【正文】 象管理理論和控制理論等。重結(jié)果而輕行為易導(dǎo)致員工不惜代價(jià)去追求短期硬指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了許多有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級(jí)往往不能給下級(jí)提供足夠的反饋。MBO有許多優(yōu)點(diǎn)，但缺少對(duì)組織內(nèi)人員的考慮。由于360度反饋方法能夠真實(shí)全面、客觀有效地對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以現(xiàn)在越來(lái)越多的國(guó)際知名大企業(yè)開(kāi)始使用它，并將之與公司員工的開(kāi)發(fā)、晉升等相聯(lián)系。另一方面，從評(píng)價(jià)方法學(xué)的角度來(lái)看，360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展符合管理評(píng)價(jià)科學(xué)化的要求。例如：在企業(yè)中，知識(shí)型員工的不斷增加需要參與式管理和更多的授權(quán)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，多是自上而下，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)他的工作進(jìn)行的單向評(píng)價(jià)。只不過(guò)與外國(guó)360度反饋相比，這種評(píng)價(jià)缺乏詳細(xì)的、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序與原則。到了80年代，360度反饋日趨完善，成為跨國(guó)公司人力資源評(píng)價(jià)與績(jī)效評(píng)價(jià)的首選工具。到了五六十年代，這種評(píng)價(jià)方法主要用于管理者能力的評(píng)價(jià)與篩選及工作評(píng)價(jià)。下面對(duì)此模式進(jìn)行分析研究：一、 360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展：從歐美等國(guó)家企業(yè)組織與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的歷史來(lái)看，早在20世紀(jì)40年代，人們就開(kāi)始利用360度的評(píng)價(jià)方法對(duì)其組織的績(jī)效、發(fā)展變化等進(jìn)行評(píng)價(jià)。為此，企業(yè)必須落實(shí)一系列人才開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)和激勵(lì)的有效措施，為組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)化奠定人力資源基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)減少組織結(jié)構(gòu)的層次，對(duì)于可以用計(jì)算器代替的中間管理層人員應(yīng)考慮重新予以安排。當(dāng)前計(jì)算器信息網(wǎng)絡(luò)化的普及對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形成巨大沖擊，因而必須加大計(jì)算器信息硬件的投入和軟件的開(kāi)發(fā)，充分利用計(jì)算器信息技術(shù)，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織間的溝通。企業(yè)在危機(jī)時(shí)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的扁平化，尤其是在企業(yè)景氣時(shí)，通過(guò)合理的預(yù)期，主動(dòng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化措施，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，是非常重要的；2.　說(shuō)服與激勵(lì)員工。當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)只要把自己放在適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)環(huán)境中，便可確保企業(yè)盈利。因此應(yīng)有計(jì)劃、有層次、有步驟地進(jìn)行。2.　扁平型組織結(jié)構(gòu)的弊端：1)　隨著管理幅度的加大，每一個(gè)主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬可能增加較多，這樣一來(lái)，上司對(duì)下屬的指導(dǎo)可能會(huì)有所減少，對(duì)下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴(yán)格了；2)　扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級(jí)之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會(huì)使同級(jí)間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難；3)　上級(jí)的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。有迅速提升承擔(dān)重要職責(zé)的機(jī)會(huì)，對(duì)地位較低地下屬人員會(huì)起到有力地激勵(lì)作用，這會(huì)加速下屬的成長(zhǎng)和成熟；4)　有利于提高決策的民主化程度。因?yàn)殡S著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬不能期望從他的上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自己的管理能力和管理水平。2.　員工在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過(guò)程中產(chǎn)生多方面的沖擊和影響：1)　以縱向晉升為主要激勵(lì)方式的作用消失或削弱；2)　以職能部門(mén)為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化；3)　權(quán)力、責(zé)任、利益重新分配，一些員工特別是中層管理者會(huì)失去原崗位和手中的權(quán)利，從而產(chǎn)生較大的失落感；4)　員工的個(gè)人角色發(fā)生變化，充當(dāng)多樣化角色成為員工的必備能力；5)　員工的重新學(xué)習(xí)任務(wù)加大。 其它業(yè)務(wù):l 海洋油氣田上、下游開(kāi)發(fā)工程的設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)輸、安裝與調(diào)試l 海底管線(xiàn)、海底電纜的設(shè)計(jì)和鋪設(shè)l 海陸油氣生產(chǎn)處理設(shè)施的安全評(píng)估、水上水下檢測(cè)維修 l 海陸油氣生產(chǎn)處理設(shè)施的無(wú)損檢測(cè)、計(jì)量檢測(cè) l 環(huán)境研究及環(huán)境影響評(píng)價(jià) l 工業(yè)與民用建筑設(shè)計(jì)及普通鋼結(jié)構(gòu)物制造 l 壓力容器、橇塊設(shè)計(jì)、制造與安裝 l 工程防腐設(shè)計(jì)與施工 l 鋼管卷制加工 l 特種船舶的設(shè)計(jì)與技術(shù)服務(wù)二、 公司業(yè)績(jī)：海洋石油工程股份有限公司先后按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)完成了10余個(gè)中國(guó)海域內(nèi)油氣田開(kāi)發(fā)工程不同階段的工程設(shè)計(jì)，為中國(guó)海洋石油總公司、美國(guó)阿科公司、法國(guó)道達(dá)爾公司等國(guó)內(nèi)外業(yè)主設(shè)計(jì)、建造和安裝了100余座各類(lèi)海洋鋼結(jié)構(gòu)，參與了渤海海域全部油氣田開(kāi)發(fā)工程的設(shè)計(jì)、建造、安裝和調(diào)試，并四次赴中東、東南亞，成功地進(jìn)行了海上平臺(tái)建造與海底管線(xiàn)鋪設(shè)，贏得了中外業(yè)主的廣泛贊譽(yù)。海洋石油工程股份有限公司將立足于國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，實(shí)施以海洋工程主業(yè)為依托的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，逐步成為經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?、市場(chǎng)國(guó)際化、人才現(xiàn)代化的海洋工程總承包商。 公司能夠承擔(dān)5－150米水深各類(lèi)油氣田開(kāi)發(fā)工程的建設(shè)，在海洋深水設(shè)計(jì)、安裝方面具有技術(shù)裝備優(yōu)勢(shì)，先后為中國(guó)海洋石油總公司、美國(guó)阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯公司、德士古公司、法國(guó)道達(dá)爾公司等國(guó)內(nèi)外業(yè)主提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍遍及中國(guó)各海域和東南亞地區(qū)。擁有熟悉國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、掌握國(guó)際先進(jìn)技術(shù)并善于進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的各類(lèi)工程技術(shù)人員340人。為國(guó)家甲級(jí)工程設(shè)計(jì)單位、國(guó)家一級(jí)施工企業(yè)，并取得了天津市產(chǎn)業(yè)園區(qū)高科技企業(yè)認(rèn)證。至此，中國(guó)海油所屬十家專(zhuān)業(yè)公司重組為兩家，并全部進(jìn)入海內(nèi)外資本市場(chǎng) 渤海石油工程股份有限公司情況簡(jiǎn)介一、　公司簡(jiǎn)介：海洋石油工程股份有限公司，由中海石油工程設(shè)計(jì)公司、中海石油平臺(tái)制造公司、中海石油海上工程公司、中國(guó)海洋石油南海西部公司和中國(guó)海洋石油渤海公司發(fā)起創(chuàng)立。2002年初，中國(guó)海油對(duì)所屬為海上石油及天然氣勘探、開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)各個(gè)階段服務(wù)七家專(zhuān)業(yè)技術(shù)公司進(jìn)行重組，謀求在香港上市。重組完成后，海洋石油工程公司改制為股份公司積極謀求國(guó)內(nèi)上市。（三）　專(zhuān)業(yè)技術(shù)公司重組?；窘⒘苏嬲饬x上的油公司管理體制，實(shí)現(xiàn)了基地系統(tǒng)與油公司在體制上的分離，并確定了基地作為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的機(jī)制，專(zhuān)業(yè)公司的改革重組穩(wěn)步進(jìn)行。1999年6月16日，南海西部公司機(jī)關(guān)組建；7月底，南海東部公司基本完成機(jī)構(gòu)重組工作；8月16日，渤海公司機(jī)關(guān)改革結(jié)束；8月20日，中國(guó)海洋石油有限公司在香港注冊(cè)成立；9月15日，中海石油（中國(guó)）有限公司在天津成立；9月16日，由勘探開(kāi)發(fā)研究中心、生產(chǎn)研究中心和四個(gè)地區(qū)院所組成的中海石油研究中心在京揭牌；9月24日，東海公司機(jī)構(gòu)組建工作結(jié)束；10月底，總公司機(jī)關(guān)、有限公司機(jī)關(guān)組建工作結(jié)束。通過(guò)改制，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離，形成新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。1999年7月，中國(guó)海油召開(kāi)黨組擴(kuò)大會(huì)議，傳達(dá)十五屆四中全會(huì)和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神。體制改革是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀要求，也是轉(zhuǎn)換機(jī)制的前提。衛(wèi)留成總經(jīng)理指出，資本運(yùn)營(yíng)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)重組、體制改革和機(jī)構(gòu)調(diào)整提出了新的要求，將原來(lái)的地區(qū)油公司從地區(qū)公司中剝離出來(lái)，油氣資產(chǎn)重組整體上市勢(shì)在必行。專(zhuān)業(yè)公司盡快走向“四自”道路，歷史形成的后勤基地要依托主業(yè)建立支柱產(chǎn)業(yè)，面向社會(huì)自我發(fā)展。（二）　1999年核心業(yè)務(wù)上市，真正建成油公司體制。初步完成了與國(guó)際上石油公司管理體制的接軌。1994年初將各專(zhuān)業(yè)公司相繼從地區(qū)公司中分離出來(lái)，讓其走上自主經(jīng)營(yíng)發(fā)展的道路。1993年，海洋石油決策層以恢宏的改革氣度和務(wù)實(shí)的工作精神，瞄準(zhǔn)建立國(guó)際油公司體制，進(jìn)行了體制改革的探索。為了建成國(guó)際石油公司的體制模式，中國(guó)海洋石油總公司決策層不斷創(chuàng)新管理，深化體制改革，作出了“油公司集中統(tǒng)一，專(zhuān)業(yè)公司相對(duì)獨(dú)立，基地系統(tǒng)逐步分離”的決策，并扎實(shí)推進(jìn)。油公司、專(zhuān)業(yè)公司、基地公司實(shí)行三條線(xiàn)管理，是我國(guó)石油界多年追求的體制目標(biāo)。海洋石油作為從當(dāng)年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下脫胎而來(lái)的石油企業(yè)，擁有兩大地區(qū)公司，即渤海