華為的供應(yīng)鏈管理分析-文庫吧資料
2025-06-22 04:55本頁面
【正文】 %，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；，；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程?！拔覀儧]有時(shí)間將事情一次性做好,卻總有時(shí)間將事情一做再做！”這是華為人對自己真實(shí)的評價(jià)。例如在云計(jì)算領(lǐng)域，華為既能提供數(shù)據(jù)、服務(wù)器、存儲(chǔ)等網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)產(chǎn)品，也能提供視頻會(huì)議等網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，還能提供云操作系統(tǒng)、虛擬化系統(tǒng)，甚至智能手機(jī)等云終端產(chǎn)品。如果說，兩年前華為是依靠產(chǎn)品型行銷，零敲碎打地重回企業(yè)網(wǎng)市場，在2011年后，華為則高舉高打，力求將IT與CT進(jìn)行融合，IBM、惠普，甚至思科都是典型的IT公司，諾基亞、摩托羅拉是典型的CT公司。有時(shí)候做生意就像賭博，不要先想著能贏多少，而要先看看自己手中有多少籌碼。 通過對渠道商的獎(jiǎng)勵(lì)和控制， 避免了渠道上的種種問題， 實(shí)現(xiàn)了很好的產(chǎn)品配送和供應(yīng)服務(wù)，為集團(tuán)創(chuàng)造了價(jià)值。 顯然，在華為看來，這是一個(gè)合作的年代，每一個(gè)社會(huì)單元都有 其核心價(jià)值， 渠道中也是如此。授權(quán)行業(yè)/區(qū)域的 項(xiàng)目從華為公司進(jìn)貨，原則上非授權(quán)行業(yè)/區(qū)域項(xiàng)目從總經(jīng)銷商進(jìn)貨。 2)、華為關(guān)于國際市場的渠道控制： 、華為關(guān)于國際市場的渠道控制：產(chǎn)品總經(jīng)銷商負(fù)責(zé)華為公司在商業(yè)市場及中小企業(yè)市場的渠道 提供訂單、發(fā)貨，為華為公司二級渠道提供物流及融資服務(wù)。 華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的此次渠道變革乃是華為基于對整個(gè)用戶的 需求變化和競爭格局的變化這兩大關(guān)鍵要素。華為的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品渠道調(diào)整就是希 望能在扁平化與立體化之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)， 在成本與效率之間占據(jù) 最佳結(jié)合點(diǎn)，建立富有彈性的多樣化渠道體系。（3)、扁平化和立體化之間的結(jié)合 、當(dāng)成本在一定水平之下時(shí)，他們對效率更為重視，要找到成本與 效率的最佳組合。這就要求企業(yè) 將自己的全部精力投入提升核心價(jià)值中，否則戰(zhàn)線拉得太長，必定會(huì) 將自己拖垮。 目前，華為在海外設(shè)立了 22 個(gè)地區(qū)部，100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，可以更 加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。其中最引人注目的就 是成立華為公司分銷管理委員會(huì)。 23 年建立一個(gè)規(guī)?；?、 用 高品牌知名度的分銷體系。 （1)、從直銷到分銷 、 1999 年初，做慣了電信直銷模式的華為公司宣布正式進(jìn)入數(shù)據(jù) 通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域，是華為探索分銷模式的開始。 (4)、項(xiàng)目經(jīng)銷商定位 、 愿意在某個(gè)行業(yè)和項(xiàng)目中主推產(chǎn)品，可不承諾華為產(chǎn)品的銷售 目標(biāo)； 通過總經(jīng)銷商或金銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商向用戶提供華為產(chǎn)品的售前 技術(shù)支持； 從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進(jìn)貨， 向授權(quán)項(xiàng)目的最終用戶或合作伙伴供貨。(2)、 行業(yè)/區(qū)域）一級經(jīng)銷商定位 、 行業(yè) 區(qū)域 （行業(yè) 區(qū)域） （ 負(fù)責(zé)授權(quán)行業(yè)/區(qū)域的客戶關(guān)系平臺(tái)建設(shè)， 承擔(dān)華為授權(quán)行業(yè)產(chǎn) 品的銷售目標(biāo)； 招募和認(rèn)證華為公司在授權(quán)區(qū)域的二級渠道，實(shí)現(xiàn)對該區(qū)域二 級、三級及四級區(qū)域市場的覆蓋； 負(fù)責(zé)面向授權(quán)行業(yè)/區(qū)域用戶提供華為產(chǎn)品的技術(shù)支持、演示測 試、品牌支持工作。 華為銷售體系：依據(jù)渠道成員在渠道架構(gòu)中的自身定位以及華為對渠道體系的發(fā)展規(guī)劃，按合作伙伴的自身運(yùn)作特點(diǎn)、市場覆蓋能力以及與華為的 合作方式定位成一級渠道（產(chǎn)品總經(jīng)銷商、一級經(jīng)銷商） 、二級渠道 （金牌認(rèn)證經(jīng)銷商、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商、項(xiàng)目經(jīng)銷商）兩層。合作共贏，通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確?？蛻簟⑷A為、渠道的共同長期利益。此外，供應(yīng)鏈內(nèi)部根據(jù)客戶個(gè)性化的需求提供供應(yīng)解決方案并進(jìn)行生產(chǎn)，以最大的協(xié)同滿足最多的客戶需求，并通過IT 系統(tǒng)對客戶個(gè)性化需求進(jìn)行記錄和固化，保證客戶的特殊需求信息準(zhǔn)確傳遞到訂單履行各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)合同的端到端的完美交付。供應(yīng)鏈協(xié)同管理使得庫存和訂單準(zhǔn)確率從96%%，過去使用的人工系統(tǒng)在信息流動(dòng)上會(huì)出現(xiàn)滯后2 天的問題，新貨物進(jìn)入時(shí)，貨物詳細(xì)信息需要兩天的時(shí)間才能傳到ERP 系統(tǒng)中。在產(chǎn)量大幅度提高的，保持倉庫總運(yùn)營成本不變。在建造新的自動(dòng)化倉庫之前，華為6 萬平方米的生產(chǎn)中心幾乎一半的空間(26000 平方)用于存儲(chǔ)貨物，而西門子德馬泰克將倉庫設(shè)在其外，使華為能夠?qū)⑸a(chǎn)中心中原來被占用的空間釋放出來，滿足新的生產(chǎn)要求。華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%； 次/ 年， 次/ 年；華為的訂單履行周期長達(dá)20~25 天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10 天左右。此外，華為在其供應(yīng)鏈內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程，每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)都按照風(fēng)險(xiǎn)管理的識(shí)別、分析、評價(jià)、處理等步驟進(jìn)行控制，特別是建立生產(chǎn)連續(xù)性體系，對可能影響生產(chǎn)連續(xù)性的危機(jī)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別和規(guī)范，并根據(jù)應(yīng)急措施制定演習(xí)方案，全面保證供應(yīng)的連續(xù)性。全球設(shè)置128 個(gè)備份中心，為客戶提供原板返修、經(jīng)濟(jì)型返修、加快型返修及預(yù)返修等服務(wù)，對于重要器件提供2 4 小時(shí)及NBD(Next Business Day)的備件更換服務(wù)。在全球范圍內(nèi)，華為供應(yīng)鏈通過認(rèn)證當(dāng)?shù)豅SP。并且華為在2004 年就加入RosettaNet 組織，和戰(zhàn)略供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)B2B 貿(mào)易方式，極大地方便了采購流程，提高了信息的準(zhǔn)確性。華為與供應(yīng)商和承運(yùn)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商實(shí)行分層分級的管理，在供應(yīng)商管理方面有嚴(yán)格的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和體系，通過技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交付，成本、環(huán)保、社會(huì)責(zé)任等7 個(gè)方面對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格認(rèn)證。2002 年為了支持快速發(fā)展的生產(chǎn)活動(dòng)高效、低成本的開展，提高物料輸送和倉庫管理操作的準(zhǔn)確性和效率，委托西門子德馬泰克在生產(chǎn)中心附近建造一座新的具有世界先進(jìn)水平的包含有2 萬個(gè)托盤和4 萬多個(gè)料箱的高架庫，配有13 個(gè)托盤輸送堆垛機(jī)和7 個(gè)料箱輸送
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