【正文】 是冷淡還是熱情，對(duì)工作是認(rèn)真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴f(shuō)的氣質(zhì)的含義不同，平時(shí)所說(shuō)的氣質(zhì)實(shí)際上是指風(fēng)度，這里所說(shuō)的則是心理學(xué)上的概念。③黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。①多血質(zhì)的人一般來(lái)說(shuō)性格比較活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑。2．個(gè)性的差異◆氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者說(shuō)是遺傳的，它沒(méi)有什么好壞之分。班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能容短，又能容長(zhǎng)的原則。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。那么，面對(duì)班組成員的提問(wèn)，班組長(zhǎng)應(yīng)如何來(lái)決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。在科技飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過(guò)自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過(guò)自己的人。英國(guó)政論家帕金森說(shuō)過(guò)，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。3．容長(zhǎng)有的人能夠容短，但是不能容長(zhǎng)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。俗話說(shuō)有長(zhǎng)就有短，短處如果不是原則性的問(wèn)題，就要容短，不要過(guò)分地計(jì)較。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷?！咀詸z】日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛(ài)打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來(lái)想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。古人云“峰谷并存”，意在說(shuō)明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來(lái)表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正?，F(xiàn)象。如何用人作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異、特長(zhǎng)不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來(lái)的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長(zhǎng)呢？作為一名班組長(zhǎng)，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過(guò)程中無(wú)論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問(wèn)題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過(guò)他不敢做主或拿不定主意，班組長(zhǎng)的反問(wèn)不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。班組長(zhǎng)的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。如何決斷第5講 如何組織生產(chǎn)（中）如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。在接口處理上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確?！颈局v小結(jié)】在生產(chǎn)管理中，班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。【自檢】科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。◆自動(dòng)化表4－1羅列了六七種臟活，難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提高工作效率?！粽蠈?duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)會(huì)，所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且還造成了失誤概率的增加。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，稱之為問(wèn)題區(qū)域?！艉?jiǎn)化某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過(guò)好幾個(gè)部門簽字，而這些部門還振振有詞地問(wèn)，你怎么連表都不會(huì)填，像這些就需要簡(jiǎn)化。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對(duì)成本的提高，就是對(duì)資源的浪費(fèi)，必須清除。隨著改革的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長(zhǎng)應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。如果用這種方法來(lái)處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣?！景咐课鞣接袀€(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活———跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過(guò)一尺高。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過(guò)“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會(huì)自覺(jué)地遵照規(guī)章制度來(lái)辦事。2．執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則◆先嚴(yán)后寬千萬(wàn)不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒(méi)有權(quán)威性。有些班組長(zhǎng)不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對(duì)自己的管理十分不利。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。如何執(zhí)行規(guī)章制度這就把市場(chǎng)的壓力和來(lái)自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒(méi)有直面市場(chǎng)和客戶也感到了來(lái)自市場(chǎng)的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場(chǎng)鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對(duì)待。海爾將6Ｓ非常醒目的貼在工作現(xiàn)場(chǎng)。這也是在交接過(guò)程中出現(xiàn)了管理空白。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。3．原始臺(tái)賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過(guò)很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過(guò)程中，必須有原始臺(tái)賬。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒(méi)事兒干，也不能有事兒沒(méi)人干。請(qǐng)問(wèn)，這則故事說(shuō)明了什么問(wèn)題？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會(huì)給工作帶來(lái)掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。要鋸樹(shù)就得找綠化部門，園林綠化部門也來(lái)了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹(shù)時(shí)看到樹(shù)旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對(duì)不起，按照操作規(guī)程，樹(shù)旁邊不能有破損的電線，請(qǐng)你先把這段電線拆掉，我再來(lái)鋸樹(shù)。于是消防員就批評(píng)用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報(bào)告?！咀詸z】請(qǐng)你看完以下這則案例后回答文中提出的問(wèn)題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________班組長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或更新計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是通過(guò)實(shí)施而獲得效益，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用?！颈局v小結(jié)】無(wú)論那一級(jí)的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃?！羯髦卦瓌t大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多迷惑，中國(guó)有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來(lái)變?nèi)ィ瑔T工就會(huì)不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅(jiān)持，因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過(guò)了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，早期的失效率比較高，因?yàn)橛?jì)劃本身有不甚完善的地方，這是正?，F(xiàn)象。1．浴盆曲線規(guī)律在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。計(jì)劃制定好了實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。無(wú)論遇到哪種情況，班組長(zhǎng)在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。這時(shí)班組長(zhǎng)要避免成為人云亦云的群眾的尾巴?！豕疽M(jìn)行分配制度的改革，要求每個(gè)班組拿出一個(gè)方案，于是，班組長(zhǎng)決定召開(kāi)班組全體會(huì)議來(lái)討論此事?！醢嘟M要新進(jìn)一臺(tái)機(jī)床設(shè)備供小王和小李使用，班組長(zhǎng)召集了小王和小李對(duì)購(gòu)買何種性能、型號(hào)、品牌的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行討論?！咀詸z】請(qǐng)你判斷以下說(shuō)法的正誤?！舾哒J(rèn)可，高質(zhì)量Ⅰ象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。◆高質(zhì)量，低認(rèn)可Ⅳ象限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項(xiàng)決策確實(shí)影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問(wèn)題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可?！舾哒J(rèn)可，低質(zhì)量Ⅱ象限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對(duì)這一決策非常關(guān)心，但決策對(duì)整個(gè)班組的命運(yùn)影響不大?！舻驼J(rèn)可，低質(zhì)量Ⅲ象限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說(shuō)員工對(duì)這項(xiàng)決策不是很關(guān)心，而且決策對(duì)班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒(méi)有必要讓大家參與。所以我們希望在制訂計(jì)劃的過(guò)程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說(shuō)的民主決策。這種不同的意見(jiàn)能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過(guò)程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈搏。例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機(jī)車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來(lái)，似乎是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車就得增加車皮，增加車皮勢(shì)必要增加機(jī)車的數(shù)量，所以這兩個(gè)方案并不互相排斥?！襞懦庑栽瓌t排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。盲目從眾的人，一般說(shuō)來(lái)大多文化素質(zhì)比較低，沒(méi)有自己的主見(jiàn)；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己的意見(jiàn)。1．征求部屬意見(jiàn)的兩個(gè)原則◆獨(dú)立性原則所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒(méi)有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。計(jì)劃擬定有了目標(biāo)，就要開(kāi)始擬定計(jì)劃。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說(shuō)制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。管理大師比德目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。此時(shí)就需要通過(guò)排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。2．查找影響問(wèn)題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過(guò)程。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。1．弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)對(duì)于問(wèn)題首先要弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)，看看這一問(wèn)題是常見(jiàn)問(wèn)題，還是純屬個(gè)案。做計(jì)劃的基本程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題班組長(zhǎng)在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問(wèn)題所在。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，班組長(zhǎng)是關(guān)鍵！【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 如何做計(jì)劃【本講重點(diǎn)】如何做好計(jì)劃計(jì)劃的實(shí)施如何做好計(jì)劃在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無(wú)數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒(méi)有計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者見(jiàn)識(shí)人情技術(shù)所屬層級(jí)A 473518□高層 □中層 □基層B 314227□高層 □中層 □基層C 183547□高層 □中層 □基層【本講小結(jié)】隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，因此目前企業(yè)中的班組長(zhǎng)的總體水平還不能盡如人意。因此新時(shí)期的班組長(zhǎng)，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者?！羲^法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。3．中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求是德、法、術(shù)。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說(shuō)話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35?！糁袑宇I(lǐng)導(dǎo)對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)在實(shí)際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督。2．不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例對(duì)于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的權(quán)重也各不相同。技能要求1．對(duì)于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來(lái)劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)）、中層（車間主任一級(jí)）和基層（班組長(zhǎng)一級(jí)）。如果擔(dān)任班組長(zhǎng)的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時(shí)的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長(zhǎng)就不是一名成功的管理者。當(dāng)好班組長(zhǎng)，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。成就動(dòng)機(jī)對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握◆及時(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊