異業(yè)整合營銷新戰(zhàn)略-文庫吧資料
2025-06-02 22:43本頁面
【正文】 綁。產(chǎn)品定位、特征和聯(lián)想一致 目標市場擇取的一致并不能保證產(chǎn)品或服務組合后的效果最優(yōu)。 因此各行業(yè)在考慮異業(yè)合作時，應充分考慮共有的目標市場具有著怎樣的承受能力，然后再考慮提供合適的產(chǎn)品和服務向他們靠近，并且進一步考慮合適的整合手法，為他們提供更大的利益價值。比如一個購買力在50萬額度的目標顧客，就只能接受額度在50萬以內(nèi)的資源，超出其既有的承受能力或者在現(xiàn)有能力范圍內(nèi)占有的比重過大，都可能導致整合的失敗。目標市場一致 方圓集團副總黃新發(fā)將之形象的歸結(jié)為了“適位捆綁”。有很多業(yè)內(nèi)人士當面直問小天鵝副總徐源在與寶潔的合作中是否有所堅持或者有所規(guī)避，徐源模糊的語調(diào)總是含糊其辭的支支吾吾，很難聽出個所以然，但記者整理完所有徐源錄音后發(fā)現(xiàn)，徐源異業(yè)整合的成功源于其潛在的堅持，出于有意和無意，徐源的異業(yè)整合極其幸運的走了一條正確的路。很明顯，各方利益的實現(xiàn)是以愿景的達成為前提的，而愿景是一個關乎最終消費者利益的問題，要實現(xiàn)愿景，就必須實現(xiàn)消費者利益的最大化。 獲得“1+11”的更大收益 廣州宏略咨詢的張德仁咨詢師給異業(yè)整合設定了一個質(zhì)量維度：“1+12”，受到了很多業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑。比如2002年科龍和合生創(chuàng)展的合作，科龍就將合生創(chuàng)展項目全部包攬了，根本就沒有給其他競爭者留下任何可操作的空間。因為現(xiàn)實中的很多外置資源都是可交易的，誰的出價更高，誰就可以獲得資源的獨家處置權(quán)，這樣企業(yè)與外界資源的嫁接事實上風險很大，后續(xù)競爭者很容易模仿和復制，甚至直接挖墻角。”威萊執(zhí)行總裁姚吉慶總結(jié)威萊成功時如是言。區(qū)隔競爭，封殺競爭者 “威萊音響這兩年跑的很快，有很多人說威萊是一匹黑馬，我并不否認，短短兩年的時間，威萊就能在魚龍混雜的音響業(yè)界探出頭來，靠的并不是運氣。它的好處很多，如可以增加戰(zhàn)略的柔性，可以轉(zhuǎn)嫁組織風險，可以減少重復投資的浪費，最顯著的是，可以降低成本，提高組織整體運營效率?！? 異業(yè)整合四大目的 戰(zhàn)略營銷因應于戰(zhàn)略目標，任何一種營銷舉措，都是為了達到特定的營銷目的。比如格蘭仕和上海的一家生產(chǎn)微波爐調(diào)味品的企業(yè)合作，相互之間攜手共推一個市場，一種新的購物方式。 渠道有銷售渠道和形象展示渠道兩種，異業(yè)間有意識的渠道捆綁可以盡可能的將售點和展示點的口徑一一拓寬，從而構(gòu)筑有別于同行業(yè)競爭者的具有相對競爭優(yōu)勢的新網(wǎng)點。 在促銷層面上，小天鵝一年要賣350萬臺洗衣機，每臺搭售定量的寶潔洗衣粉，對寶潔洗衣粉的銷量是一個促動；寶潔年銷售洗衣粉20萬袋，包裝上小天鵝洗衣機的標志，也為小天鵝制造了20萬次與顧客的溝通機會；對消費者而言，買洗衣機附贈洗衣粉，也省卻了另行購置的麻煩。這有之如可口可樂與麥當勞、可口可樂與聯(lián)想等。交叉促銷 交叉促銷是異業(yè)在促銷上的結(jié)合。從目前異業(yè)整合已有的表象來看，這種集成主要表現(xiàn)在三個方面。 ——溝通差距生發(fā)的“整合三法” 回顧服務營銷的全程可以很明顯的發(fā)現(xiàn)，服務營銷的“四大差距”實際上是一個封閉的環(huán)，最后一道溝通差距檢驗的是服務全程所起到的營銷效果，也就是說與顧客期望值的距離，距離越小，意味著服務營銷與顧客的溝通效果越好。 愿景的實現(xiàn)單憑企業(yè)一己之力還尚顯微薄，這一階段企業(yè)就可以進行外部資源的嫁接和整合，整合主要是集中在供應鏈下游段。 員工態(tài)度的改善途徑主要依賴企業(yè)的內(nèi)部營銷，對員工實行從態(tài)度到行為的全方位的培訓，這種培訓可以嫁接“外腦”。張建斌博士做過一個有趣的試驗。 標準和行為差距在很大程度上是由員工個體造成的。徐源在談話中還一再強調(diào)，小天鵝與寶潔的合作，在企業(yè)文化建設、組織建設和營銷計
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