建設(shè)工程監(jiān)理組織管理模式概述-文庫吧資料
2025-06-29 01:14本頁面
【正文】 種形式保持了直線制組織統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚的優(yōu)點(diǎn)，又保持了職能制組織目標(biāo)管理專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)；其缺點(diǎn)是職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路線長。 職能制監(jiān)理組織形式，是在監(jiān)理機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立一些職能部門，各職能部門在本職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮。對于小型建設(shè)工程，可以采用按專業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式。這種組織形式適用于能劃分為若干相對獨(dú)立的子項目的大中型建設(shè)工程。并且項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的監(jiān)理人員應(yīng)專業(yè)配套、數(shù)量滿足建設(shè)工程監(jiān)理工作的需要。 監(jiān)理人員的選擇除應(yīng)考慮個人素質(zhì)外，還應(yīng)考慮人員總體構(gòu)成的合理性與協(xié)調(diào)性。 (4)制定崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)。 (3)項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)部門劃分。 (2)合理確定管理層次與管理跨度。 (1)選擇組織結(jié)構(gòu)形式。 四、項目監(jiān)理機(jī)構(gòu) (一) 建立項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的步驟（☆☆☆） 制定總目標(biāo)并明確劃分監(jiān)理機(jī)構(gòu)的分解目標(biāo)。 。監(jiān)理工程師應(yīng)對承建單位在工程建設(shè)中的建設(shè)行為進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)理。(2)總監(jiān)理工程師是工程監(jiān)理的權(quán)力主體，全面領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)工程的監(jiān)理工作。 。 項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)及時從兩方面進(jìn)行監(jiān)理工作總結(jié)：(1)向業(yè)主提交的監(jiān)理工作總結(jié)；(2)向監(jiān)理單位提交的監(jiān)理工作總結(jié)。 ，簽署建設(shè)工程監(jiān)理意見 建設(shè)工程施工完成以后，監(jiān)理單位應(yīng)在正式驗交前組織竣工預(yù)驗收，并應(yīng)參加業(yè)主組織的工程竣工驗收，簽署監(jiān)理單位意見。 總監(jiān)理工程師在組建項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)時，應(yīng)根據(jù)監(jiān)理大綱內(nèi)容和簽訂的委托監(jiān)理合同內(nèi)容組建，并在監(jiān)理規(guī)劃和具體實施計劃執(zhí)行中進(jìn)行及時的調(diào)整。 (二) 建設(shè)工程監(jiān)理實施程序（☆☆☆） ，成立項目監(jiān)理機(jī)構(gòu) 監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)建設(shè)工程的規(guī)模、性質(zhì)、業(yè)主對監(jiān)理的要求．委派稱職的人員擔(dān)任項目總監(jiān)理工程師。在這種模式下，監(jiān)理工程師需具備較全面的知識，做好合同管理工作。前者的優(yōu)點(diǎn)是監(jiān)理單位可以對設(shè)計階段和施工階段的工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制統(tǒng)籌考慮，合理總體規(guī)劃協(xié)調(diào)，更可使監(jiān)理工程師掌握設(shè)計思路與設(shè)計意圖，有利于施工階段的監(jiān)理工作。采用這種模式，監(jiān)理單位對象相對單一，便于管理，但缺少一個對建設(shè)工程進(jìn)行總體規(guī)劃與協(xié)調(diào)控制的監(jiān)理單位。這種模式要求被委托的監(jiān)理單位應(yīng)該具有較強(qiáng)的合同管理與組織協(xié)調(diào)能力，并能做好全面規(guī)劃工作。 (2)項目總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險相對較大。 合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，進(jìn)度控制也有利。 (四)項目總承包管理模式（☆） 所謂項目總承包管理是指業(yè)主將工程建設(shè)任務(wù)發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實施中進(jìn)行項目管理。 (2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小，往往導(dǎo)致合同價格較高。 (3)利于投資控制，可以提高項目的經(jīng)濟(jì)性，但這并不意味著項目總承包的價格低。 (1)合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。競爭相對不甚激烈，總包單位都要在分包報價的基礎(chǔ)上加收管理費(fèi)向業(yè)主報價。不僅不能將設(shè)計階段與施工階段搭接，而且施工招標(biāo)需要的時間也較長。 (4)有利于工期控制。 (3)有利于質(zhì)量控制。 (2)有利于投資控制。 (二)設(shè)計或施工總分包模式（☆☆） 所謂設(shè)計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設(shè)計或施工任務(wù)發(fā)包給一個設(shè)計單位或一個施工單位作為總包單位，總包單位可以將其部分任務(wù)再分包給其他承包單位。 (2)投資控制難度大。合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機(jī)會競爭。合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。設(shè)計階段與施工階段形成搭接關(guān)系。 分解任務(wù)與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應(yīng)考慮工程情況、市場情況、貸款協(xié)議要求等因素。 要取得好的效應(yīng)，就要主動研究規(guī)律，堅決按規(guī)律辦事。 組織管理者的重要任務(wù)就在于使組織機(jī)構(gòu)活動的整體效應(yīng)大于其局部效應(yīng)之和。組織機(jī)構(gòu)既要有相對的穩(wěn)定性，又要具有一定的適應(yīng)
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