【正文】 大；（2）希望公司多給一些促銷方面的支持。案例：下面是某肉制品公司一個業(yè)務員3月7日的工作日記： 月度計劃無疑應該包含銷量計劃，但更應該包括工作計劃，即明確“銷量從工作中來”而不僅僅是“銷量從促銷中來”。 促銷在很多時候是必要的，比如促銷與新市場、新客戶的開發(fā)相結(jié)合，促銷與消費者批量購買相結(jié)合。 促銷確實能夠在短期內(nèi)提升銷量，但是，這種銷量提升通常會透支后期的銷量。 二是促銷計劃。診斷：我們參加過很多企業(yè)的銷售會議，發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理和業(yè)務員的月度計劃非常一致，基本上只包括兩項內(nèi)容：一是銷量分解計劃。 ”案例：在一家白酒企業(yè)的培訓會上，培訓師問：“銷量下滑怎么辦？”業(yè)務員們齊聲回答：“促銷。 當“廣度開發(fā)”與“深度開發(fā)”之間有沖突的時候，可以適當放棄部分沒有市場基礎(chǔ)的客戶，集中精力培育核心市場。 本案例的業(yè)務員一天之內(nèi)連跑3個市場，都是蜻蜓點水，沒有解決任何實質(zhì)性問題。診斷：如果業(yè)務員管轄的市場范圍過大，經(jīng)銷商過多，業(yè)務員又抱著“哪個市場都不放棄”的心理，為了全面均衡地照顧每個市場，勢必在經(jīng)銷商之間來回奔波。 16：30～17：40，從鄆城到梁山縣。 13：00～14：30，在聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、百貨大樓了解產(chǎn)品銷售情況。 8：00～9：00，在山東巨野縣處理退貨及訂新貨，經(jīng)銷商不大愿意進貨。 案例：下面是一名業(yè)務員2004年8月22日的工作內(nèi)容： 因此，與其把時間花在讓經(jīng)銷商進貨上，還不如花在如何讓經(jīng)銷商賣貨上。與經(jīng)銷商搞好客情關(guān)系確實能讓經(jīng)銷商不情愿地進貨，但是要想讓經(jīng)銷商主動進貨，就必須想方設法幫經(jīng)銷商把所進的產(chǎn)品銷出去，獲取更高的毛利。為什么業(yè)務員必須親自說服經(jīng)銷商下訂單、拿貨款呢？因為經(jīng)銷商對是否經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品無所謂，看到業(yè)務員苦苦哀求，想到平時關(guān)系還不錯，給業(yè)務員一個面子，才進一兩萬元的貨。 診斷：該業(yè)務員一周的時間，有5天花在說服同一個經(jīng)銷商訂貨、拿貨款上。 16～17日，到（河南）鄧州經(jīng)銷商處，商量庫存貨品促銷問題。 典型現(xiàn)象2：銷售工作圍繞訂單（貨款）轉(zhuǎn)。 月初例會需要7天，月底沖銷量又花去7～10天，一個月還有多少時間去做對銷量增長有貢獻的工作？月初例會一般花多少時間？來回路上需要2～4天，會議大約2天，報銷1天，處理家務大約2天。銷售會議的基本內(nèi)容不外乎這樣幾方面：第一，業(yè)務員提一堆市場問題，發(fā)一通牢騷（質(zhì)量不穩(wěn)定、價格太高、促銷力度不夠、廣告費用太低）；第二，要求公司政策支持；第三，分解銷量任務。為什么要開例會？有的是為了回公司報賬，不報賬業(yè)務員沒錢花；有的是為了照顧業(yè)務員回家的情緒，特別是對于那些已婚業(yè)務員。 為月底沖銷量所做的工作，只是實現(xiàn)了全月銷量的不均衡分布，人為制造發(fā)貨的淡旺季，基本上屬于對持續(xù)增加銷量無用的工作，但業(yè)務員為此花費的時間通常為7～10天。月底沖銷量并不是市場缺貨，而是在并不缺貨的情況下人為壓貨。從大多數(shù)企業(yè)的發(fā)貨情況看，似乎月初是淡季，月底是旺季。為什么月底要沖銷量呢？因為如果當月銷量完不成，不僅提成拿不到手，還有可能下崗。 案例：在一家飼料企業(yè)的銷售會議上，我們要求一個業(yè)務員說出3月份最后一周所做的工作，發(fā)現(xiàn)該業(yè)務員月底每天所做的工作竟然完全一樣：每天見一個客戶，然后要求客戶無論如何也要在月底前進一批貨。 當我們詳細記錄眾多業(yè)務員的日常工作后，發(fā)現(xiàn)了那些忙碌但無成效的業(yè)務員的典型狀態(tài)?！芭嘤栔皇窃黾恿瞬栌囡埡蟮恼勝Y，而沒有用于改善本職工作。“知道效果不好，但不知道錯在哪里？”當我們問業(yè)務員應該做哪些事時，很多業(yè)務員一臉茫然。這些業(yè)務員并非不想做好營銷工作，而是不知道自己該做什么。 大多數(shù)業(yè)務員處于兩種不正常的狀態(tài)：一種是愿意做好營銷工作，但不會做有成效的工作；另一種是根本沒有做好營銷工作的意愿，整天與管理者玩“老鼠戲貓”的游戲。 企業(yè)的所有營銷工作都要通過業(yè)務員落實下來，那么，業(yè)務員們到底在干什么呢？他們的工作是否體現(xiàn)了企業(yè)的意志？他們的工作是否有助于企業(yè)利潤的增長和營銷工作的持續(xù)改善？我們發(fā)現(xiàn)，真正能將一線營銷工作做好的只有個別業(yè)務員。 調(diào)研中，我們在這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個普遍的現(xiàn)象：大多數(shù)營銷管理人員只關(guān)心銷量，根本不關(guān)心業(yè)務員的工作過程，對業(yè)務員的評價也只是通過“銷量”這個單一指標進行衡量的。高層平時通過匯報聽到的要么是好消息，要么是要政策的聲音。一線營銷如此之差不是最可怕的，最可怕的是眾多企業(yè)高層對一線營銷的現(xiàn)狀一無所知。 企業(yè)營銷一線的現(xiàn)狀到底如何？中國企業(yè)業(yè)務員到底缺什么？為了了解中國一線營銷現(xiàn)狀，近期，我們深入營銷一線（縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村）進行了大量調(diào)查，記錄了眾多業(yè)務員的工作過程，主持召開了多家企業(yè)的銷售會議?！稜I銷員很忙，為什么不見成效？》 只要銷售會議在總部召開，就一定是“訴苦會”、“要政策會”。 總部恰恰缺乏這種發(fā)現(xiàn)機制。 業(yè)務員個人層面的營銷創(chuàng)新，通常是解決具體問題的戰(zhàn)術(shù)措施。 總部組織層面的創(chuàng)新，絕不是營銷管理者們坐在辦公室苦思冥想的結(jié)果，而是來源于對業(yè)務員創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)。 最大的問題是，業(yè)務員們很少認識到自己創(chuàng)新的意義。 業(yè)務員個人層面的創(chuàng)新，通常是無意識的行為，甚至創(chuàng)新已經(jīng)形成，業(yè)務員還不知道自己已經(jīng)做出了創(chuàng)新的“壯舉”。 可沒有多少企業(yè)真正意識到這一點。 因此，結(jié)局必然是總部的虛擬化，市場決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場下移。 總部對區(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不答應，要急了才給”、“見面砍一半”，因此往往喪失做市場的時機和力度?？偛坑袃煞N典型做法：一種是總部給出一個“統(tǒng)一方案”，然后要求各區(qū)域“削足適履”；另一種是由于總部不了解區(qū)域市場的狀況，拿不出具體的政策，因此，把給政策、方案的任務交給一線經(jīng)理們。 但是，集權(quán)并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應總部的借口。 可是，大多數(shù)總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營銷人員。 如果不解決扁平化陷阱問題，強大的企業(yè)在基層市場不一定比中小企業(yè)更有競爭力。對行業(yè)強勢企業(yè)而言，只可能有一個層面扁平化。 有些營銷專家對我國大量中小企業(yè)為什么能夠活得有滋有味不解，實際上這正是行業(yè)強勢企業(yè)扁平化陷阱的結(jié)果。 我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)得起時間考驗的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢不是營銷策略，而是管理滲透力。 這印證了我們長期以來的一個猜想：只有管理能力強大的企業(yè)才能夠有效地實行通路扁平化。 因此，如果企業(yè)的營銷政策和會議精神不能夠直接傳達到業(yè)務員和經(jīng)銷商，而是依靠管理梯隊層層傳達，政策變樣是很正常的現(xiàn)象。 在通路結(jié)構(gòu)扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現(xiàn)層級化現(xiàn)象，這就是營銷的“扁平化陷阱”。以前典型的銷售管理體系是：總部→省級（或大區(qū)）業(yè)務員。 診斷：總部的政策、精神傳達不下去，似乎是區(qū)域經(jīng)理們的責任，但禍根卻在總部。 區(qū)域主管們只是通過電話向經(jīng)銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產(chǎn)品，價格是。 10天后，市場部經(jīng)理專程到目標市場走訪，發(fā)現(xiàn)原來天衣無縫的新品推廣，竟然被執(zhí)行得漏洞百出。 會議結(jié)束，營銷人員帶著《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》進入市場。 案例：一家食品企業(yè)為了推廣一個重要的新產(chǎn)品，事先進行了充分的調(diào)研和策劃。 總部的政策到一線總是大變樣 它要求總部根據(jù)市場可能或機會，充分調(diào)動內(nèi)部的營銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營銷模式，并且有能力幫助業(yè)務員運行這個模式。 企業(yè)提供給業(yè)務員的應該是一套成熟的營銷模式，只要按照模式運作，市場就不會出問題。 如果業(yè)務員真有這樣的能力，企業(yè)就不一定留得住了。 什么樣的業(yè)務員才具備所需要的能力？他必須具有市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。 因此，成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務員”，然后才是“優(yōu)秀業(yè)務員成就優(yōu)秀企業(yè)”。 成功的企業(yè)不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網(wǎng)絡“有能力”的業(yè)務員，而是首先找到解決企業(yè)營銷問題的營銷模式，并用這個模式讓素質(zhì)一般的人逐步具備操作這個模式的能力。 診斷：“沒有任何借口”和“摸著石頭過河”兩句話的流行為那些無能的管理者提供了一個借口。 案例：《沒有任何借口》是近期的暢銷書之一，有些企業(yè)給業(yè)務員人手一本，還有的企業(yè)專門組織學習討論。 總部總是拿執(zhí)行力當替罪羊 對于快速變化的中國市場而言，如果老板想與中國市場同步發(fā)展，就“可以而且必須越級檢查終端工作”。 老板長期對終端不聞不問，管理系統(tǒng)就不會拿終端去煩老板，除非終端出現(xiàn)重大“利好”向老板邀功或出現(xiàn)重大“利空”向老板求救。我們并不要求所有老板都像娃哈哈的宗慶后一樣一年花200多天時間泡在市場上，但總部起碼要真心關(guān)注終端。 總部與終端的距離與空間距離無關(guān)，而主要取決于心理距離。 在大多數(shù)情況下，總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營銷系統(tǒng)任何人都不可能像總部那樣對營銷方向和政策產(chǎn)生重大影響。 可口可樂的管理體系夠健全了吧，但可口可樂老板到中國后做的第一件事就是考察終端。 僅江浙一帶就歸納了六大病癥。 格蘭仕夠優(yōu)秀了吧，而且格蘭仕的特點是營銷重心在高層。 以前營銷系統(tǒng)只有1～2個管理層次，現(xiàn)在卻普遍有3～4個管理層次。 市場重心下沉，通路扁平化，總部似乎離終端更近了，但現(xiàn)實可能恰恰相反。 廠商出發(fā)點的差異，使經(jīng)銷商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。筆者在某企業(yè)任職時，初期巡視市場總是先找經(jīng)銷商，再檢查終端，結(jié)果總是被經(jīng)銷商的“熱情招待”占去了大部分時間。 對企業(yè)而言，“從商品到貨幣驚險的一跳”發(fā)生在終端，通路只不過是倉庫的轉(zhuǎn)移而已。 診斷總部管理(2) 巡視市場后，我們與老板的溝通障礙消除了。于是，我們“逼”老板與我們一起巡視終端，從經(jīng)銷商那里我們知道，這是老板第一次“御駕親征”巡視市場，而這家企業(yè)已有十多年的歷史，主要市場就在省內(nèi)。 總而言之，總部已經(jīng)成為“產(chǎn)生問題的問題”，非動手術(shù)不可?！薄氨拧彪m然沒有權(quán)力，卻能夠把準流程。中國人喜歡在總部工作是因為雖然收入不高卻很體面，總部職能部門對一線人員有種天生的優(yōu)越感。強勢總部是集權(quán)體制的產(chǎn)物?！焙芏嗬习逡詾榧訌姽芾砜梢蕴岣呖偛柯毮懿块T的工作效率，結(jié)果卻難以如愿。這種現(xiàn)象被稱作“異化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又對佛像頂禮膜拜。 一個職能部門成立，首先是制定原則（包括規(guī)章制度、流程等），然后是執(zhí)行原則。 關(guān)鍵原因還是“屁股指揮腦袋，位置決定一切”。 原來不急的總部人員到一線后很著急，原來很著急的一線人員到總部后也不急了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，總部人員到一線時遇到問題時很著急，而回到總部照樣不急。 為什么總部人員不急呢？因為總部人員離問題太遠，哪怕問題已經(jīng)“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒有感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。 人力資源專家彭劍鋒曾經(jīng)形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題，下午給其他部門出難題”。 暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾惡化。優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問題。記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級，但在信息的傳遞上沒有層級。國內(nèi)本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。有一位營銷老總干脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老板匯報。 這樣的視察不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會掩蓋問題。還有一個企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書的電話中知道了老板的動向，趕緊調(diào)動一切力量準備。俞雷不是曾經(jīng)講過花幾百萬元為博老板一笑的荒唐事情嗎？我們在一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)，老板每次考察市場時，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作，有一次竟然把某批發(fā)市場賣假冒產(chǎn)品的商戶嚇得趕緊關(guān)門。俗話說：紙里包不住火。 一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。 平時，員工之間可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時，他們能達成驚人的一致。對于身居高位的老板來說，壞消息必須“過五關(guān)，斬六將”才能傳到他的耳朵里。當公司幾乎所有人都知道這件事時，當媒體的責難鋪天蓋地襲來時，格羅夫才意識到問題的嚴重性。診斷：不少中國企業(yè)存在此類問題，外國知名企業(yè)也不能幸免。我們立即將此當做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老板和其他高層領(lǐng)導卻將信將疑，又派出一個低級別的調(diào)查組去確認。我們問為什么不報告，大區(qū)經(jīng)理和辦事處主任說2個月前就已經(jīng)匯報過了。 因此，一線的“病癥”，病根在總部。 但我們認為：培訓應該從老總和總部開始，老總必須參加培訓。 這是我們診斷一線營銷后的基本判斷。 上述“工作指引”其實很簡單，就是瞄準能夠持續(xù)產(chǎn)生銷量的“工作目標”，然后通過嚴格的管理保證“工作目標”落實。 優(yōu)秀的業(yè)務員，要放手讓其工作；無法培養(yǎng)的業(yè)務員，要盡快淘汰；有培養(yǎng)前途的業(yè)務員，要通過傳、幫、帶盡快培育出來。 一線管理者經(jīng)常疲于奔命，是因為部下能力太差；部下的能力之所以差，是因為一線管理者沒有教練能力。 因此，一線管理者一定要“管到每個人每天的每一件事”，不給業(yè)務員犯錯誤的機會，讓業(yè)務員被迫成功。很多違規(guī)的事并非出于惡意，并不是品質(zhì)問題。 千萬不要以為激勵和信任就崇高。 西方人做出有違規(guī)則的事，覺得“有罪”，能夠