【正文】 不要將平衡計(jì)分卡只作為績效考核或KPI體系。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素 平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；198。198。目前，除了平衡計(jì)分卡之外，其他績效管理系統(tǒng)一般分為兩類：198。這三種領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)優(yōu)秀的、全面的領(lǐng)導(dǎo)者所必需具備的。198。領(lǐng)導(dǎo)力可以如圖7－4來定義：圖74 領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層次的定義示意圖198。圖73 高層管理團(tuán)隊(duì)的角色示意圖另外，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)團(tuán)體的運(yùn)動(dòng)，而不是某一個(gè)人的事情，企業(yè)所有的高層人員都要為公司著想，而不是只局限于某一個(gè)高層管理人員。圖72 平衡計(jì)分卡與其他管理體系的關(guān)聯(lián)示意圖圖中列出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的，而平衡計(jì)分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，因此它們之間可以很好地相互融合和銜接。這三個(gè)階段加起來最好不要超過三四個(gè)月的時(shí)間。在這個(gè)過程中需要特別強(qiáng)調(diào)的是必須做好部門間橫向的分析和協(xié)調(diào)。198。198?！_發(fā)公司層面平衡計(jì)分卡在這個(gè)階段需要說明的是與平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目相關(guān)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。這是本課程的最后一講，主要就平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個(gè)總結(jié)和歸納。 行動(dòng)方案——確定和監(jiān)督對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理；198。 協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級(jí)取得共識(shí)和統(tǒng)一執(zhí)行； 198。以下是克萊斯勒集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)的案例。（三）建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提到，很多企業(yè)內(nèi)部并沒有設(shè)置戰(zhàn)略執(zhí)行部，并且普遍認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)部門的事情，所以也沒有人專門去監(jiān)控。5．案例下面來看看這套系統(tǒng)具體運(yùn)行的一個(gè)案例。3．查看歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析這套系統(tǒng)還支持對(duì)歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習(xí)。這樣一套系統(tǒng)首先能實(shí)現(xiàn)對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)的“定期監(jiān)控”功能。而由于企業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要，很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計(jì)功能的BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)。開發(fā)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過了平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的認(rèn)證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計(jì)分卡流程的。這個(gè)會(huì)議應(yīng)包括：① 報(bào)告目的：? 創(chuàng)造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；? 領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進(jìn)行戰(zhàn)略決策討論組織的績效；? 幫助組織認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略方面的差距, 或是績效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。198。在這種新興的管理工具中，平衡計(jì)分卡是處于較高層次的，底層包括服務(wù)于企業(yè)其他管理功能的軟件，例如ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、BI（商業(yè)智能）等。（一）讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持續(xù)的流程就是要將平衡計(jì)分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連，它主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。 實(shí)施階段平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段不是最難的，最難的部分在于實(shí)施的階段。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計(jì)階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計(jì)分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個(gè)人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標(biāo)與浮動(dòng)薪酬掛鉤等。另外，企業(yè)在獲取了這種指標(biāo)的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個(gè)指標(biāo)達(dá)到具體的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得浮動(dòng)薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個(gè)獲得浮動(dòng)薪酬的“門檻”。 具體操作方法在將浮動(dòng)薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤的具體操作時(shí)，需要獲得兩個(gè)數(shù)據(jù)：一個(gè)是“指標(biāo)的評(píng)價(jià)得分”，另一個(gè)是“指標(biāo)的權(quán)重”。②不利的一面是容易誤導(dǎo)員工將關(guān)注的重點(diǎn)放在對(duì)于指標(biāo)的選取上，而將如何執(zhí)行公司的戰(zhàn)略置之不理，這樣反而會(huì)影響整個(gè)公司的平衡。88%的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為把平衡計(jì)分卡和激勵(lì)報(bào)酬掛鉤對(duì)于戰(zhàn)略的成功實(shí)施是有效的Brian Baker美孚如果不通過相應(yīng)的報(bào)酬體系聯(lián)系來加強(qiáng)變革，員工就難以接受一種完全不同的（業(yè)績）衡量方法，比如平衡計(jì)分卡Gerry Isom,CIGNA這個(gè)工作職責(zé)是圍繞公司及部門的戰(zhàn)略需要而不斷改進(jìn)的，需要隨時(shí)的演變，這樣也就不會(huì)出現(xiàn)“個(gè)人平衡計(jì)分卡與工作職責(zé)哪個(gè)先制定”的問題了。 橫向的分解當(dāng)今企業(yè)里，員工除了在固定的部門中進(jìn)行工作之外，還有可能被抽調(diào)出來參與到跨部門的項(xiàng)目小組中去，例如從各個(gè)部門抽調(diào)人員組成新產(chǎn)品開發(fā)小組。值得一提的是，跟部門的平衡計(jì)分卡一樣，員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡也必須注意縱向和橫向的相互協(xié)調(diào)。 和個(gè)人目標(biāo)及激勵(lì)報(bào)酬掛鉤——使目標(biāo)統(tǒng)一起來在理解戰(zhàn)略及平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，要使得部門的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)銜接起來，并讓每一個(gè)員工知道他們可以如何參與到整個(gè)系統(tǒng)中來，他們應(yīng)該做些什么以及如何去做。 認(rèn)知戰(zhàn)略——進(jìn)行戰(zhàn)略溝通在完成公司層面的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡之后，將戰(zhàn)略往部門以及個(gè)人層面上分解的時(shí)候都需要有溝通、培訓(xùn)的過程。在分解過程中，首先要讓大家具備戰(zhàn)略的意識(shí)，然后形成統(tǒng)一的目標(biāo)，并與激勵(lì)措施掛鉤以調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性。這些部門無需向他們匯報(bào)。案例2—銷售/服務(wù)銷售部門抱怨客戶服務(wù)部門在滿足客戶需求方面行動(dòng)太慢，而且服務(wù)部人員在提供服務(wù)后沒有花時(shí)間跟蹤大客戶，銷售人員堅(jiān)信這些都影響了他們的銷售額。 在部門層面，大概十幾個(gè)指標(biāo)（根據(jù)部門的具體業(yè)務(wù)也可以適當(dāng)增減）就可以了。圖55 橫向（部門之間）不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的后果示意圖需要重申一下的是，確定橫向聯(lián)系的目標(biāo)的時(shí)候，僅靠一個(gè)部門的力量是無法協(xié)調(diào)部門與部門之間的這些關(guān)系的，所以一定要有高層的參與及互相探討才行。 舉例：銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性表52 戰(zhàn)略指標(biāo)分解類型表目標(biāo)類型含義及舉例共享目標(biāo)公司層面，所有部門都需要制定的目標(biāo)。在分解的過程中，首先進(jìn)行的是縱向的分解，而后還要考慮到部門之間橫向的分解。在管理層的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一和整合起來，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個(gè)原則。引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目帶來的額外收益員工產(chǎn)量提高度2%3%4%保證可靠的服務(wù)可靠指數(shù)90/10092/10095/100社區(qū)親近項(xiàng)目顧客溝通和培訓(xùn)溝通/培訓(xùn)覆蓋面（%）100%100%100%客戶行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客戶滿意度80%85%90%客戶忠誠度項(xiàng)目內(nèi)部流程核心業(yè)務(wù)優(yōu)化財(cái)務(wù)回報(bào)最大化資產(chǎn)回報(bào)率14%%15%所有這些東西整合起來才能支撐起這張完整的平衡計(jì)分卡。圖52 戰(zhàn)略舉措的明晰、優(yōu)先和整合示意圖出臺(tái)并實(shí)施戰(zhàn)略舉措（即行動(dòng)方案）的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況與設(shè)置的目標(biāo)之間的績效差距，這里可以通過一個(gè)生產(chǎn)某種快速消費(fèi)品的企業(yè)為提高產(chǎn)能利用率而采取“建立進(jìn)銷存IT系統(tǒng)”戰(zhàn)略舉措的例子來清楚地看到這一點(diǎn)，詳見圖51。 指標(biāo)跟蹤方式。 目標(biāo)描述；198。上一講介紹了有關(guān)“平衡計(jì)分卡完整的結(jié)構(gòu)”以及“衡量指標(biāo)”的選取等內(nèi)容，本講先補(bǔ)充一下戰(zhàn)略傳達(dá)部分最后的內(nèi)容——戰(zhàn)略舉措的重要性。實(shí)際上，這里應(yīng)用了“評(píng)分等級(jí)”的指標(biāo)表達(dá)形式，將難以量化的內(nèi)容進(jìn)行了量化處理。通過不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認(rèn)同能力素質(zhì)（Competence）的定義包括以下四個(gè)方面：是知識(shí)、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；與績效有關(guān)聯(lián)；這些因素的整合引出的是可觀察的和可測(cè)量的行為；可以通過培訓(xùn)等手段得以提高。應(yīng)用能力素質(zhì)模型可以很好地解決這個(gè)問題。如果全面考慮這些方面，采用同樣的方法進(jìn)行定義并評(píng)分，也可以得到一個(gè)綜合的指標(biāo)，即學(xué)習(xí)型組織的評(píng)價(jià)指數(shù)。以“項(xiàng)目管理指數(shù)”為例，一般衡量一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候都是從“時(shí)間”、“質(zhì)量”、“成本”及“效果”四個(gè)方面來考慮的，如果將這幾個(gè)方面的實(shí)際完成情況都按照各自的標(biāo)準(zhǔn)定義為相同數(shù)量的等級(jí)，在相應(yīng)的等級(jí)中賦予分值（例如分四個(gè)等級(jí)，分值為1～4分），而后再根據(jù)各個(gè)方面的權(quán)重分布（例如時(shí)間20％、質(zhì)量30％、成本25％、效果25％）擬和成為一個(gè)指數(shù)，這個(gè)指數(shù)就是項(xiàng)目管理的指數(shù)了。 關(guān)于指標(biāo)的量化在指標(biāo)選取標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，企業(yè)在設(shè)定平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)還會(huì)遇到另外一個(gè)令人困擾的問題——指標(biāo)的量化?？芍貜?fù)性和可靠性在您所屬的行業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，您選擇的績效指標(biāo)是否可量化？是否可靠？是否有可重復(fù)性？更新頻率是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個(gè)周期？目標(biāo)設(shè)定的有用性能否制定對(duì)績效改進(jìn)有意義的目標(biāo)？建立責(zé)任制的有用性通過“逐層下達(dá)”等手段，團(tuán)隊(duì)能否為績效指標(biāo)建立責(zé)任制？另外需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，指標(biāo)所考量的內(nèi)容、數(shù)據(jù)收集起來不要太困難，有的數(shù)據(jù)拿不到或者要花很多的人工、時(shí)間，那么這種指標(biāo)就沒有必要設(shè)置，因?yàn)闀?huì)造成很多的人工成本、管理成本。 選擇標(biāo)準(zhǔn)在以往設(shè)定指標(biāo)或者學(xué)習(xí)KPI、績效以及HBO的時(shí)候，很多人經(jīng)常會(huì)聽到一種比較老的說法——SMART原則。以美孚石油為例，要讓消費(fèi)者有一個(gè)非常好的愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，它出臺(tái)了“建立便利店”這樣一個(gè)舉措。目標(biāo)值是可以滾動(dòng)和修改的。198。完整的平衡計(jì)分卡，首先需要有一個(gè)戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動(dòng)詞”＋“形容詞”＋“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標(biāo)相區(qū)別），接著形成指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都要有具體的目標(biāo)值，最后出臺(tái)實(shí)施的戰(zhàn)略舉措。將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)的過程（上）盡管做得非常好，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些問題：首先，競(jìng)爭對(duì)手對(duì)新產(chǎn)品的復(fù)制很快，這與國家對(duì)銀行經(jīng)營范圍的限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對(duì)公業(yè)務(wù)和對(duì)私業(yè)務(wù)無法形成交叉，不同部門間對(duì)客戶信息的共享程度和利用程度太低。 案例背景首先，看看這個(gè)案例所處的背景。 目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。前邊已經(jīng)提到在繪制戰(zhàn)略圖時(shí)，一般不需要考慮具體指標(biāo)，而適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)形式則應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)詞、形容詞和名詞的組合。在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。198。前文曾提到戰(zhàn)略圖，并在國內(nèi)外兩個(gè)案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略圖進(jìn)行一些專門的、深入的分析。盡管在這里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點(diǎn)，但其中值得一提的是企業(yè)的價(jià)值定位與客戶實(shí)際需求之間的關(guān)系?！緢D解】在這里的SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。在這個(gè)過程中，一般情況下企業(yè)通常會(huì)處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn)入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表41 企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實(shí)施平衡計(jì)分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進(jìn)入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略不可以直接進(jìn)入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達(dá)成一致不做討論平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具對(duì)應(yīng)這些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見表31。 國內(nèi)企業(yè)的失誤國內(nèi)企業(yè)由人力資源部來策劃平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績效的一個(gè)工具而非個(gè)人績效的工具。 擔(dān)綱策劃的部門不同在國外，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進(jìn)行策劃的?！獞?zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介紹戰(zhàn)略中心型組織5個(gè)原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見圖3－6。深入分析其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，詳見圖3－3：圖33 組織實(shí)施平衡計(jì)分卡未能s取得預(yù)期效果的原因示意圖 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程所謂持續(xù)的流程，就是要實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績效考核一樣一年考核一次就行了。 將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)做完公司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清楚他要做些什么具體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€(gè)人的行動(dòng)。從這個(gè)角度來看，目標(biāo)管理（MBO）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個(gè)員工。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭，在原來的績效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個(gè)角度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過程?，F(xiàn)在我們?cè)倩剡^頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時(shí)間取得這么大的成功。198。 業(yè)績不佳時(shí)企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績不佳時(shí)，本身可能在價(jià)值觀方面有一定的差距，員工會(huì)有各種各樣不同的想法，此時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡能讓員工的想法、價(jià)值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績欠佳的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時(shí)也需要有平衡計(jì)分卡這樣一套監(jiān)督機(jī)制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時(shí)，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)效率的提升。究竟什么時(shí)候企業(yè)最需要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？對(duì)于這個(gè)問題，兩位大師總結(jié)出來一些看法，詳見圖3－1。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系和相互的責(zé)任。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進(jìn)什么、收集什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉措。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就是對(duì)戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過程，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。通過對(duì)這些企業(yè)所進(jìn)行的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。繼續(xù)參照?qǐng)D2－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來的還有一點(diǎn)虧損，但客戶的滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚開始了逐個(gè)層級(jí)的目標(biāo)分解，詳見圖24。198。形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（下）這里從“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”來看看指標(biāo)是如何被量化的： 美孚對(duì)于旗下的分銷商是要進(jìn)行培訓(xùn)的，培訓(xùn)的結(jié)果就是要讓他們最終能達(dá)到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對(duì)其實(shí)際水平進(jìn)行一次評(píng)估。接下來要做的事情就是要把每一個(gè)戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標(biāo)。這就會(huì)促成員工與組織“雙贏”的局面，使得大家勁往一處使從而形成合力。 固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗(yàn)以及工作職責(zé)確定的；198。以某家企業(yè)為例，由于這個(gè)企業(yè)正