【正文】 在迅速擴大的過程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴大戰(zhàn)略）。?開發(fā)新產(chǎn)品?開發(fā)新的服務(wù)運 營運營是用來支撐財務(wù)維度的生產(chǎn)力戰(zhàn)略的，如果運營做得不好，就必然會導(dǎo)致成本的居高不下。3．內(nèi)部流程角度在內(nèi)部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個戰(zhàn)略主題——創(chuàng)新、運營、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會。198。198。因此，美孚在出臺成長戰(zhàn)略的同時也制定了生產(chǎn)力戰(zhàn)略，后者由兩個很重要的子戰(zhàn)略構(gòu)成：① 實現(xiàn)行業(yè)的最低成本——這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來予以支撐。 Refining）戰(zhàn)略簡圖① 提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的目標客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實際上就是美孚在競爭市場中對于產(chǎn)品的一種選擇。一般情況下，企業(yè)在使用財務(wù)政策時會有兩大戰(zhàn)略：一個稱之為“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；另一個叫做“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。在這里需要解釋的是，在做這個戰(zhàn)略圖的時候，沒有必要去考慮考核指標的設(shè)置，而只需要明確表達希望達到怎樣的目的。在形成以上的共識之后，美孚很快根據(jù)實際情況提出了一系列服務(wù)準則，但此時最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。在美孚要求7700多個加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時，有不少人表示反對，這些人認為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其他服務(wù)。（一）新戰(zhàn)略的啟動就在這個時候，美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。圖21 美孚石油應(yīng)用平衡計分卡業(yè)績對比示意圖從圖中可以看到，1990年美孚的財務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。在很多教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。在上一講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計分卡進行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進行進一步的介紹。（三）國際上成功應(yīng)用平衡計分卡的案例國際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實施平衡計分卡可以為組織帶來巨大的價值。3.《戰(zhàn)略圖》2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。在該書中，強調(diào)了往往容易被人們忽略的一個重點——平衡計分卡實際上是一個管理的體系。1.《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》1996年，兩位大師合著出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書，標志著這一理論的成熟，并將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施和執(zhí)行工具?！睆闹锌梢娖胶鈱ι畹闹匾?。④ 管理實踐：企業(yè)需要不斷地引進好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。“學(xué)習(xí)和成長”中包含了四個部分的內(nèi)容：人員、IT、文化和管理實踐，進而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營管理中績效評價指標之間關(guān)系混亂的問題。這三篇文章奠定了平衡計分卡的理論基礎(chǔ)。 預(yù)測度差傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長遠的發(fā)展?jié)摿Α?深度不足傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價主要以會計信息為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標為依據(jù)，而會計信息和財務(wù)指標是對企業(yè)運營的一種綜合、抽象的反映。198。傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并且主要以財務(wù)指標為主。在隨后的十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實踐推動了平衡計分卡理論的不斷演進，這個過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計分卡的文章以及自1996年開始推出的三本著作就可以看出來。平衡計分卡理論的演進企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強調(diào)的核心。② 價值定位所謂價值定位是指對客戶的價值，即企業(yè)為客戶提供的價值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③ 獨有的競爭能力這種競爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其他競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭能力，根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇，與價值定位有關(guān)；③ 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個行業(yè)或者某幾個行業(yè)中的定位、達到愿景狀態(tài)的具體時間安排、在國內(nèi)以及國際上的地位等。例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世界變得更小”，這個使命就很有意義，但是也比較抽象。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)但現(xiàn)在面對改制的選擇以及國資委的業(yè)績考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。198。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)平衡計分卡自1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。但我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡的時候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計分卡的作用。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的實際行動，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點。換言之，當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動。 民營企業(yè)在改革開放初期市場環(huán)境還不很成熟的情況下，民營企業(yè)家只要能夠抓住機會、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場秩序的日漸規(guī)范和競爭的日益激烈，以往的市場機會已經(jīng)越來越少，要想在競爭中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動”這個問題，表明平衡計分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個要素的關(guān)系及其內(nèi)涵。198。因為如果企業(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。另外，這些戰(zhàn)略重點必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標，并具有明確的目標值。1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特圖12 平衡計分卡的演進過程示意圖這種評價方法在一定歷史時期發(fā)揮過作用，但是，面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。 廣度不夠企業(yè)是一個多維的、開放的系統(tǒng)，其運營不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績動因。在科技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。198。平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。① 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵和技能。198。平衡計分卡實現(xiàn)了四個方面的有機協(xié)調(diào)和平衡：① 財務(wù)與非財務(wù)的平衡；② 外部和內(nèi)部的平衡；在該書中，兩位大師設(shè)計了四個管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而使得平衡計分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計分卡，首先公司要從四個方面作出一張均衡的平衡計分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個人，通常情況下還會與浮動薪酬掛起鉤來；而且會有個跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因為戰(zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動態(tài)的，而不是意味著一年做一次評估。該書強調(diào)，盡管平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運用平衡計分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。圖14 平衡計分卡成功實施的案例集錦在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實際運用的戰(zhàn)略圖以及平衡計分卡的實施案例具有很大的參考價值。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào)整，實行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效——公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的行業(yè)排名上升到第三位。于是，美孚開始通過實施平衡計分卡來實行新的戰(zhàn)略。美孚在實行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個清晰的選擇——對自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進行了分類，進而確定開車時間比較長、比較愿意買高端產(chǎn)品的客戶為目標客戶。后來他們在分析中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅提高；與此同時，建立便利店又能夠吸引美孚的目標客戶，促進美孚的油品銷售。要達此目的，美孚必須在其7700多個加油站中都樹立同樣的服務(wù)標準，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點究竟在哪些方面。② 主要產(chǎn)品的銷量增長，要超出行業(yè)的平均水平③ 增加非汽油產(chǎn)品的收入這是指建立便利店、提供差別服務(wù)的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點。② 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率——美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)具有大量的設(shè)備投資，如果這些設(shè)備沒有被很好地利用，就會導(dǎo)致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低成本的一個很重要的方面。 對終端客戶的目標對于終端客戶，美孚確定的一個很重要的目標就是要讓客戶有愉悅的消費經(jīng)驗，即客戶到了美孚旗下的加油站后會覺得非常愉快，在以后的消費中他們將首選美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。 對經(jīng)銷商的目標對于經(jīng)銷商這個內(nèi)部客戶，美孚提出的目標是實現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點又通過兩個方面來體現(xiàn)：① 促進經(jīng)銷商的利潤實現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供的，要實現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。?降低成本?提高質(zhì)量穩(wěn)定性?交貨及時—支撐客戶滿意度?資產(chǎn)閑置期下降—支撐?現(xiàn)有資產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實際上他們的管理水平并不是很好，要取得雙贏、增長他們的利潤就必須在處理客戶關(guān)系時著重提高其管理水平。表22 美孚石油學(xué)習(xí)與成長維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略方面內(nèi) 容人力資本?傳達溝通戰(zhàn)略—要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證?讓所有員工都全面了解業(yè)務(wù)—避免內(nèi)部每個部門各自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其他部門在干什么，?自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達到目標?提高員工的技能IT資本?建立戰(zhàn)略信息平臺（BSC）—通過平衡計分卡軟件點出戰(zhàn)略目標組織資本?激勵員工—將員工的積極性調(diào)動起來，包括物質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個方面?授權(quán)管理—運用平衡計分卡的指標體系，使各級員工清楚?自己應(yīng)該做些什么。 而浮動薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。圖23 美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計分卡示意圖這個部分的指標已經(jīng)在剛才對戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)?？梢娺@里“分銷商品質(zhì)分數(shù)”就是把對分銷商進行培訓(xùn)的結(jié)果（其達到的水平）這個原本難以量化的內(nèi)容給量化了。4．學(xué)習(xí)和成長角度在這方面，美孚最終只簡單地設(shè)置了四個指標，其中：198。 最后解釋一下關(guān)于“個人平衡計分卡百分比”的問題。在各個層面中展開圖24 集團制定出的平衡計分卡在各個層面中的分解示意圖這些方面的改善由于時間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)——從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤都是行業(yè)第一！在1998年美孚將?？松彶⒅?，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強的第二名，而且開始一直使用平衡計分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。應(yīng)用平衡計分卡時，應(yīng)注意以下幾個方面：①對于企業(yè)而言，只要具有做平衡計分卡的決心就可以進行實際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實施。198。198。圖31 導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的時機示意圖198。 資源整合時當企業(yè)進行各種類型的整合的時候，企業(yè)的目標是形成新的組織架構(gòu)，這時剛剛形成的各個組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計分卡來勾勒其重點。在這樣的過程中，各個部門的利害關(guān)系會發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從全局出發(fā)來幫助公司達到戰(zhàn)略目標”的意識。但是，MBO往往在很多情況下都是以財務(wù)目標為主的，比如公司在今后的五年中，在中國市場每年要以50％的速度增長，然后按照這個目標大家去分解，以此來促進組織的增長。在具體分解時，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機制，最終促成真正的成功。下面是一個國內(nèi)企業(yè)實施平衡計分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問題出在什么地方：圖34 A公司平衡計分卡實施案例示意圖在了解了案例的基本情況之后，再從成功實施平衡計分卡的5個原則的角度來剖析A公司的失誤之處，詳見圖35。在戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。而在國內(nèi)企業(yè)中由財務(wù)部主導(dǎo)策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略規(guī)劃部）來擔任這個職責(zé)。但很多企業(yè)往往沒有達到這個要求，他們反其道而行之從而使用的是錯誤的做法。圖36 戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容示意圖第五講 平衡計分卡操作實務(wù)（一）上一講已經(jīng)討論過有關(guān)企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡最佳時機的問題，現(xiàn)在來詳細說明如何利用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問題。通常企業(yè)在進行戰(zhàn)略梳理的時候會用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價值定位分析（即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先）。因此，SWOT分析實際上是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關(guān)注的重點也會有所區(qū)別，這個時候企業(yè)應(yīng)該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。圖42 企業(yè)價值定位與差異化戰(zhàn)略示意圖 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標這些方法在前面已經(jīng)提到過，具體包括：財務(wù)板塊中的開源（成長戰(zhàn)略）與節(jié)流（生產(chǎn)力戰(zhàn)略）兩大戰(zhàn)略；客戶板塊中，市場表現(xiàn)方面的市場占有率和品牌認知度等以及客戶角度的三個方面（客戶的獲取、客戶的保留以及客戶的滿意程度），這里的指標一般情況下表示的是一種結(jié)果，不要把描述以及考核過程的指標放到這里；流程板塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個戰(zhàn)略主題（創(chuàng)新、運營、客戶關(guān)系以及社會功名）；學(xué)習(xí)與成長板塊中的三個戰(zhàn)略重點（人力資本、IT資本以及組織資本）。198。例如：“實