華為模式簡要概述-文庫吧資料
2025-06-22 04:45本頁面
【正文】 備；與Motorola共同建立上海研發(fā)中心開發(fā)UMTS技術；與Siemens合資開發(fā)TDSCDMA 解決方案；與高通、惠普、IBM、微軟等業(yè)界領先的技術領導者合資實驗室；與通信行業(yè)幾乎所有主要的IPR擁有者，如愛立信，諾基亞、北電、阿爾卡特、高通等公司達成IPR專利交叉許可協議。IPD技術管理體系強調的如技術開發(fā)是一項投資行為；基于市場的技術研發(fā)；業(yè)務分層管理；技術重用(CBB)；跨部門團隊技術研發(fā)；結構化的研發(fā)流程；開放式創(chuàng)新等核心思想，今天已經固化為華為技術創(chuàng)新管理體系的一種文化。這個階級，華為技術研發(fā)職能組織分為企業(yè)管理平臺，技術平臺，運作支持平臺三大類部門。這期間，華為產品開發(fā)質量有了很大提高。1998年開始，華為總共花了數千萬美金巨資和5年的時間，來引進、推行IBM的IPD集成管理模式。產品設計人員不懂生產過程，設計只對單個產品，造成的后果表現為產品設計缺陷多，設計經常升級，試驗跟不上。據華為早期的工作人員介紹，1988－1995年期間，華為研發(fā)組織只有中研、中試和生產三大部門。不斷優(yōu)化的創(chuàng)新管理 “華為取得既往成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本，更有管理與服務”，任正非曾這樣總結華為的管理經驗。已獲授權專利17,765件，其中海外授權3,060件。2008年，華為被美國《商業(yè)周刊》評選為“年度創(chuàng)新企業(yè)”，成為上榜的唯一一家內地企業(yè)。在研發(fā)上華為一直堅持“小改進，大獎勵；大改進，只鼓勵”的策略。比如華為有十幾個人整天研究如何降低交換機用戶板的成本，板子上任何一個器件的替換、任何一種可能的新設計都去嘗試。華為的基礎研究部主要從事這方面的研究，每年都設計出幾個主要芯片，再找美國、臺灣、香港的專業(yè)芯片制造企業(yè)進行加工，用來替代直接購買的芯片，每年至少能夠為華為節(jié)約上億美元的成本。這類芯片的特點是數量較大，技術難度相對較小，應用規(guī)模是判斷開發(fā)價值的關鍵。華為不做最底層和最核心的研發(fā)，比如CPU、操作系統(tǒng)、核心芯片等。2004年，華為研發(fā)的人均費用 (R＆D Personal cost) ，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大概為1215萬美元/年，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間 (working hour) 大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約為13001400小時（注：周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2:1。作為技術型企業(yè)的華為同樣具備了這些成本上的優(yōu)勢，例如華為能夠將低附加值的純制造業(yè)務外包給中國國內眾多非常有競爭力的制造型企業(yè)。在全球無線技術的競爭中，華為已經從2G的跟隨者，躍進為3G的競爭者，進而成為4G的領跑者。此后，根據市場環(huán)境的變化，華為再將研發(fā)重點從有線轉到了無線：從CTETS等第一代模擬技術起步，轉向第二代GSM，再到現在的3G技術。C08數字程控交換機的研發(fā)上。當華為看準了某項技術之后，就會采用集中資源投入、集中開發(fā)的“壓強戰(zhàn)術”。例如，當年華為在無線核心網上就采用了這種戰(zhàn)術。2000年的時候，任正非曾經預言：華為的員工平均年齡只有二十七八歲，十年后才三十七八歲，正當年華，他們前赴后繼，繼往開來，一定會在未來十年內推動華為的發(fā)展與進步?！比A為與領先運營商成立20多個聯合創(chuàng)新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。按照華為的定義，“以客戶需求驅動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案及業(yè)務管理的持續(xù)創(chuàng)新。因此，華為在研發(fā)策略上一直采取跟隨策略，即在行業(yè)的技術領先廠商首先研發(fā)出新技術和新產品、證明其有商業(yè)價值的情況下，華為才會投入大量資源進行產品級的開發(fā)。對于已經在技術領域有著豐厚積累的西方企業(yè)來說，他們往往傾向于利用自己的先發(fā)優(yōu)勢，通過開發(fā)創(chuàng)新型的產品占據市場先機，從而獲得高額的利潤。北電的產品研發(fā)歷來非常超前：當市場上的光傳播設備仍然是10G比特傳輸速率的時候，北電就開始投入巨資開發(fā)40G的產品，結果
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1