查平衡l 預(yù)算管理工作機構(gòu)組織召開預(yù)算平衡會議會議紀(jì)要10 修改預(yù)算草案l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算修正會議紀(jì)要l 修正后預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算材料（預(yù)算表、文字說明）11 匯總編制全面預(yù)算草案l 預(yù)算管理工作機構(gòu)組織召開審議論證修正后預(yù)算會議紀(jì)要l 修正后總預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議報告12 審議預(yù)算草案l 預(yù)算管理委員會組織召開審議修正后預(yù)算會議紀(jì)要l 形成公司年度全面預(yù)算草案，提交董事會13 預(yù)算審批l 董事會審批預(yù)算會議決議l 股東大會追加審批決議14 預(yù)算下達(dá)l 公司全面預(yù)算下達(dá)文件15 預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實l 各預(yù)算責(zé)任中心的季度、月度預(yù)算l 各預(yù)算責(zé)任中心細(xì)化落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位和每個人的預(yù)算八、 相關(guān)制度及備查文件1 《預(yù)算管理辦法》九、 業(yè)務(wù)流程圖一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)1 按照既定預(yù)算執(zhí)行，保證完成經(jīng)營目標(biāo)。（）14 預(yù)算下達(dá)每年12月份，公司全面預(yù)算經(jīng)審議批準(zhǔn)后應(yīng)及時以文件形式下達(dá)執(zhí)行。（）13 審批預(yù)算草案董事會審核全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。（）11 匯總編制全面預(yù)算草案預(yù)算管理工作機構(gòu)根據(jù)各責(zé)任中心經(jīng)修正調(diào)整后逐級匯總上報的預(yù)算草案，匯總編制整個公司的全面預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會。（）9 預(yù)算審查平衡預(yù)算管理工作機構(gòu)進行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預(yù)算草案。（）7 下達(dá)分解預(yù)算目標(biāo)及編制政策經(jīng)預(yù)算管理委員會審定后,預(yù)算指標(biāo)連同編制政策層層下達(dá)至各預(yù)算責(zé)任中心。第六、確定合適的全面預(yù)算編制時間。第五、預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計控制。第三、按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。第二、編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。（）5 擬訂預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策第一、全面性控制。（）3 審批預(yù)算目標(biāo)董事會審批預(yù)算目標(biāo)。六、 關(guān)鍵控制點1 測算預(yù)算目標(biāo)每年11月份，預(yù)算管理工作機構(gòu)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合對預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，測算下一年度的全面預(yù)算目標(biāo)。14 全面預(yù)算下達(dá)不力，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。12 全面預(yù)算未經(jīng)研究論證，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。10 修改預(yù)算草案未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批。8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批。6 預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策未經(jīng)適當(dāng)審議。預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。5 預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。3 預(yù)算目標(biāo)未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批。四、 流程負(fù)責(zé)崗位財務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 預(yù)算目標(biāo)編制不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。二、 適用范圍整個公司預(yù)算目標(biāo)的測算、審議、審批和下達(dá)流程，還包括擬定、審批和下達(dá)預(yù)算目標(biāo)的分解方案及預(yù)算編制政策等流程。14 全面預(yù)算下達(dá)有力，使預(yù)算執(zhí)行或考核有據(jù)可查。12 全面預(yù)算經(jīng)研究論證，使預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性、合理性和可行性。10 修改預(yù)算草案經(jīng)適當(dāng)審批或授權(quán)審批。8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案經(jīng)適當(dāng)審批或授權(quán)審批。6 預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策經(jīng)預(yù)算管理委員會適當(dāng)審議。預(yù)算編制方法選擇恰當(dāng)，或強調(diào)采用多種方法，使預(yù)算目標(biāo)科學(xué)和可行。5 預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計完整、合理、科學(xué)，使預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進績效考評等方面的功能有效發(fā)揮。3 預(yù)算目標(biāo)經(jīng)董事會適當(dāng)審批或授權(quán)審批。（）七、 關(guān)鍵控制點相關(guān)資料1 公司的全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)成立文件2 全面預(yù)算基本管理制度3 全面預(yù)算工作管理制度4 全面預(yù)算責(zé)任管理制度5 各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限表八、 現(xiàn)有制度及備查文件1 《預(yù)算管理辦法》九、 業(yè)務(wù)流程圖一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)1 編制完整、合理、科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進績效考評等方面的功能有效發(fā)揮。4 明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機制預(yù)算管理工作機構(gòu)，在建立健全全面預(yù)算管理體制的基礎(chǔ)上，進一步梳理、制定預(yù)算管理工作流程，按照不相容職務(wù)相互分離的原則細(xì)化各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限，明確預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準(zhǔn)制度與程序。3 劃分全面預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算管理工作機構(gòu)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)，劃分全面預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算管理工作機構(gòu)設(shè)在財會部門，其主任由財務(wù)總監(jiān)兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有房地產(chǎn)規(guī)劃、工程管理、人力資源、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門人員參加。（）預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)一般是：（1）制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等；（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；（4）下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；（5）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；（6）審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進行審批；（7）審議預(yù)算考核和獎懲方案；（8）對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進行考核；（9）其他全面預(yù)算管理事宜。預(yù)算管理委員會成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成，總會計師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。5 全面預(yù)算管理無章可循，未能真正發(fā)揮作用。3 預(yù)算執(zhí)行單位劃分不合理，預(yù)算工作無法開展。四、 流程負(fù)責(zé)崗位公司財務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 缺乏預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算工作無法開展。二、 適用范圍預(yù)算組織和相應(yīng)配套授權(quán)批準(zhǔn)機制以及預(yù)算工作協(xié)調(diào)機制的建立。4 明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機制。2 設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)。戰(zhàn)略規(guī)劃部則將其經(jīng)驗和教訓(xùn)轉(zhuǎn)化成項目工作指導(dǎo)，制成培訓(xùn)教材和相應(yīng)的規(guī)范要求。戰(zhàn)略規(guī)劃中心須隨時跟蹤。（、）4 執(zhí)行執(zhí)行開始前須做好計劃，即有《項目規(guī)劃書》，使用項目規(guī)劃技術(shù)做好詳細(xì)計劃。（（）3 審批總裁審批同樣要組織專家集體論證，側(cè)重從公司宏觀戰(zhàn)略層面審視項目。（）2 初審戰(zhàn)略規(guī)劃中心首先要審查項目建議書的要素是否齊全，草擬過程是否符合要求。項目建議書中必須說明要實現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)，方便評估其必要性；同時要說明項目目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，方便評估其可行性。5 項目實施未遵循有關(guān)法律、法規(guī)的要求及合同的約定，導(dǎo)致企業(yè)遭受政府處罰或面臨法律糾紛，引起經(jīng)濟損失和信譽損失。3 投資業(yè)務(wù)記錄不真實、準(zhǔn)確、完整，導(dǎo)致財務(wù)報告錯報。四、 流程負(fù)責(zé)崗位戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 對宏觀經(jīng)濟、市場需求和競爭分析把握不準(zhǔn)確，市場調(diào)查和項目論證不充分，造成投資失誤，或?qū)е峦顿Y損失。二、 適用范圍整個公司所有項目的投資管理業(yè)務(wù)流程。 4 加強對公司投資項目的監(jiān)管和過程控制，確保投資項目有效運營。2 確保投資方案經(jīng)恰當(dāng)審批，審批實行集體決策審議，提高投資決策的科學(xué)性。（）5 審批戰(zhàn)略規(guī)劃分解重點關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃分解中的注意事項的是否得到了考慮，是否達(dá)到了充分條件。（、）4 戰(zhàn)略規(guī)劃分解戰(zhàn)略規(guī)劃分解包括目標(biāo)和工作計劃。（）3 審批戰(zhàn)略規(guī)劃草案邀請相關(guān)專員參與，集思廣益，確保不遺漏重要因素。征求了全體員工的意見，并記錄在案。六、 關(guān)鍵控制點1 調(diào)研企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。4 戰(zhàn)略分解走形式。3 戰(zhàn)略規(guī)劃不能在內(nèi)部得到認(rèn)可。2 戰(zhàn)略規(guī)劃殘缺不全。在市場環(huán)境調(diào)研階段，未采用數(shù)據(jù)分析或數(shù)據(jù)的來源不真實全面，憑經(jīng)驗做規(guī)劃。6 戰(zhàn)略規(guī)劃中包括了規(guī)劃調(diào)整的觸發(fā)點和程序。4 戰(zhàn)略規(guī)劃中包含工作推進機制保障的內(nèi)容。2 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中征求了全體員工的意見，并記錄在案。二、 適用范圍戰(zhàn)略規(guī)劃制定、調(diào)整、分解過程。（）7 考核兌現(xiàn)各部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)與下級事先約定的《崗位考核表》，填寫考核結(jié)果，根據(jù)獎懲制度，兌現(xiàn)獎懲。（）5 落實工作各部門、崗位在落實工作中，應(yīng)做好記錄，特別是《非正常情況記錄》，提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以便取得各部門、崗位對存在問題的共識，共同制定和實施解決辦法。保證工作無遺漏，上級每項工作計劃都有下級工作計劃的支持，資源得到充分供應(yīng)。（）2 確定組織架構(gòu)、崗位職責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)《戰(zhàn)略規(guī)劃書》提出組織架構(gòu)調(diào)整和崗位職責(zé)的建議，由總裁審批后交由董事會戰(zhàn)略委員會審查，再交董事會審定，并制作《組織架構(gòu)圖》《崗位說明書》《崗位權(quán)限表》下發(fā)。而且沒有制度文本，就不能遵照一定的規(guī)范去做，經(jīng)驗無法總結(jié)沉淀，相同的問題就會一而再地出現(xiàn)。6 文本控制缺失。沒有書面工作計劃，很可能造成工作遺漏。沒有獎懲或獎懲不公平，無法調(diào)動人員的積極性。企業(yè)戰(zhàn)略將無法落地實施，整個企業(yè)失去一致的努力方向。各部門和崗位推諉扯皮，工作無法正常開展。無法在盡可能大的空間范圍和時間跨度中最大程度聚焦企業(yè)資源。5 出現(xiàn)過的問題有記錄和分析，并有制度規(guī)范。3 計劃的工作在期限內(nèi)能得到有形的成果。三、 成功測評標(biāo)準(zhǔn)1 層級書面工作計劃中無重大漏項。第三篇 關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)部控制規(guī)范第五章 工作推進一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)促進公司各級管理者的各項工作能夠快速、高效地推進。序號13部門名稱副總裁（房地產(chǎn)）簡稱無部門職能：負(fù)責(zé)房地產(chǎn)板塊的全面管理工作。職能：1. 組織分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析； 2. 組織制定公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；3. 組織制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃；4. 組織分解年度經(jīng)營目標(biāo),會同各部門確立年度關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值,形成各部門年度業(yè)績合同和考核方案；5. 組織設(shè)計公司組織架構(gòu)、核心流程和各部門職能的劃分；6. 指導(dǎo)、督促、推動、協(xié)助各副總裁和職能部門規(guī)劃各自業(yè)務(wù)，保證其與企業(yè)規(guī)劃的一致性；7. 組織評審公司的重點投資及建設(shè)項目，組織編寫可行性行研究報告及商業(yè)計劃書；8. 組織進行