【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理的系統(tǒng)工程之中。任何流程和制度只有根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用才能發(fā)揮出最好的效果，所以充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，激發(fā)出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業(yè)成功管理的靈魂。海底撈的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴(yán)格的規(guī)章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發(fā)普通員工的創(chuàng)造性和主人翁意識(shí)，激發(fā)他們的潛能。成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員。為員工創(chuàng)造一個(gè)新的工作氛圍，讓員工更有動(dòng)力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長(zhǎng)，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號(hào)施令和評(píng)估績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。3. 保持績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性激發(fā)一線員工的熱情。真正激發(fā)一線熱情，還有一個(gè)關(guān)鍵的修煉是：保持績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性。利潤(rùn)是由客戶的忠誠(chéng)度決定的，忠誠(chéng)的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來(lái)超常的利潤(rùn)空間；客戶忠誠(chéng)度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值（服務(wù)內(nèi)容和過(guò)程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠(chéng)度決定了服務(wù)價(jià)值。簡(jiǎn)言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發(fā)現(xiàn)，服務(wù)利潤(rùn)鏈由以下幾個(gè)循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)，員工滿意度循環(huán)，顧客忠誠(chéng)度循環(huán)，企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線，四個(gè)循環(huán)之間又相互作用?！　』氐椒?wù)利潤(rùn)鏈理論，海底撈做好了員工滿意度這個(gè)循環(huán)，自然而然地良性傳導(dǎo)到了顧客滿意度循環(huán)，客戶是很滿意海底撈服務(wù)的，于是下一個(gè)環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)，企業(yè)獲得了應(yīng)有的收益，又會(huì)重新良性作用于員工滿意度循環(huán)，如此環(huán)環(huán)相扣，便是海底撈服務(wù)取勝的秘密。　　通過(guò)服務(wù)利潤(rùn)鏈這一理論的指引，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導(dǎo),那么，只要我們做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié)，自然會(huì)帶來(lái)客戶滿意和公司受益。當(dāng)然，其他可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化提高效率、降低成本的地方也一定不能放過(guò)，那么海底撈模式的復(fù)制應(yīng)該能夠成為現(xiàn)實(shí)。海底撈的管理智慧 在過(guò)去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。 1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣(mài)起了麻辣燙。14年過(guò)去，海底撈在全國(guó)6個(gè)省市開(kāi)了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T(mén)，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問(wèn)題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。 人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺(jué)公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額。沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱(chēng)為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。 轉(zhuǎn)自哈佛商業(yè)評(píng)論 第二篇：海底撈的商業(yè)模式 下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。 海底撈在每個(gè)門(mén)店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車(chē)等服務(wù)，每個(gè)門(mén)店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。 海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校…… 如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營(yíng)能掙多少錢(qián)，有能力擴(kuò)張嗎？ 追求滿意度  “店長(zhǎng)不對(duì)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)?！焙５讚曝?fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說(shuō)，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)?！彼f(shuō)的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬(wàn)元起家，今天已經(jīng)開(kāi)設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。 與業(yè)內(nèi)通行的以營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)來(lái)考核店長(zhǎng)不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒(méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說(shuō)了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷?！痹A強(qiáng)說(shuō)。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來(lái)的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門(mén)店的前廳干部都是從基層干起來(lái)的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過(guò)洗碗、門(mén)迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的干部，多年來(lái)積累形成的直覺(jué)和判斷力，讓他們覺(jué)得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿意度這種東西。 成本后移 與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門(mén)配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購(gòu)來(lái)的蔬菜，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫(kù)，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過(guò)消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對(duì)蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門(mén)品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門(mén)店的配送數(shù)量分別裝箱歸類(lèi)放入冷庫(kù)，在當(dāng)天下午經(jīng)由專(zhuān)門(mén)消毒后的保鮮車(chē)配送到達(dá)各個(gè)門(mén)店。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門(mén)店的廚房工作變得相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱(chēng)量后裝盤(pán)上桌。  海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門(mén)店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司。為了盡可能降低庫(kù)存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過(guò)各個(gè)門(mén)店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都不菲，但專(zhuān)業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門(mén)店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門(mén)店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門(mén)店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門(mén)店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門(mén)店的餐桌。 配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營(yíng)好門(mén)店。海底撈很重視門(mén)店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長(zhǎng)不對(duì)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營(yíng)業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說(shuō)的“海底撈整個(gè)的管理水平對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。 除了配送中心，海底撈在門(mén)店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^(guò)機(jī)器來(lái)盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。 最終的魔鬼是翻臺(tái)率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門(mén)店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來(lái)的超額翻臺(tái)率就意味著利潤(rùn)。同時(shí)，滿意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。 將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б?；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實(shí)行呢？ 信任與平等  海底撈的員工很少?gòu)纳鐣?huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來(lái)的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無(wú)論好的或是壞的，都容易蔓延和生長(zhǎng)。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開(kāi)了一個(gè)會(huì)議，起因是一些門(mén)店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤(pán)點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)多時(shí)少。有人提議應(yīng)該加大對(duì)相