【文章內(nèi)容簡介】 管理的系統(tǒng)工程之中。任何流程和制度只有根據(jù)實際情況靈活運用才能發(fā)揮出最好的效果，所以充分調(diào)動每個人的主觀能動性，激發(fā)出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業(yè)成功管理的靈魂。海底撈的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規(guī)章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發(fā)普通員工的創(chuàng)造性和主人翁意識，激發(fā)他們的潛能。成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創(chuàng)造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導者為員工提供一個良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學習，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實現(xiàn)目標。3. 保持績效評估和顧客需要的一致性激發(fā)一線員工的熱情。真正激發(fā)一線熱情，還有一個關(guān)鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務價值（服務內(nèi)容和過程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發(fā)現(xiàn)，服務利潤鏈由以下幾個循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)，員工滿意度循環(huán)，顧客忠誠度循環(huán)，企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線，四個循環(huán)之間又相互作用?！　』氐椒绽麧欐溊碚?，海底撈做好了員工滿意度這個循環(huán)，自然而然地良性傳導到了顧客滿意度循環(huán)，客戶是很滿意海底撈服務的，于是下一個環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)，企業(yè)獲得了應有的收益，又會重新良性作用于員工滿意度循環(huán)，如此環(huán)環(huán)相扣，便是海底撈服務取勝的秘密?！　⊥ㄟ^服務利潤鏈這一理論的指引，只要服務企業(yè)真正愿意站在一個長期發(fā)展的角度來進行運營，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導,那么，只要我們做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié)，自然會帶來客戶滿意和公司受益。當然，其他可以通過標準化提高效率、降低成本的地方也一定不能放過，那么海底撈模式的復制應該能夠成為現(xiàn)實。海底撈的管理智慧 在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。 1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。 人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。 轉(zhuǎn)自哈佛商業(yè)評論 第二篇：海底撈的商業(yè)模式 下午不到5點，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網(wǎng)服務。 海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。 海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學?！? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴張嗎？ 追求滿意度  “店長不對門店的營業(yè)額負責。”海底撈負責北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強這樣說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業(yè)額負責?！彼f的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設了30家分店，年營業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。 與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會有個判斷?！痹A強說。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從1999年進入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。 成本后移 與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進入清洗機床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產(chǎn)使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標準分量稱量后裝盤上桌。  海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產(chǎn)任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設定了1000多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達各門店的餐桌。 配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負責的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對營業(yè)額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業(yè)額負責”的原因吧。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設備，以最大程度地減少員工的工作量?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。 最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優(yōu)質(zhì)服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。 將成本盡量后移，實現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б?；將生產(chǎn)與服務剝離，分別實現(xiàn)標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實行呢？ 信任與平等  海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。在接受采訪的當天，袁華強剛剛召開了一個會議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發(fā)現(xiàn)時多時少。有人提議應該加大對相