【正文】 這樣談出自己的體會。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會再有第二次機會。基于一切以為客戶服務為重和對員工的信任，海底撈給一線服務員的授權很大，包括可以為客戶免單的權力?！安灰驗檫@點小事情把員工的積極性給挫傷了，一個服務員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。袁華強覺得這事可能是客人要酒，服務員太忙，忘了；后來客人再要的時候，服務員為了避免客人不滿，就來不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺提酒了。在接受采訪的當天，袁華強剛剛召開了一個會議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發(fā)現(xiàn)時多時少。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。 將成本盡量后移，實現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б妫粚⑸a與服務剝離，分別實現(xiàn)標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優(yōu)。在餐飲業(yè)的成本結構里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優(yōu)質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對營業(yè)額提升的最大貢獻了。 配送中心以規(guī)模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業(yè)額的擺臺面積。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產任務。  海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。像他這樣內部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉10分鐘基本上就會有個判斷。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。”他所說的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。 海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學?！? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴張嗎？ 追求滿意度  “店長不對門店的營業(yè)額負責。 轉自哈佛商業(yè)評論 第二篇：海底撈的商業(yè)模式 下午不到5點，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網(wǎng)服務。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經(jīng)驗。當然，其他可以通過標準化提高效率、降低成本的地方也一定不能放過，那么海底撈模式的復制應該能夠成為現(xiàn)實?！　』氐椒绽麧欐溊碚?，海底撈做好了員工滿意度這個循環(huán)，自然而然地良性傳導到了顧客滿意度循環(huán)，客戶是很滿意海底撈服務的，于是下一個環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)，企業(yè)獲得了應有的收益，又會重新良性作用于員工滿意度循環(huán)，如此環(huán)環(huán)相扣，便是海底撈服務取勝的秘密。從模型我們可以發(fā)現(xiàn)，服務利潤鏈由以下幾個循環(huán)構成：分別是員工能力循環(huán)，員工滿意度循環(huán)，顧客忠誠度循環(huán)，企業(yè)盈利循環(huán)。利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務價值（服務內容和過程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。3. 保持績效評估和顧客需要的一致性激發(fā)一線員工的熱情。最優(yōu)秀的領導者為員工提供一個良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學習，可以分享才干。成功地激勵團隊中的每個成員。任何流程和制度只有根據(jù)實際情況靈活運用才能發(fā)揮出最好的效果，所以充分調動每個人的主觀能動性，激發(fā)出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業(yè)成功管理的靈魂。讓員工認可公司，快樂工作，用自然的微笑、發(fā)自內心的微笑，將顧客當作親友般照料，這是海底撈一系列人力資源管理與開發(fā)實踐的自然邏輯結果。員工是企業(yè)的資本，“海底撈”的核心競爭力是以“人”為本，即給員工最優(yōu)厚的員工福利和最好的職業(yè)激勵規(guī)劃，每個人都可以在這個企業(yè)感覺到，自己是命運的主人。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望?！　∶献佑醒裕壕暢既缡肿悖瑒t臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的?！　? 管理層除了財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務員做起。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。晉升制度是海底撈服務差異化戰(zhàn)略的核心保障?！　『５讚圃醋砸痪€員工所見、所聞，并發(fā)自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”　　這是一個理念先行，項目隨后的企業(yè)。心理學證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強?！　∽尶腿藵M意不可能完全考標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場靠自己的判斷完成?！　≡趺床拍茏岊櫩腕w會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務?！　∷裕晏美锏娜诵曰芾砗头占由虾髲N的標準化生產和支撐，海底撈把人性化和標準化結合得很好，同時發(fā)揮各自優(yōu)勢，相互結合起來，就成了如今的“海底撈模式”，未來這種模式也必將是海底撈不斷發(fā)展壯大的核心要素?！　×硗?，海底撈的后廚配備了自動的火鍋加湯設備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈從火鍋底料、原料、輔料的采購、制作、配送，以及洗碗等一系列后廚工作都已經(jīng)標準化、流水線化和信息化?！　藴驶寒斎?，在這些人性化管理的背后，還是離不開標準化管理的影子?！　∪诵曰簡T工的體驗最真實，海底撈給員工提供了處于行業(yè)中高水準的工薪水平，同時提供了良好的食宿條件，通過工資和福利實現(xiàn)了提高員工敬業(yè)度的基本因素，而更重要的是，海底撈給了員工足夠的尊重（如年假、宿舍、創(chuàng)意命名權等），還給了每個員工足夠的希望和發(fā)展的通道。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結果創(chuàng)新就不斷涌出來了。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意?！　÷斆鞯墓芾碚吣茏寙T工的大腦為他工作。大區(qū)經(jīng)理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字?？?，無師自通的海底撈又勝了一籌。打仗親兄弟，上陣父子兵。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律?！　“褑T工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網(wǎng)?！庇弥袊焦芾韥矶x的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務均可謂之“人性化”，這個價值轉移的過程簡而述之，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個很簡單的邏輯?！　∫敕兆龅煤?就需要員工首先樂意為顧客服務,所以從一開始,善待員工就是張勇在內部管理中的一個導向。餐廳里的服務員很多，卻沒有經(jīng)理模樣的人大搖大擺來回巡視，同樣的服裝和發(fā)型，同樣的熱情與真誠。三．海底撈餐廳的成功經(jīng)驗　　對海底撈的金牌服務，首先是在阿姨送水果又送雜志的熱情，以及洗手間的酒店式體驗中感受到的，然后才發(fā)現(xiàn)，其實貼心的服務一直縈繞在你的身邊，擦皮鞋和美甲服務只是令人驚喜的開始，海底撈的成功不只是細心。因此，海底撈流傳這樣一個說話，農民工的晉升機會比MBA大。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200－2000元不等的獎勵。4．員工管理獨特　　%，而海底撈員工的流失率大約是10%。特別值得一提的是，3元一位的黑芝麻花生豆?jié){,甘甜檸檬水,勝似王老吉的涼茶不僅都可以品嘗且能無限續(xù)杯.3. 物美價廉海底撈所有的菜品都是可以叫半份的，半份半價，如果4人左右半分已經(jīng)很夠了。，特色突出　　海底撈