【正文】 太多，需要理清，這時(shí)候就需要按照輕重緩急，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行時(shí)間排序以提高工作效率。即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個(gè)預(yù)定的時(shí)間段，將每個(gè)時(shí)段內(nèi)需要完成的工作都列成一個(gè)時(shí)間表。將所有需要做的事情都記錄下來，每完成一件就銷去一件。時(shí)間管理的發(fā)展歷程這是很多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)也沒有足夠重視的問題。然而，這種時(shí)間觀念的增強(qiáng)仍然還只是停留在效率的層面，而不是在效能的層面上。當(dāng)然，隨著改革開放的深入，東部沿海等很多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，這種情況已經(jīng)得以改觀，時(shí)間觀念已經(jīng)越來越強(qiáng)。調(diào)查表明，越發(fā)達(dá)地區(qū)的人，時(shí)間觀念就越強(qiáng)。時(shí)間效率管理存在的問題第5講 時(shí)間效率管理之后在控制職能中介紹了預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點(diǎn)控制四種類型。在計(jì)劃部分強(qiáng)調(diào)了設(shè)定目標(biāo)時(shí)要遵循SMART原則，在每月底對(duì)下月做計(jì)劃時(shí)可以參考麥肯錫推薦的每月工作計(jì)劃表?！颈局v小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是管理的職能和管理循環(huán)。經(jīng)過一段時(shí)間后才會(huì)有所好轉(zhuǎn)。案例研討4◆注重對(duì)結(jié)果和過程的控制針對(duì)現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價(jià)格低、非標(biāo)件的趨勢(shì)，就更需要把工作控制在源頭和過程中，而不是在結(jié)果上。其實(shí)，他們的工作目標(biāo)是完全一致的，他們都需要做好：◆現(xiàn)場(chǎng)的管理衡量品質(zhì)監(jiān)控員、班組長(zhǎng)和員工共同的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的第一項(xiàng)就是品質(zhì)。例如：服裝廠技術(shù)跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標(biāo)準(zhǔn)，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問題只好返修。案例研討3”“那你要培訓(xùn)他們。案例研討2年輕主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無奈。案例研討1圖39　控制過程圖控制分為預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點(diǎn)控制四種類型：控制即設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，控制運(yùn)行?！咀詸z】請(qǐng)您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對(duì)應(yīng)的管理模式用直線連起來：教導(dǎo)式 人文型支持式 內(nèi)容型授權(quán)式 行為型命令式 結(jié)果型見參考答案32因而，這四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實(shí)是與上一講提到的四種管理模式和團(tuán)隊(duì)發(fā)展是相對(duì)應(yīng)的。關(guān)于權(quán)變理論，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)總結(jié)過：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最合適的管理。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實(shí)行民主，和下屬商討。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。圖37 管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。⑤ 既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團(tuán)隊(duì)管理者。④ 一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。以往很多傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的管理者就是如此，不在乎業(yè)績(jī)，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。員工往往對(duì)這種工作狂式的管理者敬而遠(yuǎn)之，但由于評(píng)估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績(jī)效，所以這類管理者往往更有可能提升到高層中去。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時(shí)候，內(nèi)部卻應(yīng)該有這樣一個(gè)無所事事的管理者，就是董事長(zhǎng)。管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如圖37），它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個(gè)層次。圖36　指揮職能及激勵(lì)示意圖1．激勵(lì)激勵(lì)過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生動(dòng)機(jī)以后才會(huì)有行為，有行為以后就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。指揮指揮包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。因此21世紀(jì)的主管，首先要成為半個(gè)人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因?yàn)槿绾谓⒁恢в袘?zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有的人力、未來的人力和包括未來解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。圖34　組織職能示意圖當(dāng)工作任務(wù)被分配的時(shí)候，就會(huì)形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和利益。執(zhí)行因此，一線主管要做好周計(jì)劃，這意味著主管應(yīng)要求每個(gè)員工制定周計(jì)劃，并對(duì)其計(jì)劃的執(zhí)行過程有追蹤和控制，在計(jì)劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免執(zhí)行力出偏的問題。圖33　每月工作計(jì)劃圖通常，董事會(huì)要求總經(jīng)理等高層管理者做年計(jì)劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計(jì)劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計(jì)劃。3．制定月、周計(jì)劃很多企業(yè)在月底要制定下個(gè)月的工作計(jì)劃，總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討，國(guó)際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種月和周的工作計(jì)劃，其主要內(nèi)容如下圖所示：每月工作計(jì)劃部門　 　 　期間　　　　　填表人　 　　　　日期重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源_______________________________________________________________________________________________________________________2．希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。此外，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達(dá)指令時(shí)也要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生過失。圖32　計(jì)劃的三大層級(jí)示意圖計(jì)劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項(xiàng)職能也可以視為三大職能。關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個(gè)提法，叫做PDCA。這樣一來管理職能也可以分作分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制四個(gè)單元。圖31 管理的職能和管理循環(huán)圖管理的職能和循環(huán)概述第4講 管理的職能和管理循環(huán)”之后介紹了管理的層次，并指出不要輕易替下屬解決“問題猴子”，要根據(jù)實(shí)際情況來應(yīng)對(duì)；另外還介紹了管理的三種技能，以及各技能與職務(wù)高低之間的關(guān)系；列舉了主管的一些常見錯(cuò)誤和“病癥”，以及相應(yīng)的對(duì)策?！颈局v小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是主管的角色定位。所以說，企業(yè)家的成長(zhǎng)是由實(shí)業(yè)家一步步走向哲學(xué)家、思想家和精神領(lǐng)袖。是指較之于業(yè)績(jī)，更為重視企業(yè)文化的創(chuàng)立。這主要適用于企業(yè)發(fā)展到較成熟階段時(shí)。行為型具有兩個(gè)特點(diǎn)：1．行為過程強(qiáng)化管理，加以控制和監(jiān)督；2．嚴(yán)格要求的同時(shí)對(duì)員工工作技能進(jìn)行教育訓(xùn)練。企業(yè)在危機(jī)、變革、重大轉(zhuǎn)變或初創(chuàng)期的時(shí)候，管理模式應(yīng)采用內(nèi)容型。當(dāng)然，管理的模式不是固定的，要根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)發(fā)展的不同階段而采取相應(yīng)的管理模式。現(xiàn)代企業(yè)必須用制度管理團(tuán)隊(duì)。然而作為主管，面對(duì)企業(yè)交付的工作任務(wù)時(shí)，就應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求，一絲不茍的完成，相同崗位的所有人都要按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去要求，不能因人而異，為了符合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，管理就必須嚴(yán)格，甚至是殘酷、無情的，這稱為管理科學(xué)。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是柔性的，以人為本的。有情的領(lǐng)導(dǎo)是指作為主管應(yīng)當(dāng)考慮到員工的心理、自尊和情緒，要關(guān)心、尊重、激勵(lì)、培育員工，這可以稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在這兩種理論的基礎(chǔ)上還產(chǎn)生了一種Z理論，即認(rèn)為員工既不是簡(jiǎn)單的X型，也不是簡(jiǎn)單的Y型，而是既有X又有Y，同時(shí)存在積極和消極兩種品格。、Y理論首先，產(chǎn)生兩個(gè)相對(duì)的經(jīng)典理論：X、Y理論。積極的人性假設(shè)對(duì)于員工的管理究竟應(yīng)在嚴(yán)格管理和親情管理中做何種選擇，管理學(xué)家求助于對(duì)人性的理解。但一味的溫情管理，員工又可能對(duì)主管不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。主管與下屬的關(guān)系對(duì)于管理者而言，存在這樣一個(gè)兩難現(xiàn)象：即在對(duì)待員工時(shí)，到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是親情管理。2.“治療”建議老主管并不是指年齡大的主管，在同一個(gè)崗位做了三年以上仍然沒有創(chuàng)新、沒有進(jìn)取、成長(zhǎng)的主管都可以稱為老主管。老主管綜合癥20多歲第一次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕主管，往往會(huì)走這樣兩個(gè)極端：急于求成具體表現(xiàn)為由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。主管的常見病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種：他們往往仍將自己定位于專業(yè)技術(shù)的骨干員工，這樣會(huì)更加阻礙他們成為一個(gè)合格的主管。對(duì)這三類技能的要求與職務(wù)的關(guān)系如下圖所示：圖23　管理技能示意圖一線主管是調(diào)動(dòng)員工積極性，使其能愉快地做事，員工激勵(lì)和訓(xùn)練。這是不論職務(wù)高低，都應(yīng)當(dāng)掌握的技能。概括技能指理性的思考、分析、判斷、決策能力。這類技能較為務(wù)實(shí)，職務(wù)越低，對(duì)專業(yè)技能的要求就越高。1．請(qǐng)您認(rèn)真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作當(dāng)中，您幫員工代勞了哪些“問題猴子”？_______________________________________________________________________________________________________________________第二，以后面臨這些“問題猴子”時(shí)，您應(yīng)當(dāng)如何處理？_______________________________________________________________________________________________________________________2．請(qǐng)您根據(jù)以下情景回答問題：?jiǎn)T工甲說：領(lǐng)導(dǎo)，您看這件事情……，應(yīng)該怎樣處理？經(jīng)理乙說：那你說該怎么辦呢？員工甲說：我不懂才問您呀，您怎么反過來問我？請(qǐng)您談?wù)劷?jīng)理乙的處理方式存在什么問題，應(yīng)當(dāng)如何去做？_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21”【案例】一天，王主管正坐在辦公室，下屬員工來請(qǐng)示說：“隔壁那個(gè)車間在漏水，空調(diào)水滴到我們車間倉(cāng)庫(kù)這邊了，給我們帶來了不少麻煩，可因?yàn)樯婕暗絼e的部門，是不是請(qǐng)您過去跟他們打個(gè)招呼？”王主管馬上說：“好呀！我去看看！”但剛走出門時(shí)心里想：“不對(duì)！怎么又變成我去干了！怪不得我這么忙！”于是馬上把該員工叫了回來說：“剛才這個(gè)問題你完全可以處理的，所以還是麻煩你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié)調(diào)的結(jié)果告訴我，如果協(xié)調(diào)不行，再來找我，去吧。當(dāng)下屬進(jìn)一步請(qǐng)求主管做出明確指示時(shí)，則要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨(dú)立完成，當(dāng)然也要在必要時(shí)提供相關(guān)的幫助。這樣下次再遇到類似問題時(shí)，下屬就可以獨(dú)立完成，或是只需要主管在適當(dāng)時(shí)施以援手即可。② 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，要將“問題猴子”還給下屬，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行過程控制和進(jìn)度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決。“問題猴子”的管理【本講重點(diǎn)】(二)奇怪，員工太過空閑，而主管卻太過忙碌，總經(jīng)理更加忙得不亦忙乎，這是為什么呢？圖22　管理的層次示意圖尤其不要替下一層級(jí)代勞，出現(xiàn)竄崗現(xiàn)象。管理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為：高層、中層和一線。主管應(yīng)當(dāng)做部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師，也就是要對(duì)員工不斷地進(jìn)行職業(yè)化的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。所以，身為主管應(yīng)該“多修路、少管人”，管人只會(huì)造成對(duì)抗，“修好馬路”即完善工作的系統(tǒng)和流程，讓員工這些車輛迅速奔馳，而我們只需做交通警，維護(hù)正常的交通秩序就可以了。身為主管，需要言傳身教，處處、時(shí)刻做員工的榜樣，才可能令員工在潛移默化之中，信服地在其帶領(lǐng)下，忠實(shí)于企業(yè)，敬業(yè)負(fù)責(zé)，一起為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效。制定讀書計(jì)劃，每天讀書研修一小時(shí)，三年就可以成為本行業(yè)的專家。一個(gè)合格的主管要“活到老、學(xué)到老”，終生學(xué)習(xí)，終生研修。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效而不是經(jīng)驗(yàn)或者能力、學(xué)歷。由此可見，如果要想將領(lǐng)導(dǎo)正確的決策在員工那里得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。好像領(lǐng)導(dǎo)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)是四面墻，領(lǐng)導(dǎo)要決定把梯子靠在哪一面墻上。在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)中，不同層級(jí)人的作用應(yīng)當(dāng)是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事情主管把事情做對(duì)員工愉快的做事即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體去操作。沒有最好的，只有最合適的管理對(duì)企業(yè)而言，沒有最好的管理，只有最合適的管理，正所謂管理無定式，簡(jiǎn)單照搬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是行不通的，必須進(jìn)行很好的消化吸收，因地制宜，化為己用。韓國(guó)三星總裁李健熙說：“除了老婆和孩子，一切都要變。系統(tǒng)理論認(rèn)為：企業(yè)整體是一個(gè)系統(tǒng)，具有人、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。員工的內(nèi)在需求其實(shí)就是其工作動(dòng)機(jī)和動(dòng)力所在，滿足需求可調(diào)動(dòng)其積極性。人際關(guān)系學(xué)派則認(rèn)為：工人是人，有需求且需要激勵(lì)；高效率的工作來自于好的人際關(guān)系。例如現(xiàn)在仍然存在BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的專業(yè)提法。這一階段主要是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過程發(fā)現(xiàn)總結(jié)內(nèi)在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別研究、發(fā)明了鏟煤、煤灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。二者的區(qū)別在于：圖21　管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別21世紀(jì)全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，無一不是以客戶、服務(wù)為導(dǎo)向的，他們都號(hào)稱自己是服務(wù)型企業(yè)，即全心全意、想方設(shè)法為客戶提供周到、熱情、滿意、稱心的客戶服務(wù)。生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu)20