華為治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)-文庫(kù)吧資料
2025-06-28 22:50本頁(yè)面
【正文】 配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個(gè)人總股本的1/4，對(duì)于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場(chǎng)受到影響，同時(shí)和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場(chǎng)。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變。華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策：(1)新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場(chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競(jìng)爭(zhēng)者需要大量科研投入，加上當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯(lián)合建立的27個(gè)合資公司，“通過建立利益共同體，達(dá)到鞏固市場(chǎng)，拓展市場(chǎng)和占名領(lǐng)市場(chǎng)之目的”，這些合資公司大量吸納郵電系統(tǒng)員工入股，緩解了資金匱乏的矛盾，起初放在一個(gè)虛設(shè)的新技術(shù)公司工會(huì)名下，后與員工股份放在一起。員工出15％，其余由公司擔(dān)保以個(gè)人名義向銀行貸款。70％，最低10％。員工 持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾”決定。員工股份的另一個(gè)來源是公司無息借款給員工，逐步償還。員工持股并不是讓員工現(xiàn)金入股，而是以獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股，獎(jiǎng)金不發(fā)到個(gè)人，自愿參股，通過配股兌現(xiàn)。股份公司的員工集體持股,由兩個(gè)公司的工會(huì)持股，2001年改為一個(gè)公司的工會(huì)持股，％，％。1987年任正非等6人在創(chuàng)建華為公司時(shí)，6人均衡持股，資本金21000元，員工14人。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構(gòu)成。二、華為股權(quán)結(jié)構(gòu)演變歷史華為技術(shù)有限公司（下稱“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。《走出華為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！币晃辉u(píng)論家說：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。華為的高薪是業(yè)界最追捧和艷羨的，其來源于總裁任正非的企業(yè)精神。支撐性功能組織（FUs）是為支撐公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)，提供資源和策略性支持的組織，包括財(cái)經(jīng)體系、人力資源部、法務(wù)部、流程與IT管理部、企業(yè)發(fā)展部等。各大客戶系統(tǒng)部，通過承接公司戰(zhàn)略、匹配客戶戰(zhàn)略，制定和實(shí)施客戶關(guān)系管理策略、資源牽引與組織、關(guān)注行業(yè)環(huán)境變化及競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)等，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)部經(jīng)營(yíng)和客戶滿意度的達(dá)成。市場(chǎng)單元組織（MUs）是公司從線索到回款流程的責(zé)任人，通過強(qiáng)化區(qū)域的運(yùn)營(yíng)管理和能力建設(shè)，確保公司戰(zhàn)略在區(qū)域的有效落實(shí)，包括地區(qū)部、大客戶系統(tǒng)部等。業(yè)務(wù)單元組織（BUs）為公司提供有競(jìng)爭(zhēng)力、低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。華為研發(fā)組織包括位于深圳的研發(fā)部門，以及全球17個(gè)研發(fā)中心。公司組織結(jié)構(gòu)是矩陣式架構(gòu)，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織(Business Units, BUs)、市場(chǎng)單元組織(Market Units, MUs)、交付支撐平臺(tái)和支撐性功能組織(Function Units, FUs)等組織構(gòu)成，以支持公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。監(jiān)事會(huì)由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。 公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)下設(shè)戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)、變革指導(dǎo)委員會(huì)及產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)，分別就公司中長(zhǎng)期發(fā)展，公司戰(zhàn)略與客戶方面，管理公司業(yè)務(wù)變革和產(chǎn)品投資方面的問題，為公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)提供決策支持。 制定信息安全，特別是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的總體方針和原則。 批準(zhǔn)各產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶群及主要功能部門的計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效目標(biāo)。 審議并向財(cái)經(jīng)委員會(huì)建議資本結(jié)構(gòu)計(jì)劃及金融投資計(jì)劃，包括重要的資本支出、兼并、收購(gòu)、剝離及新市場(chǎng)的投資。公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)：董事會(huì)委任公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行公司日常經(jīng)營(yíng)管理工作，是公司日常經(jīng)營(yíng)的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)。 人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?審議公司
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