【正文】 理為核心的項目成本控制體系；建立成本管理責(zé)任制；將施工任務(wù)型的工作包及項目單元的成本責(zé)任落實到工作隊。工程項目投資控制中的技術(shù)與方法：工程項目的投資估算；工程項目經(jīng)濟(jì)評價；價值工程（又稱價值分析，是運用集體的智慧和有組織的活動，著重對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析，使之以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，從而提高產(chǎn)品價值的一套科學(xué)的經(jīng)濟(jì)分析方法）；限額設(shè)計（就是按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計中的不合理變更，保證總投資限額不被突破）；工程建設(shè)設(shè)計概算、施工圖預(yù)算及標(biāo)底的編制與審查；投資偏差分析。成本控制的主要工作：成本計劃工作、成本監(jiān)督工作、成本跟蹤工作、成本診斷工作、其他工作。工程項目在實施階段，其有效管理的關(guān)鍵在于設(shè)計、開發(fā)和實施良好運行的成本與控制系統(tǒng)，以保證管理者獲得實際工程的反饋信息。成本控制與進(jìn)度、質(zhì)量控制的差別：成本控制的不確定性較大，工程項目進(jìn)度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大，而成本的精確度不高，成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。8 工程項目成本控制工程項目的成本控制是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。不采取特別的措施，在目前進(jìn)度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。解決進(jìn)度拖延的措施：采取積極的措施趕工，以彌補或部分彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。若出現(xiàn)拖后，則必須在當(dāng)前狀態(tài)的基礎(chǔ)上，分析預(yù)測未來工程項目進(jìn)度，以及對項目總工期的影響。工程項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較方法有：橫道圖比較法、前鋒線比較法、S形曲線比較法、香蕉形曲線比較法、用網(wǎng)絡(luò)反映工程進(jìn)度狀況。工程項目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等，主要任務(wù)就是按計劃進(jìn)行實施，控制計劃的執(zhí)行，按期完成工程項目實施的任務(wù)，最終實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。7 工程項目進(jìn)度控制工程項目進(jìn)度控制是指在經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上實施工程各項具體工作，在一定的控制期內(nèi)檢查實際進(jìn)度完成情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷如此循環(huán)，直至工程項目竣工驗收。變更的處理：變更決定要盡可能快；變更指令作出后，應(yīng)迅速、全面、系統(tǒng)地落實變更指令。控制或減少工程變更的主要手段就是加強工程項目策劃的完備性，目標(biāo)先進(jìn)合理性，技術(shù)設(shè)計的正確性以及實施方案和實施計劃的科學(xué)性與可行性等方面的工作。工程項目控制的主要工作：工程項目的投入管理；轉(zhuǎn)換過程的控制；信息反饋與對比；偏差的分析；采取糾偏措施。項目前期與實施階段的控制效果不同，方法與手段也有較大差別，但兩個階段的控制都極為重要，都必須得到重視。工程項目控制點矛盾性：控制措施越早作出，對工程、對成本（投資）影響越大越有效；但在項目早期對項目的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求、實施方法等各方面的目標(biāo)尚未明確，或沒有足夠的說明，使實施控制的依據(jù)不足，項目前期的控制工作比較困難。工程項目控制特征：項目管理主要采用目標(biāo)管理，目標(biāo)是控制的靈魂，控制是目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段；投入與實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)多，實施難度很大，沒有良好的、有效的控制，項目很難取得成功；工程項目參加單位多，項目的順利實施需要將它們在組織上、時間上、空間上以及協(xié)調(diào)上形成一個有機(jī)整體；許多工程項目的參加單位因工地條件而分散，給項目的控制帶來了新的挑戰(zhàn)；工程項目在實施過程中干擾因素太多，容易造成實施過程偏離項目的目標(biāo)，偏離計劃?？刂频倪^程即PDCA循環(huán)，plan計劃，do執(zhí)行，check檢查，action處理。6 工程項目實施控制控制是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作。資源計劃過程:在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量；資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價；確立各種資源使用的約束條件；在工程項目時間進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃；確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排；確定項目的后勤保障體系。資源在工程項目管理中的影響包括：安排邏輯關(guān)系和工作任務(wù)時要考慮資源的限制和資源資源的供應(yīng)過程對工期的影響；網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)按實際資源限制要求進(jìn)行調(diào)整；成套生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)、供應(yīng)、安裝是整個項目計劃的重點內(nèi)容；資源計劃必須作為成本管理的一個重點組成部分；在制定實施方案以及技術(shù)管理和質(zhì)量控制中必須包括資源管理的內(nèi)容。為保證工程順利開展，承包商墊入的資金以及業(yè)主注入的資金必須考慮融資計劃和融資方式。成本計劃和資金計劃的關(guān)系：成本計劃是資金計劃的基礎(chǔ)，成本計劃確定資金計劃的規(guī)模，當(dāng)工程項目的成本計劃確定之后，資金支付的編制就有了明確的依據(jù)，但資金計劃與成本計劃是有區(qū)別的。將計劃成本分解落實到工程項目結(jié)構(gòu)分解的各個項目單元上，并將這一計劃成本在相應(yīng)的項目單元（工作任務(wù)）的持續(xù)時間上進(jìn)行分配，這樣可以獲得工期累計計劃成本“曲線”，稱為該項目的成本模型（又稱為S形曲線）。項目管理就是試圖在目標(biāo)規(guī)定的工期、成本和質(zhì)量范圍內(nèi)對資源的最佳利用，因而應(yīng)采用具有合理邏輯順序的項目估價技術(shù)——基于WBS進(jìn)行工程項目估價。工程項目成本計劃對象：項目結(jié)構(gòu)分解中各層次的項目單元成本計算；建筑工程成本要素；按工程分項劃分；項目費用分解結(jié)構(gòu)；項目參加者及成本責(zé)任人。在工程項目的策劃階段，項目管理者根據(jù)項目總目標(biāo)、項目的總規(guī)模、項目解決實際問題的能力、項目使用要求等方面對工程項目進(jìn)行定義，形成項目的目標(biāo)系統(tǒng)，從而初步確定了項目的技術(shù)系統(tǒng)構(gòu)成。工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則有：確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分；項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元只能從屬于一個上層項目單元，不能同時交叉屬于兩個上層項目單元；項目單元所分解得到的子單元應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要素，或同為實施過程；每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性；項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)；項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有一定的彈性，當(dāng)項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴(kuò)展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結(jié)構(gòu)；項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細(xì)得當(dāng)。5 工程項目計劃工程項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。項目組織外部關(guān)系的協(xié)調(diào)主要是指項目組織與項目直接（合同關(guān)系）/間接（非合同關(guān)系）參與者和相關(guān)單位的關(guān)系。從組織系統(tǒng)角度可分為項目組織內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)（目的是使各個子系統(tǒng)都能從項目組織整體目標(biāo)出發(fā)，理解和履行自己的職責(zé)，相互協(xié)作和支持，使整個組織系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)有序的狀態(tài)，以保證組織的運行效率）和組織系統(tǒng)外部的協(xié)調(diào)。按組織結(jié)構(gòu)分有：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等；按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分有：職能式、純項目式、矩陣式。項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序:確定項目管理目標(biāo)，確定工作內(nèi)容，選擇組織結(jié)構(gòu)形式、確定崗位職責(zé)、職權(quán)，設(shè)計組織運行的工作程序和信息溝通的方式，人員配備。這些因素相互聯(lián)系、相互制約。工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)建立是項目管理的重要內(nèi)容，項目管理的組織結(jié)構(gòu)是項目管理取得成效的前提和保障。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各構(gòu)成部分和各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關(guān)系和聯(lián)系方式。政府對建筑市場的監(jiān)督管理體現(xiàn)在：法律體系和監(jiān)督管理體系的建立、市場主體的管理、建筑產(chǎn)品價格管理、工程項目合同管理。政府對工程項目決策階段的監(jiān)督管理：宏觀上確定固定資產(chǎn)投資規(guī)模、方向、結(jié)構(gòu)、速度和效果；微觀上進(jìn)行對工程項目建議書審批、可行性研究報告審批、設(shè)計文件審查、建筑許可、工程質(zhì)量監(jiān)督、竣工驗收管理、安全與環(huán)保監(jiān)督管理等工作。CM單位的工作重點是協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的關(guān)系，在設(shè)計階段就介入項目，它不是單純的按圖施工，而是通過合理化建議在一定程度上影響設(shè)計。CM模式是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track”組織方式（即設(shè)計一部分、招標(biāo)一部分、施工一部分的方式）來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工管理的一種承發(fā)包模式。設(shè)計或施工總分包模式是將工程項目設(shè)計和施工任務(wù)分別發(fā)包給一個設(shè)計承包單位和一個施工承包單位，并分別與設(shè)計和施工單位簽訂承包合同。平行承發(fā)包是指項目業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工和設(shè)備材料采購的任務(wù)分解后分別發(fā)包給若干個設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，并分別和各個承包商簽訂合同。工程項目的