【正文】 個例子：某個工廠，工作確實做完了，有很多閑置的人員?！　」S大概是想有效利用閑置的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會產(chǎn)生絲毫收益。　　這時候，機器暫且不說，讓員工閑置就是浪費，于是，員工就被安排去除廠內的雜草或者擦窗?！　嶋H生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。所以這一點不用討論得失。因此，如果是從原價比較，不用說還是內部生產(chǎn)有利?！　　駜韧馍a(chǎn)的問題　　很多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價較低?！　?所有的決定必須遵循兩點原則：能否實際地降低原價？能否實際地與業(yè)績相連？余力的有無與經(jīng)濟的有利性 　　生產(chǎn)能力上有無余力，判斷經(jīng)濟有利性的結果是不同的。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個個方案充分進行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點必須要提請大家注意。因為，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當中，考慮最高收益。但是，如果仔細檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之前必須好好地考察?！　∥覀兿旅婵匆粋€例子，大家來思考一下選擇題：從數(shù)個方案中挑選哪一個最經(jīng)濟有效。目的唯一、手段多樣 　　企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產(chǎn)品是要公司內部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進專用機還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機子等。　　我們不得不說，投入資金和精力進行的機器設備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善。反過來說，所有判斷的標準要視能否降低原價來決定。以降低原價為目的 　　豐田生產(chǎn)方式的目標是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動必須為降低原價服務。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作“有自律能力的部門”。當外部條件加上內部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應對，做到了這一點，就可以說那是一個能力很強的部門。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負面影響。當出現(xiàn)責任分散、信息不足的現(xiàn)象時，工務部發(fā)揮彌補現(xiàn)場不足部分的作用。所以，工務部不能做現(xiàn)場的指揮官?，F(xiàn)場不是完全由管理部門控制的細枝末節(jié)。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費工數(shù)比較多的程序進行練習，或者針對那個人本身工作上的弱點進行訓練，讓他們熟練標準作業(yè)。機器、設備的運轉率要以必要生產(chǎn)量為標準，這是不容忽視的。　　豐田實際的思考方法有如下幾點：　?、僭O備的運轉率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來決定　　雖說工廠的理想狀態(tài)是高運轉率，但是如果每天制造沒有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過剩所帶來的損失是更大的?！　　瘛敖?jīng)濟性”是全部判斷的基準　　工數(shù)減少的目的是降低原價。要在現(xiàn)場確認一下實施的結果，對仍然不好的部分進行改良，然后再進行確認，這樣才能取得良好的效果。　　改善操作結束的時候，就應該是取得與目的相符的結果的時候。所以，豐田生產(chǎn)方式確認，真正與降低原價相關的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同?！　√貏e是引進自動化裝備之后，結果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)。真正的降低原價是由減少人數(shù)才能實現(xiàn)的?！　、诠?shù)和人數(shù)、省力化和省人化　　?！　∽鳂I(yè)改善是一種十分有效的改良方式。其次，高度重視結果。豐田生產(chǎn)方式的特征（2） 　　●實踐性的降低工數(shù)的活動　　要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略?！　、奂词钩霈F(xiàn)一個次品也要采取對策　　即使運行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視?！　、谑箚T工明確意識到解決問題的目的　　目的是找到問題的真正原因并解決它?！　槭勾蠹夷茉谟龅角闆r時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：　?、僮屓魏我粋€人都要事先明白問題的所在　　了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時便接近了問題內部的真正原因。　　如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。只有真正地把握了現(xiàn)場的實際情況，才能在當時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實。　?、壑辉诒匾臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品　　這樣做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。這不止是因為庫存積累會造成搬運工數(shù)增加，還因為時常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設備能力不夠，甚至再增設生產(chǎn)線?！　∫虼耍麄?yōu)榱四軌蛘{動與生產(chǎn)有關系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考：　?、偕a(chǎn)計劃平均化　　如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊?！　∪齻€人生產(chǎn)一個產(chǎn)品的公司，應該有很多倉庫、搬運工具、平板架，還有其他的設備，而且，與此相應的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長?！　　衽c經(jīng)營直接相關的全公司的IE活動　　沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式?！　、倬S持及時生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）　　②適應需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）　?、蹫榱藴p少生產(chǎn)的出品時間而縮短改變程序時間（第三章）　?、転榱诉_成生產(chǎn)線的同期化，實施作業(yè)標準化（第七章）　?、轂榱遂`活改變各個生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進行“機器的安排”和“多技能工人”（第七章）　　⑥為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團進行改善活動和提案制度（第八章）　?、邽榱藢崿F(xiàn)自動化概念進行視覺管理方式（第四章）　?、酁榱送七M全公司的品質管理，進行“分機能管理方式”?！　?●少人化和努力創(chuàng)意　　豐田生產(chǎn)方式中另兩個重要的概念，一個是適應工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的“少人化”，另一個是靠作業(yè)者的提議進行改善活動，或稱之為“努力創(chuàng)意”?！　　白詣踊保蠖灾?，可以理解為對不符合條件的東西進行自動監(jiān)視管理的機械裝置?！　∵@兩個概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價、數(shù)量、品質、人性）與輸入以及構成要素?！　≡谠敿毜卣撌鲐S田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。這些目標都是同一個生產(chǎn)方式的輸出?！　∵@里應該強調的一點是，這三個次目標不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標實施影響，最后共同實現(xiàn)目的。這三個次目標是：　　①進行數(shù)量管理。　　為了減低制造原價，必須減少現(xiàn)場工作人員，這一點我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費的方式。豐田就是利用這種波及效應，來降低制造原價。那是營業(yè)外的費用，不意味著制造原價的降低?！　　駵p少庫存使諸多的問題顯現(xiàn)　　提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫存。也就是俗話所說的原價。降低成本也可以說成提高生產(chǎn)性，為了實現(xiàn)這個基本目標，就要徹底排除生產(chǎn)上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。合理這個詞，在這里是指針對創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式豐田生產(chǎn)方式的目的和體系 　　●豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。這是能率提高的第一步?！　√岣吣苈适峭ㄟ^消除浪費來達到的。可是，這些既然都與能率提高－降低原價相關，還是要對這種現(xiàn)象提出質疑，這一點非常重要。而且要經(jīng)常對現(xiàn)場進行整備，以便讓浪費更容易被大家看到?！　、墼趥鬏斞b置上明確工作區(qū)，禁止提前動手?！　』诖耍艺J為重要的是堅持以下幾點：　?、僮屪鳂I(yè)者牢牢地堅守標準作業(yè)，不要做本職以外的事情。因此，這三種浪費有必要都還原回待工的狀態(tài)。但是如果在這1分鐘內，作業(yè)者如同工作般來回地活動，想看出它的浪費就稍微有點困難（如搬運、加工）?！　「鞣N浪費現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識別的就是待工。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費的各種表現(xiàn)?！　氐着懦速M 　　平時，意識到上述現(xiàn)象屬于浪費卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認為那是必要的事情，不明白其實是一種浪費。也就是說，過多的生產(chǎn)就會產(chǎn)生無法計數(shù)的浪費，比如操作人員過多，材料、動力費用的副產(chǎn)品等都會先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負擔和整理整備、倉庫的面積、產(chǎn)品的搬運費等等。　 如果對有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線置之不理，一定會提前推進工作的?！　〖庸ぎa(chǎn)生的浪費，也可以舉個例子，因為治具的導銷不完備，可能必須左手夾住治具進行作業(yè)，所以加工物品的時候不會很順手，浪費了許多無用的時間，這就叫加工浪費。通過平板架的改良，排除這些暫時放置的程序，一個作業(yè)者就可以同時操作兩臺機器?！　∷^搬運的浪費，就是進行不必要的搬運，或者把物品暫時放在某處，囤積到預定量再轉移到別處?！　∵@樣一來，通過消除待工現(xiàn)象，削減了兩個作業(yè)者。　　為了消除這種待工式的浪費，可以由作業(yè)者A按順序來操作三臺機器的自動運輸，把材料放在機器1上之后，按下啟動按鈕，然后走向機器2，再把材料裝置在機器2上，其后，再走向機器3，和2同樣，把材料裝置在3上，再回到機器1?！　×硗猓捎谇肮ば虻脑?，部件沒有送到，工作不能順利進行的時候，當然也會產(chǎn)生待工現(xiàn)象。如果生產(chǎn)線上都能達到這種狀態(tài)，就很容易進行減少浪費－再分配作業(yè)－減少人員這樣的改良活動。　　因此，推進減低工數(shù)的第一步就是消除“生產(chǎn)過剩浪費”，也就是說，對整個生產(chǎn)線進行完善，用規(guī)則來控制過剩生產(chǎn)，或者進行設備上的制約。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫“生產(chǎn)過剩的浪費”，他們認為這是在各種浪費中，最不該出現(xiàn)的。豐田為了推進減低工數(shù)的活動，從以下幾個方面來考慮浪費的問題：　?、龠^多生產(chǎn)造成的浪費　?、诖さ睦速M　?、郯徇\中的浪費　?、茉谠a(chǎn)品基礎上加工過程中的浪費　　⑤庫存造成的浪費　?、迍幼髦械睦速M　?、呱a(chǎn)次品造成的浪費　　一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場最常見到的就是過快地推進工作?！∩a(chǎn)過剩是罪惡 　　豐田生產(chǎn)方式的目標是徹底排除浪費?！　?在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時候，不要采取增加生產(chǎn)量來提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）?？墒牵徽摱嗝蠢щy，在必須以減低工數(shù)來提高能率、特別是現(xiàn)今經(jīng)濟不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神?！　∵@樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法?？梢哉f，如果提高了能率卻不能有助于實際業(yè)績，那就不是改善，只能說是“改惡”。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個，但在社會大背景下，其實還要剩下二三十個?！　】吭黾訖C器的臺數(shù)、人數(shù)來增加生產(chǎn)量比較容易，但是不增加機器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說是生產(chǎn)現(xiàn)場的理想狀態(tài)吧。有時也會說“這個月要比標準提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有時會超過百分之百?！　∨c此相對，能率是比較總產(chǎn)量的一個概念，就是一定時間內幾個人制作了幾個產(chǎn)品。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了?！　∪绻a(chǎn)效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作用?！　〔谎远?，效率就是“機器實際做的工作和供給機器的能量的百分比”，它的值不會超過百分之百?！　∪绱藖碚f，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度?！　≌押退氖辏?971），豐田的口號是“減少浪費，提高能率”，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)?！　∪绻?shù)減少引起無視人性的勞動強化問題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。同時，這也與尊重人性的原則不符。而且，這種做法排除了那些不能帶來利益和不能推進工序的行動，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對人的尊重。　　我們還是舉一個例子，如果有五個螺栓，應該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個，或者雖然擰了五個，卻都沒擰緊，這種應該做的事情沒有全部做就叫做怠工。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。提高勞動密度 　　一般說來一提到工數(shù)減少，就會自然和強化勞動聯(lián)系起來，但是在豐田，勞動密度和勞動強化的內涵有如下區(qū)別：　　一點也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動強化?！　?不論你怎么活動也不會成為勞動，勞動要推進工序、完成工作，減少浪費，提高效率。　　如果用這樣的思考方式來區(qū)別現(xiàn)場作業(yè)的話，那么我們就會明白，以前我們當作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個人多么繁忙地工作，其中的一半時間都沒在工作，他不過是在活動身體而已，這種浪費是很了不得的?！　∽鳂I(yè)員每取一個物品就要無謂地緊張一下：其他物品有沒有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時，又花費了勞力，這樣做工作，只會讓人感到很辛苦。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個工序，可滑道或傳送帶之上卻放置了兩三層物品。而后者就是一種浪費?！　∫粋€人拿著薪水，就得來公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會感到不安，這倒并不是因為日本人勤奮?！　∫虼耍瑒趧觾H限在推進一項工序的動作、提高附加價值的動作上。有人把勞動看成能讓周圍的人感到愉快的事情。工時不是可以推測的，能力可以因智慧的無限而擴大?！　≡谥谱鳜F(xiàn)場，經(jīng)常會有人說“那不是能力不足，而是人員不夠”，但是實際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配置方式稍微變化一下，不出一個月，原來一直強調完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會出現(xiàn)過剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時候能完成就不清楚了?！　〉牵钊诉z憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關心工作的流程。即使是那些具有相當精細度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。　　機器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復。從生產(chǎn)技術方面來提高水平當然很重要，但是，今天無論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術都不會有多大差異，形成差別、大大改變原價的，是這種對設備、