【正文】 ，實(shí)現(xiàn)真正的執(zhí)行這里根據(jù)“行為”構(gòu)建一個(gè)衡量這種能力的能力模型。圖47 能力素質(zhì)模型中行為、知識(shí)、技能、職業(yè)素養(yǎng)的定義中國要走向世界，更多的企業(yè)要成為世界知名企業(yè)，中國企業(yè)最缺少的是一種非常特定的技能——戰(zhàn)略管理能力。麥克魯蘭德）首先提出來的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個(gè)人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素?！澳芰λ刭|(zhì)”是20世紀(jì)60年代哈佛的教授David .C. McClelland（大衛(wèi)② 能力素質(zhì)模型另外需要特別提到的一點(diǎn)是關(guān)于能力的問題，因?yàn)樵谌肆Y源管理中有關(guān)員工能力是否有提升的問題一直困擾著很多管理者。圖46 CCB銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡設(shè)定的指標(biāo)示例第六講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（二）學(xué)習(xí)型組織代表的意義是學(xué)習(xí)、改進(jìn)和創(chuàng)新，通常在學(xué)習(xí)方面指標(biāo)一般包括學(xué)習(xí)的時(shí)間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進(jìn)方面一般有流程改進(jìn)的項(xiàng)目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。因此，經(jīng)過定義的指數(shù)可以把看似不可量化的東西變成可量化的東西。將軟性的考核內(nèi)容化為指數(shù)的形式來表達(dá)，就能很好地解決指標(biāo)的量化問題。以“學(xué)習(xí)與成長”角度的內(nèi)容為例，其中大量都是不可量化的東西，如“水平”、“能力”等等，這些指標(biāo)要如何來量化以符合要求呢？198。198。表42 選擇“衡量指標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)表標(biāo) 準(zhǔn)內(nèi) 涵 意 義戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、或使行為次優(yōu)化。而對(duì)于平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)定而言，也有五個(gè)需要遵循的原則，同樣簡稱“SMART原則”：① S：Specific，明確可行的、特定的；② M：Measurable，能夠衡量的；③ A：Attainable，可以達(dá)成的，近來又增添了一層含義“可伸展的”；④ R：Related，結(jié)果導(dǎo)向的；⑤ T：TimeBound，時(shí)間限制的。198。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。198。 目標(biāo)值接下來，對(duì)于“神秘購買者打分”這個(gè)指標(biāo)究竟需要達(dá)到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說的目標(biāo)值。 衡量標(biāo)準(zhǔn)——指標(biāo)對(duì)于這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，美孚是用“神秘購買者打分”這個(gè)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)來考量的。 戰(zhàn)略要素在美孚戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”， 這就是一個(gè)戰(zhàn)略要素或者說戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡除了具有從上到下的因果關(guān)系之外，還具有“從左到右”及“從右到左”的因果關(guān)系（見圖4－5），以此通過戰(zhàn)略舉措來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。在畫出企業(yè)的戰(zhàn)略圖之后，就要繼續(xù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡這個(gè)工具將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)中去。見參考答案4－1【自檢41】請(qǐng)您根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容繪制一張戰(zhàn)略圖，為了使問題在一定程度上得以簡化，現(xiàn)在給出以下16個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，請(qǐng)您依據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將它們放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖4－4的戰(zhàn)略圖：圖44 CCB銀行戰(zhàn)略圖在此基礎(chǔ)上，該銀行的具體考核指標(biāo)相繼制定完成，接著在咨詢公司的幫助下它建立了一個(gè)人力數(shù)字模型，在實(shí)施以后又是連續(xù)評(píng)得第一名，效果非常明顯，2005年還要申請(qǐng)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的名企堂。該銀行認(rèn)識(shí)到這些問題之后，果斷地決定要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換——從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系，戰(zhàn)略定位于對(duì)私業(yè)務(wù)，即通過特別優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將自己與其他銀行區(qū)分開來，從而獲得競爭優(yōu)勢(shì)。一直以來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。大家知道，一個(gè)股份銀行可能會(huì)有第一級(jí)分行，第一級(jí)分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個(gè)股份銀行的第一級(jí)分行。198。為了更好地指導(dǎo)大家的實(shí)際運(yùn)用，這里給出一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見圖4－3：圖43 企業(yè)戰(zhàn)略圖模板 目標(biāo)是對(duì)行動(dòng)的陳述，可以明確如何實(shí)施戰(zhàn)略；198。例如：“實(shí)現(xiàn)最大投資回報(bào)”、“開發(fā)世界級(jí)員工隊(duì)伍”、“減少行政成本”等。198。 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運(yùn)營可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長戰(zhàn)略。 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)這些方法在前面已經(jīng)提到過，具體包括：財(cái)務(wù)板塊中的開源（成長戰(zhàn)略）與節(jié)流（生產(chǎn)力戰(zhàn)略）兩大戰(zhàn)略；客戶板塊中，市場(chǎng)表現(xiàn)方面的市場(chǎng)占有率和品牌認(rèn)知度等以及客戶角度的三個(gè)方面（客戶的獲取、客戶的保留以及客戶的滿意程度），這里的指標(biāo)一般情況下表示的是一種結(jié)果，不要把描述以及考核過程的指標(biāo)放到這里；流程板塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個(gè)戰(zhàn)略主題（創(chuàng)新、運(yùn)營、客戶關(guān)系以及社會(huì)功名）；學(xué)習(xí)與成長板塊中的三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)（人力資本、IT資本以及組織資本）。 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略圖在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與具體考核指標(biāo)之間搭建了一座橋梁，用一張紙把企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)給體現(xiàn)了出來，從而描述了組織是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的。圖42 企業(yè)價(jià)值定位與差異化戰(zhàn)略示意圖用戰(zhàn)略圖來描繪企業(yè)戰(zhàn)略換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關(guān)注的重點(diǎn)也會(huì)有所區(qū)別，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。因此，SWOT分析實(shí)際上是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。圖41 企業(yè)戰(zhàn)略梳理示意圖通常企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略梳理的時(shí)候會(huì)用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價(jià)值定位分析（即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先）。在面對(duì)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。上一講已經(jīng)討論過有關(guān)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡最佳時(shí)機(jī)的問題，現(xiàn)在來詳細(xì)說明如何利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問題。第五講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（一）圖36 戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容示意圖 管理層領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)主要有以下一些工作內(nèi)容：① 首席執(zhí)行官的帶動(dòng)；② 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行；③ “新的管理方式”；④ 對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)；⑤ 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化。但很多企業(yè)往往沒有達(dá)到這個(gè)要求，他們反其道而行之從而使用的是錯(cuò)誤的做法。198。而在國內(nèi)企業(yè)中由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略規(guī)劃部）來擔(dān)任這個(gè)職責(zé)。對(duì)比國內(nèi)外企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組主導(dǎo)部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)：198。在戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。下面是一個(gè)國內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問題出在什么地方：圖34 A公司平衡計(jì)分卡實(shí)施案例示意圖在了解了案例的基本情況之后，再從成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的5個(gè)原則的角度來剖析A公司的失誤之處，詳見圖35。根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的眾多企業(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成功的。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機(jī)制，最終促成真正的成功。198。在具體分解時(shí)，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略198。但是，MBO往往在很多情況下都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主的，比如公司在今后的五年中，在中國市場(chǎng)每年要以50％的速度增長，然后按照這個(gè)目標(biāo)大家去分解，以此來促進(jìn)組織的增長。 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥?jì)分卡是以戰(zhàn)略為主的，在實(shí)施的時(shí)候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達(dá)出來，然后再從四個(gè)角度把它化為可操作的層面。在這樣的過程中，各個(gè)部門的利害關(guān)系會(huì)發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從全局出發(fā)來幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)”的意識(shí)。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革這個(gè)原則說的是，平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。戰(zhàn)略中心型組織的原則 資源整合時(shí)當(dāng)企業(yè)進(jìn)行各種類型的整合的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)是形成新的組織架構(gòu)，這時(shí)剛剛形成的各個(gè)組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計(jì)分卡來勾勒其重點(diǎn)。例如，并購了一個(gè)新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時(shí)就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進(jìn)行地區(qū)性擴(kuò)張以及建立新的公司的時(shí)候，由于地區(qū)的差異，很多東西不是面對(duì)面就可以溝通的，此時(shí)也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。圖31 導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的時(shí)機(jī)示意圖198。198。198。198。 企業(yè)高層不認(rèn)可、不理解、不支持平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡單的人力資源績效考核系統(tǒng)。②實(shí)施平衡計(jì)分卡并不意味著在很短時(shí)間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①對(duì)于企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。在有了以上對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)之后，很多人可能會(huì)開始關(guān)心什么時(shí)候應(yīng)用到企業(yè)中比較好。上一講詳細(xì)分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例，其實(shí)在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進(jìn)入平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。這些方面的改善由于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)——從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤都是行業(yè)第一！在1998年美孚將埃克森購并之后，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強(qiáng)的第二名，而且開始一直使用平衡計(jì)分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。圖24 集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在各個(gè)層面中的分解示意圖經(jīng)過以上的過程，可以看到美孚石油整個(gè)平衡計(jì)分卡所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)就都出來了。在各個(gè)層面中展開有人認(rèn)為這個(gè)比例應(yīng)該是百分之百，其實(shí)這是沒有必要的，例如管理人員包括支持部門需要有平衡計(jì)分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。 最后解釋一下關(guān)于“個(gè)人平衡計(jì)分卡百分比”的問題。 戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。4．學(xué)習(xí)和成長角度在這方面，美孚最終只簡單地設(shè)置了四個(gè)指標(biāo)，其中：198。第三講 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練習(xí)可見這里“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”就是把對(duì)分銷商進(jìn)行培訓(xùn)的結(jié)果（其達(dá)到的水平）這個(gè)原本難以量化的內(nèi)容給量化了。在這個(gè)部分中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標(biāo)來應(yīng)對(duì)。這個(gè)部分的指標(biāo)已經(jīng)在剛才對(duì)戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。但其中有一個(gè)是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤，這是因?yàn)榕c美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤（從經(jīng)營便利店中獲利）的話，也會(huì)從中提交部分給他們。圖23 美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計(jì)分卡示意圖經(jīng)過以上四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個(gè)新戰(zhàn)略。這就意味著盡管個(gè)人做好了，如果公司不賺錢，那還是無法獲得浮動(dòng)薪酬的。 而浮動(dòng)薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。浮動(dòng)薪酬是與固定薪酬相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念：198。表22 美孚石油學(xué)習(xí)與成長維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略方面內(nèi) 容人力資本?傳達(dá)溝通戰(zhàn)略—要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證?讓所有員工都全面了解業(yè)務(wù)—避免內(nèi)部每個(gè)部門各自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其他部門在干什么，?自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達(dá)到目標(biāo)?提高員工的技能IT資本?建立戰(zhàn)略信息平臺(tái)（BSC）—通過平衡計(jì)分卡軟件點(diǎn)出戰(zhàn)略目標(biāo)組織資本?激勵(lì)員工—將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，包括物質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個(gè)方面?授權(quán)管理—運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，使各級(jí)員工清楚?自己應(yīng)該做些什么。【表析】內(nèi)部流程維度的四個(gè)戰(zhàn)略主題并不是一成不變的，如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點(diǎn)不一樣，這四個(gè)主題也是可以隨之改變的。?降低成本?提高質(zhì)量穩(wěn)定性?交貨及時(shí)—支撐客戶滿意度?資產(chǎn)閑置期下降—支撐?現(xiàn)有資產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實(shí)際上他們的管理水平并不是很好，要取得雙贏、增長他們的利潤就必須在處理客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管理水平。在這里美孚的價(jià)值定位是客戶親密度，進(jìn)行的是服務(wù)創(chuàng)新。 對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)對(duì)于經(jīng)銷商這個(gè)內(nèi)部客戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點(diǎn)又通過兩個(gè)方面來體現(xiàn)：① 促進(jìn)經(jīng)銷商的利潤實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供的，要實(shí)現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。② 增加神秘打分達(dá)標(biāo)率——為保證7700多個(gè)加油站都能持續(xù)提供非常好的服務(wù)，美孚由一個(gè)神秘打分者裝扮成客戶，每個(gè)月到各個(gè)加油站做相關(guān)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。 對(duì)終端客戶的目標(biāo)對(duì)于終端客戶，美孚確定的一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，即客戶到了美孚旗下的加油站后會(huì)覺得非常愉快，在以后的消費(fèi)中他們將首選美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。2．客戶角度美孚通過對(duì)客戶進(jìn)行仔細(xì)分析，認(rèn)為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶——終端客戶，另一類是他們的間接客戶——經(jīng)銷商。② 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率——美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)具有大量的設(shè)備投資，如果這些設(shè)備沒有被很好地利用，就會(huì)導(dǎo)致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低成本的一個(gè)很重要的方面。 美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略如果一個(gè)企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時(shí)采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會(huì)有利潤的。② 主要產(chǎn)品的銷量增長，要超出行業(yè)的平均水平③ 增加非汽油產(chǎn)品的收入這是指建立便利店、提供差別服務(wù)的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。 美孚的成長戰(zhàn)略 圖22 美孚（US Marketing amp。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點(diǎn)究竟在哪些方面。在財(cái)務(wù)角度，最上面就是股東價(jià)值最大化，即通過占有資本回報(bào)率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個(gè)股東得到更好的回報(bào)。在咨詢顧問的幫助下，美孚從四個(gè)維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2－2。要達(dá)此目的，美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬多名員工都理解提