【正文】 對(duì)我們來(lái)講，不是沒(méi)有機(jī)會(huì)，但是太少太少，這是地域戰(zhàn)略。他就有這樣的胸懷，蒙牛、伊利，小肥羊，這都是從迅速的一個(gè)非常狹小的地域里，走出去的企業(yè)，他的眼光是迅速做大的，別說(shuō)小肥羊有多大，凡是去過(guò)呼和浩特，包頭的人，看看小肥羊的店也沒(méi)多大，就幾家店，有多大，問(wèn)題是全國(guó)一二百個(gè)城市，加起來(lái)的店就大了。　　地域，這就是我談的叫胸懷祖國(guó)，放眼世界，蒙牛乳業(yè)的總裁牛根生經(jīng)常講的一句話，全世界優(yōu)秀的企業(yè)，許多優(yōu)秀的企業(yè)，都是小地方出來(lái)的，企業(yè)要想做大，他就要胸懷祖國(guó)，放眼世界，比如說(shuō)北京這么大的市場(chǎng)，上海這樣的市場(chǎng)，企業(yè)家不走出這個(gè)城市，足可以做大了?！　〉诙?、胸懷祖國(guó)，放眼世界，經(jīng)濟(jì)學(xué)里面也是一節(jié)課，叫競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，叫戰(zhàn)略。聯(lián)想柳傳志先生一直提到的，搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍，看看小肥羊，無(wú)非是一種說(shuō)法，我把它叫鐵哥們隊(duì)伍，就是搭班子，胸懷祖國(guó)，放眼世界，定戰(zhàn)略，財(cái)散人聚，人聚財(cái)散是帶隊(duì)伍，蒙牛的總裁牛根先生的座右銘，小勝憑智，大勝靠德，靠人格的魅力，靠事業(yè)的平臺(tái)，凝聚很多乳品行業(yè)的優(yōu)秀人才，從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論上來(lái)講，說(shuō)其中有一節(jié)課是講的經(jīng)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這里面談到一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為這個(gè)搭班子，就是一種股權(quán)結(jié)構(gòu)，理論上講，說(shuō)是搭這個(gè)班子，一個(gè)企業(yè)要搭一個(gè)班子，有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是志趣相同，另一點(diǎn)是能力互補(bǔ)，你比如說(shuō)像蒙牛乳業(yè)，最初起步的時(shí)候，董事會(huì)成員，我是蒙牛乳業(yè)第一屆董事會(huì)成員，第二屆進(jìn)來(lái)很多外國(guó)董事，我到了監(jiān)事會(huì)，我現(xiàn)在是蒙牛乳業(yè)監(jiān)事會(huì)的成員，他定這個(gè)董事會(huì)成員的時(shí)候，他就會(huì)想，孫先紅你擅長(zhǎng)什么，你擅長(zhǎng)廣告策劃營(yíng)銷(xiāo)這一塊，你進(jìn)董事會(huì)，董事會(huì)沒(méi)有這些人，你可以到公司入股，最多達(dá)到多少，孫總擅長(zhǎng)搞生產(chǎn)，那就進(jìn)生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)成員實(shí)際上是每個(gè)人的這種能力互補(bǔ)來(lái)搭的班子，小肥羊他同樣也是這樣，到現(xiàn)在，全國(guó)是五大分公司，每一個(gè)分公司的經(jīng)理，都跟我們張總在這之前不認(rèn)識(shí)，我們后面做的也姓張，叫北京分公司的張總，張經(jīng)理，原來(lái)是河北衡水市的駐京辦事處的主任，對(duì)小肥羊感興趣，走到這個(gè)隊(duì)伍里來(lái)，而且在這個(gè)里面擁有了股份，這是股份結(jié)構(gòu)。 我的觀點(diǎn)小肥羊快速成長(zhǎng)的奧秘，我總結(jié)歸納為三點(diǎn)：我只簡(jiǎn)單的對(duì)品牌做一個(gè)我的理解，我覺(jué)得許多成功的企業(yè)，它的好多有規(guī)律性的東西，簡(jiǎn)單市場(chǎng)上操作各個(gè)方面，成功的秘訣是把許多復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，看看品牌我認(rèn)為也是這樣，什么是品牌，我認(rèn)為最優(yōu)秀的品牌，你是成為某一類(lèi)產(chǎn)品的代名詞的時(shí)候，你就是一個(gè)卓越的品牌，你比如說(shuō)蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果凍，聯(lián)想加盟電腦，聯(lián)想也生產(chǎn)手機(jī)，手機(jī)賣(mài)得好嗎，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在內(nèi)蒙也有，寧夏想偏了，消費(fèi)者的心智資源他去占有了，所以我覺(jué)得更多的企業(yè)家，不管品牌有幾個(gè)緯度，不談了，你如果把你的品牌做成某一類(lèi)產(chǎn)品的代名詞，這就是一個(gè)卓越的品牌，這是我粗淺的對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)，像邦迪，就是創(chuàng)可貼，前幾天兒子摔倒了，爸爸給我買(mǎi)幾個(gè)邦迪，他不說(shuō)創(chuàng)可貼。小肥羊快速成長(zhǎng)的奧秘　　第三、模式化經(jīng)營(yíng)方式，小肥羊最初的發(fā)展，實(shí)際上并不很規(guī)范，像肯德基，最初的發(fā)展道路，我們看肯德基的歷史，實(shí)際上和現(xiàn)在小肥羊的發(fā)展道路是比較相近的，肯德基900多家，現(xiàn)在加盟店只有40幾家，小肥羊和肯德基是相反，倒過(guò)來(lái)的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會(huì)，已經(jīng)做了明確的規(guī)定，凡是在麥當(dāng)勞，肯德基開(kāi)店的城市，以后再不放加盟店，不由公司來(lái)做直營(yíng)，這也就進(jìn)行了規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)了三統(tǒng)一原則，湯料羊肉標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，我們湯料完全從內(nèi)蒙古制作基地運(yùn)出去，服務(wù)管理統(tǒng)一，視覺(jué)形象統(tǒng)一，羊肉和鍋底完全由內(nèi)蒙古總部統(tǒng)一向全國(guó)配送，到現(xiàn)在，深圳的中央廚房也已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功，明年年初迅速向全國(guó)各地的小肥羊店推廣。 第一、依托內(nèi)蒙古草原，海拔高，日招時(shí)間長(zhǎng)，晝夜溫差大，草的蛋白含量特別高，同時(shí)生長(zhǎng)著有許多特殊的草種，比如說(shuō)我們叫殺蔥，牛羊都吃，肉的味道本身很鮮美。在許多場(chǎng)合，宣傳過(guò)內(nèi)蒙古，有點(diǎn)老調(diào)重談，今天還想念一遍。小肥羊成長(zhǎng)的三大法寶目前已在60多個(gè)國(guó)家申請(qǐng)注冊(cè)小肥羊商標(biāo)，現(xiàn)在能拿到的注冊(cè)證是16個(gè)國(guó)家和地區(qū)。　　到了2003年，加盟店實(shí)際上預(yù)計(jì)到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是660家，這一個(gè)成績(jī)，使我們連續(xù)兩年，被評(píng)為整個(gè)餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國(guó)獨(dú)資的百勝集團(tuán)，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國(guó)開(kāi)了900多家，我們是660家，今年也是上個(gè)月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評(píng)為全國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)冠軍?！　】匆幌滦》恃虬l(fā)展經(jīng)歷，他是99年8月份，在內(nèi)蒙古包頭市昆區(qū)開(kāi)了一家30張桌子這么一個(gè)小的火鍋店，到了99年底，第一家連鎖分店也是在市里面開(kāi)的，變成另外一個(gè)區(qū)，青山區(qū)開(kāi)了一家店，規(guī)模也是比較小，到2000年的時(shí)候，迅速走出包頭，在上海、北京、深圳連續(xù)開(kāi)了許多的直營(yíng)和連鎖加盟的這個(gè)店，今天我們來(lái)參加這個(gè)會(huì)議的，北京的分公司的張總，也在后面坐，到2001年，公司實(shí)現(xiàn)公司化治理，正式開(kāi)始特許經(jīng)營(yíng)加盟，當(dāng)年就發(fā)展了445家，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)額是15個(gè)億，到了2002年4月，別人說(shuō)，去火鍋店的家鄉(xiāng)開(kāi)一個(gè)試試，在成都開(kāi)了一家店，沒(méi)想到到現(xiàn)在還得排隊(duì)發(fā)號(hào)。孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅內(nèi)蒙古小肥羊的快速發(fā)展是一個(gè)奇跡　　有個(gè)記者采訪我們的董事長(zhǎng)張剛先生的時(shí)候，他說(shuō)小肥羊真的是一個(gè)奇跡，我也沒(méi)有想到，我們會(huì)做的這么好，實(shí)際上許多成功的企業(yè)家，很少愿意承認(rèn)自己的成功是一個(gè)奇跡，他如果是這樣講的話，覺(jué)得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對(duì)記者講，真的是個(gè)奇跡，連我們沒(méi)有想到，他可能樸實(shí)的背后，還有一些規(guī)律性的值得咱們大家共同探討的東西。 施煒：這是一個(gè)很實(shí)戰(zhàn)的問(wèn)題，我介紹一個(gè)案例，迪比特手機(jī)，是手機(jī)行業(yè)的黑馬，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)非?？欤哪Ｊ胶芎?jiǎn)單，基本上一個(gè)省一個(gè)總代理商，這樣可以解決一個(gè)物流問(wèn)題，解決一個(gè)資金問(wèn)題。 提問(wèn)：新品牌的小家電產(chǎn)品以何種渠道進(jìn)入市場(chǎng)？他是直營(yíng)部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡(luò)，不許串，是直營(yíng)加代理，這個(gè)模式的好處是可進(jìn)可退，毛病是兩個(gè)體系之間很難平衡。第二、是代理模式，中小品牌，中小家電企業(yè)，他沒(méi)有太多的直營(yíng)，主要在一個(gè)地區(qū)找到代理商，現(xiàn)在省一級(jí)的代理也不是很多，基本上是地區(qū)級(jí)代理，第三個(gè)模式，格力介于第三個(gè)和第一個(gè)，他成立銷(xiāo)售公司，他是代理商和廠家合資的，格力有點(diǎn)像TCL，有銷(xiāo)售公司，但是銷(xiāo)售公司他廠家是多元化的，有經(jīng)銷(xiāo)商，和大經(jīng)銷(xiāo)商也有合作，格力逐步把銷(xiāo)售公司變成自己的控股，逐步靠近TCL的模式，銷(xiāo)售公司直接面向零售商，也有二級(jí)商也有批發(fā)商，這個(gè)是格力模式。 提問(wèn)：您做過(guò)美的空調(diào)，我在企業(yè)的時(shí)候，您親自給我們做培訓(xùn)和咨詢，現(xiàn)在簡(jiǎn)單評(píng)述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡(jiǎn)單說(shuō)一下他們的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來(lái)講，簡(jiǎn)單的點(diǎn)評(píng)。 另外一個(gè)趨勢(shì)，有些人教規(guī)模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷(xiāo)模式，區(qū)域代理，將來(lái)我分析在圖書(shū)行業(yè)，比較普遍的一種渠道模式，就是地級(jí)市代理。 我們不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)，還要回歸主流營(yíng)銷(xiāo)理念，摒棄投機(jī)思維，中國(guó)很多企業(yè)的投機(jī)思維，認(rèn)為你的產(chǎn)品亂點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，這個(gè)觀點(diǎn)過(guò)去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長(zhǎng)，要理解消費(fèi)者，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。以手機(jī)為例，我一月份上的機(jī)器是2188系列，二月份我開(kāi)始排空，銷(xiāo)量開(kāi)始變，我排空的時(shí)候價(jià)格降低，我2188系列，排空的時(shí)候，我3188開(kāi)始起來(lái)，我有動(dòng)態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)用的，這種運(yùn)作調(diào)控能力不是很強(qiáng)。 要有節(jié)奏的使用利益政策驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。因?yàn)楦郊又翟絹?lái)越小了，要非常精細(xì)的安排，零售商多少錢(qián)，要把這個(gè)結(jié)構(gòu)安排好，我們過(guò)去的廠家在這方面不是很注意，有時(shí)候掙太多了，我遇到廠家毛利30個(gè)點(diǎn)，渠道兩個(gè)點(diǎn)，有的時(shí)候批發(fā)商多了，批發(fā)商5個(gè)點(diǎn)，零售商3個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在對(duì)渠道管理來(lái)說(shuō)，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當(dāng)然各個(gè)行業(yè)，點(diǎn)的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。既然符合通路模式，要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。在各個(gè)賣(mài)場(chǎng)之間，城鄉(xiāng)之間，大城市，小城市之間，要平衡，你不能把握這個(gè)平衡的話，你的體系就要崩潰，所以過(guò)去有些企業(yè)這個(gè)方面經(jīng)驗(yàn)不太夠，所以平衡掌握不太好，一說(shuō)大賣(mài)場(chǎng)，和大賣(mài)場(chǎng)合作，把整個(gè)戰(zhàn)略體系破壞了，一說(shuō)扁平化，結(jié)構(gòu)什么也跟不上，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)平衡，各種賣(mài)場(chǎng)，各種液態(tài)的把握。再一個(gè)真正融合，在資本上解決問(wèn)題了，我用全新的方式去賣(mài)東西，DELL電腦走這種模式，比如說(shuō)樓盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)，樓盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)，像手機(jī)的和運(yùn)營(yíng)商的捆綁營(yíng)銷(xiāo)，都是避在大賣(mài)場(chǎng)，北京所有的樓盤(pán)裝修以后再那個(gè)，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷(xiāo)售公司，一年弄幾十萬(wàn)空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣(mài)場(chǎng)的基礎(chǔ)，廠家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要?jiǎng)?chuàng)新流通模式，樓盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)，手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷(xiāo)，飲料的集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)，都是這樣一種模式。 還有一個(gè)辦法，產(chǎn)業(yè)資本，如果當(dāng)量的上市，我并購(gòu)下游，我通過(guò)資本來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，我使得真正的產(chǎn)業(yè)資本和流通資本一體化，這個(gè)實(shí)際上統(tǒng)一的老板，在十年前就做這個(gè)事了，十年前他就意識(shí)到，我們現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)資本，也要這樣做。 有這么幾個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個(gè)觀點(diǎn)，大賣(mài)場(chǎng)是大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣(mài)，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣(mài)，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒(méi)有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包括做日化，在退的情況下，說(shuō)我和國(guó)際接軌了，大的流通商在這個(gè)基礎(chǔ)上會(huì)誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的大的分銷(xiāo)商。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則，他為了求得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他會(huì)改善與大制造商的關(guān)系，也就是說(shuō)，隨著競(jìng)爭(zhēng)地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對(duì)手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說(shuō)海爾和蘇寧，聽(tīng)說(shuō)家樂(lè)福明年也要改，也要對(duì)中國(guó)的制造商客氣一些，這就說(shuō)明，在廠商有一方太過(guò)強(qiáng)的時(shí)候，他會(huì)反彈回來(lái)，明年可能2004年，大制造商日子可能會(huì)好過(guò)一點(diǎn)，因?yàn)榇笾圃焐桃卜浅?qiáng)硬，我寧可不賣(mài)，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。 以空調(diào)行業(yè)為例，我本來(lái)一直估計(jì)，空調(diào)大戰(zhàn)我認(rèn)為是2005年開(kāi)始，現(xiàn)在還有錢(qián)賺，美的的利潤(rùn)說(shuō)出來(lái)嚇?biāo)廊耍叶疾荒苷f(shuō)，利潤(rùn)好得不得了，而且現(xiàn)在像奧克斯，一些外資品牌，對(duì)他們沒(méi)有進(jìn)行真正的沖擊，這種情況下沒(méi)有必要把價(jià)格降下來(lái)，稍微降10％，還可以維持比較高的凈利潤(rùn)率，現(xiàn)在主要是面臨國(guó)美、蘇寧，現(xiàn)在美的覺(jué)得不行，我只有先動(dòng)，把小的全掃掉，我才能維持我霸主的地位，我才能談判，間接幫助廠家在決策，今年格力廣告不得了，價(jià)格下來(lái)30％，一體機(jī)在一千塊錢(qián)左右，使中小品牌非常困難。 實(shí)際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合。零售寡頭崛起的威力或者說(shuō)這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須是特種兵，必須素質(zhì)非常好，但是人員相對(duì)少，他能充分的整合設(shè)備資源。完全靠全國(guó)代理商，效率是非常高的，我們說(shuō)要走到高端放貨不是，但是我們要適當(dāng)?shù)姆瘩g回來(lái)，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷(xiāo)商要合作。這就是與時(shí)俱進(jìn)，在美的做顧問(wèn)，我做了六年顧問(wèn)，前三年到前四年，基本上是劃小區(qū)域，這一年來(lái)基本上要規(guī)避，品牌足夠強(qiáng)的時(shí)候，你可以和大的代理商合作。 慎重把握直營(yíng)寬度，現(xiàn)在隨著大賣(mài)場(chǎng)崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營(yíng)，這個(gè)是有問(wèn)題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來(lái)之后，把你過(guò)去的價(jià)格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷(xiāo)售與市場(chǎng)雜志寫(xiě)的最好的一篇文章，KA怎么管理，組織架構(gòu)怎么來(lái)管理，這個(gè)問(wèn)題擺在我們面前，大家做這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，慎重的把握，要與時(shí)俱進(jìn)。所謂廠商的均衡分工有這么幾個(gè)觀點(diǎn)：人員過(guò)多，超出了一般企業(yè)的管理邊界，在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)初期，沖沖還可以，市場(chǎng)進(jìn)入比較平穩(wěn)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的復(fù)雜程度，超過(guò)了一般人所能夠整合的邊界，在這種情況下，人多就不是一個(gè)好事了，我們經(jīng)常講，這種模式，深度分銷(xiāo)，掌握終端也好，這種模式可進(jìn)不可退，這種模式在一定的歷史時(shí)期，是有優(yōu)勢(shì)的，現(xiàn)在依然有優(yōu)勢(shì)，但是成為不了我們大多數(shù)企業(yè)所能采取的模式。 銷(xiāo)售人員超過(guò)了管理邊界。 第二專(zhuān)業(yè)性的批發(fā)商在崛起。 銷(xiāo)售費(fèi)用問(wèn)題。 我曾經(jīng)想寫(xiě)一本書(shū)叫中國(guó)式的營(yíng)銷(xiāo)，專(zhuān)門(mén)寫(xiě)這套模式，這套模式我們很熟悉，一直伴隨它成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，今天來(lái)看，我們的觀點(diǎn)改變了，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，這個(gè)模式，就是高度介入流通的模式，他面臨三個(gè)挑戰(zhàn)：你過(guò)去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒(méi)辦法跟大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行談判，這是一個(gè)最主要的原因。 我覺(jué)得大賣(mài)場(chǎng)的進(jìn)入，尤其國(guó)外大賣(mài)場(chǎng)的進(jìn)入，對(duì)國(guó)際大品牌是非常有利的。另外大賣(mài)場(chǎng)的興起，我剛才看銷(xiāo)售與雜志專(zhuān)門(mén)談到，家樂(lè)福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國(guó)美導(dǎo)致廠家渠道模式的重大變革。實(shí)際上主要的國(guó)內(nèi)品牌的主要的問(wèn)題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說(shuō)像“索愛(ài)”一款機(jī)器都可以站好幾個(gè)點(diǎn)的份額，實(shí)際上在未來(lái)的作用越來(lái)越大。 中國(guó)企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)不存在，未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)模式，要從以渠道為中心，逐步轉(zhuǎn)向以品牌和產(chǎn)品為中心，這樣說(shuō)并不是說(shuō)渠道不重要，但是要在過(guò)程中轉(zhuǎn)變。 未來(lái)中國(guó)企業(yè)的這種競(jìng)爭(zhēng)能力，在于系統(tǒng)能力，未來(lái)中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)體系的創(chuàng)新，不再是點(diǎn)的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來(lái)中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于一個(gè)企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建！施煒：未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)渠道的變革中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所首席咨詢師 施煒渠道為中心的營(yíng)銷(xiāo) → 品牌為中心的營(yíng)銷(xiāo) 營(yíng)銷(xiāo)管理里面，我認(rèn)為我們經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，我們很多經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有在營(yíng)銷(xiāo)體系里面進(jìn)入到我們的知識(shí)管理系統(tǒng)，所以營(yíng)銷(xiāo)體系本身沒(méi)有一個(gè)內(nèi)生的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理系統(tǒng)，如何使得我們營(yíng)銷(xiāo)人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來(lái)中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對(duì)不是僅是指營(yíng)銷(xiāo)的高層，在營(yíng)銷(xiāo)理念上和營(yíng)銷(xiāo)策略上創(chuàng)新，他們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種