【正文】 平衡計分卡掛鉤。198。 具體操作方法在將浮動薪酬與平衡計分卡掛鉤的具體操作時，需要獲得兩個數(shù)據(jù)：一個是“指標(biāo)的評價得分”，另一個是“指標(biāo)的權(quán)重”。①指標(biāo)的評價得分可以根據(jù)指標(biāo)的實際完成值與指標(biāo)的初始目標(biāo)值來確定；②指標(biāo)的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點有關(guān)，企業(yè)認(rèn)為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應(yīng)地會高一些。依據(jù)這兩個數(shù)據(jù)就可以得到一個總分，針對總分來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總分標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得浮動薪酬。這種方法在公司、部門以及個人的各個層面都可以應(yīng)用，需要注意的是不同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點是不同的，需要根據(jù)實際情況來確定。另外，企業(yè)在獲取了這種指標(biāo)的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個指標(biāo)達(dá)到具體的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得浮動薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個獲得浮動薪酬的“門檻”。剛才談到在開發(fā)個人平衡計分卡時，要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責(zé)，這樣是否會造成指標(biāo)的數(shù)量很多呢？實際上，個人平衡計分卡的指標(biāo)數(shù)量最好是六七個，不宜過多。要達(dá)到這樣的目的，在選擇個人平衡計分卡的指標(biāo)時，要注意將考核的重點牢牢地把握住，基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒有必要囊括進(jìn)來的，因為它本身就存在一個因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會直接影響到關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果。持續(xù)的流程（上）198。 設(shè)計階段企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡可以劃分為兩個階段——設(shè)計階段和實施階段。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標(biāo)與浮動薪酬掛鉤等。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡項目規(guī)模的大小，設(shè)計階段的時間在兩個月到五個月不等，但一般情況下不會超過半年時間。因為在企業(yè)里無論從事什么項目，一旦超過半年的話，推動該項目的動力就沒有了。198。 實施階段平衡計分卡項目的設(shè)計階段不是最難的，最難的部分在于實施的階段。為了保證項目的成功，上馬平衡計分卡的企業(yè)每年都要進(jìn)行各個層級平衡計分卡的更新，同時還要進(jìn)行跟蹤以觀察實施的效果，因此非常有必要將這個實施過程變成一個持續(xù)的、完整的流程。一旦這個流程建立起來，企業(yè)就可以基本獨立地進(jìn)行平衡計分卡項目的操作，只需要咨詢公司在年底的時候給予適時的建議和跟蹤即可。（一）讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持續(xù)的流程就是要將平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連，它主要包括三個方面的內(nèi)容。就目前的情況來看，企業(yè)對這三個方面的重視程度普遍不足。圖64 有關(guān)平衡計分卡實施流程的調(diào)查統(tǒng)計圖65 形成持續(xù)流程的具體做法示意圖企業(yè)進(jìn)行市場預(yù)測，根據(jù)對競爭對手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措，分析銷售的變化趨勢以及成本的構(gòu)成，肯定就要跟戰(zhàn)略、預(yù)算掛起鉤來；而在這些預(yù)算中就包含著諸多的目標(biāo)值，這樣就與平衡計分卡很自然地聯(lián)系到了一起。要實現(xiàn)第一個步驟，需要企業(yè)大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，這就需要有一個集數(shù)據(jù)搜集、分析和報告于一體的系統(tǒng)。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，再依靠手工來完成這樣一個系統(tǒng)的功能已經(jīng)不現(xiàn)實了，現(xiàn)在逐漸開始普及的做法是導(dǎo)入相關(guān)的IT管理軟件。也正是因為平衡計分卡的產(chǎn)生，所以在IT行業(yè)目前就掀起了一股新的創(chuàng)作熱潮——設(shè)計企業(yè)績效管理的軟件（CPM）。在這種新興的管理工具中，平衡計分卡是處于較高層次的，底層包括服務(wù)于企業(yè)其他管理功能的軟件，例如ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、BI（商業(yè)智能）等。在擁有了這樣一套報告系統(tǒng)之后，接下來就應(yīng)該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。在召開管理會議的時候，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該針對報告系統(tǒng)所分析提供的結(jié)果，就各個指標(biāo)表現(xiàn)出來的實際狀態(tài)（出現(xiàn)嚴(yán)重的狀況、未能達(dá)標(biāo)但情況不是很嚴(yán)重或者達(dá)到指標(biāo)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)等）展開討論，最終拿出改變不良狀況的行動方案。198。 傳統(tǒng)管理會議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng)的管理會議當(dāng)中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財務(wù)報表的內(nèi)容，沒有真正地分析財務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒有通過平衡計分卡，把真正的因果關(guān)系找出來。198。 第一次分析報告會議在平衡計分卡的設(shè)計階段完成之后，在實施階段進(jìn)行到60天左右的時候，就應(yīng)該召開第一次分析報告會議，而這60天的時間就用來收集支持會議召開所需要的數(shù)據(jù)資料。這個會議應(yīng)包括：① 報告目的：? 創(chuàng)造一個領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；? 領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進(jìn)行戰(zhàn)略決策討論組織的績效；? 幫助組織認(rèn)識在戰(zhàn)略方面的差距, 或是績效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。② 報告指導(dǎo)：? 開發(fā)一個可靠和可重復(fù)的流程；? 明確清晰的角色和責(zé)任；? 選擇一個報告體系；? 全面的會議準(zhǔn)備；? 會議討論集中于戰(zhàn)略目標(biāo)；? 目標(biāo)、衡量指標(biāo)以及行動計劃的回顧。（二）企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）上面提到，在全球范圍內(nèi)目前已經(jīng)掀起了關(guān)于一種新興的管理工具——企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）的熱潮。開發(fā)以平衡計分卡為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過了平衡計分卡協(xié)會的認(rèn)證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計分卡流程的。這類軟件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu)，詳見圖6－6。比較好的企業(yè)會有一些基本的管理系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)或者一般的財務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，這些IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。而由于企業(yè)對于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要，很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計功能的BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)。這些系統(tǒng)與更高層次的BSC相連接，就構(gòu)成了企業(yè)績效管理的基本框架。圖66 企業(yè)績效管理系統(tǒng)解決方案第九講 平衡計分卡操作實務(wù)（五）持續(xù)的流程（下）這樣一套系統(tǒng)首先能實現(xiàn)對平衡計分卡四個方面指標(biāo)的“定期監(jiān)控”功能。圖67 CPM定期監(jiān)控功能示意圖其中，○代表的是達(dá)到指標(biāo)，●代表與標(biāo)準(zhǔn)還有一些差距但是沒有出嚴(yán)重狀況，●意味著出現(xiàn)了嚴(yán)重的狀況。從這個界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績效的四個角度做的狀況如何。3．查看歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析這套系統(tǒng)還支持對歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習(xí)。圖68 CPM查看歷史數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析功能示意圖4．進(jìn)行項目狀態(tài)管理這套系統(tǒng)還可以跟蹤一些行動方案，進(jìn)行項目狀態(tài)的一些管理。圖69 CPM進(jìn)行項目狀態(tài)管理功能示意圖5．案例下面來看看這套系統(tǒng)具體運(yùn)行的一個案例。圖610～612 CPM運(yùn)行案例示意圖在這個案例中，可以通過各個層級之間的因果關(guān)系挖掘出具體是哪個指標(biāo)出現(xiàn)了問題，并且作出關(guān)于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動”等相關(guān)的分析。這樣就可以通過這樣一套IT系統(tǒng)及時找出問題的原因，并及時地幫助改進(jìn)，從而實現(xiàn)動態(tài)的管理。（三）建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提到，很多企業(yè)內(nèi)部并沒有設(shè)置戰(zhàn)略執(zhí)行部，并且普遍認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個部門的事情，所以也沒有人專門去監(jiān)控。如此缺乏對過程的控制、不能解決問題的方式，必然導(dǎo)致企業(yè)中大量的計劃或者規(guī)劃無法落到實處，使執(zhí)行力的提升成為空談。1．克萊斯勒集團(tuán)案例設(shè)置戰(zhàn)略管理辦公室以及相應(yīng)的管理職位，是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證，以確保在動態(tài)中實施戰(zhàn)略管理。以下是克萊斯勒集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)的案例。圖613 “戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊斯勒集團(tuán)的角色示意圖2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對于各種類型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室（SMO），并指定一位專員，其職能如下：198。 戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；198。 協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級取得共識和統(tǒng)一執(zhí)行； 198。 教育——負(fù)責(zé)公司BSC的推廣培訓(xùn)，儲備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理工作團(tuán)隊，保證BSC系統(tǒng)的高效運(yùn)行；198。 治理——建立并維護(hù)有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理的有效進(jìn)行；198。 計分卡管理——借助BSC定期報告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進(jìn)和解決；198。 行動方案——確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理；198。 把關(guān)人——和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計劃并重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。這是本課程的最后一講，主要就平衡計分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個總結(jié)和歸納。實施平衡計分卡的主要流程實施平衡計分卡主要有三個大的階段：圖71 實施平衡計分卡的流程示意圖——開發(fā)公司層面平衡計分卡在這個階段需要說明的是與平衡計分卡實施項目相關(guān)的幾個團(tuán)隊的建設(shè)。一般情況下，企業(yè)實施平衡計分卡需要建立以下三個團(tuán)隊：198。 高層推動委員會建立這個團(tuán)隊的目的并不在于高層對每一件事情要親歷親為，而是需要高層在項目進(jìn)程當(dāng)中的推動和帶領(lǐng)。一般情況下，需要由第一把手、CEO或者老總來親自帶領(lǐng)這個委員會。198。 項目核心團(tuán)隊這個團(tuán)隊又分為內(nèi)部和外部兩個組成部分。內(nèi)部一般不超過五個人，他們分別來自戰(zhàn)略規(guī)劃部（如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，則來自于總經(jīng)理辦公室從事戰(zhàn)略規(guī)劃制定的高層管理人員）、人力資源部、財務(wù)部、質(zhì)量部或者生產(chǎn)部（運(yùn)營的代表）、IT部門。外部部分指的是咨詢顧問，根據(jù)項目規(guī)模的大小可以定在二到十人左右。198。 項目支持小組這個支持團(tuán)隊一般是由各部門的領(lǐng)導(dǎo)或者管理人員以及骨干構(gòu)成，他們負(fù)責(zé)支持眾多戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的具體工作?！_發(fā)部門層面與個人平衡計分卡在這個階段，參與的人員就是各個部門的所有員工。在這個過程中需要特別強(qiáng)調(diào)的是必須做好部門間橫向的分析和協(xié)調(diào)。另外，根據(jù)具體情況的不同，個人平衡計分卡的開發(fā)可以同時進(jìn)行也可以略有延遲?！瞎芾砹鞒踢@個階段需要整理出來的管理流程包括：戰(zhàn)略執(zhí)行的管理、負(fù)責(zé)人制度、需要的組織架構(gòu)、所采用的報告系統(tǒng)、會議安排、分析流程等。這三個階段加起來最好不要超過三四個月的時間。平衡計分卡是集最佳管理實踐于一體的系統(tǒng)平衡計分卡與企業(yè)內(nèi)部其他的管理體系的聯(lián)系是非常緊密的，并不會產(chǎn)生任何的沖突和矛盾，它是將最佳的管理實踐集中于一體的系統(tǒng)。圖72 平衡計分卡與其他管理體系的關(guān)聯(lián)示意圖圖中列出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的，而平衡計分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，因此它們之間可以很好地相互融合和銜接。總而言之，平衡計分卡可以與很多的管理理念、工具結(jié)合在一起，能夠達(dá)到提高企業(yè)執(zhí)行能力的目的。這里需要突出強(qiáng)調(diào)一下EVA與平衡計分卡的關(guān)系：EVA強(qiáng)調(diào)一個概念，即在計算企業(yè)利潤的時候，除了要扣除所有一般的成本之外，還需要扣除資本成本，因為資金不在企業(yè)中使用在別的地方同樣能夠增值。這個概念就可以放到平衡計分卡財務(wù)的角度中去一起考慮，同時EVA的概念也可以一層一層地分解下去，直到每一個利潤中心，正好與平衡計分卡的分解不謀而合。第十講 成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素高層管理團(tuán)隊與領(lǐng)導(dǎo)力這兩個方面與平衡計分卡也是密切相關(guān)的，它們之間相互關(guān)聯(lián)并相互促進(jìn)。在此前的內(nèi)容中反復(fù)強(qiáng)調(diào)過高層的參與對于企業(yè)平衡計分卡項目實施成功的重大影響。這里再提出一點——高層不僅僅要負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略的溝通和規(guī)劃，更重要的是要對戰(zhàn)略執(zhí)行實施監(jiān)督。戰(zhàn)略執(zhí)行官或者戰(zhàn)略執(zhí)行管理員的任務(wù)僅僅是將監(jiān)督后的結(jié)果提交給高層，引起他們的注意，最終的決策還是由高層來定奪。圖73 高層管理團(tuán)隊的角色示意圖另外，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個團(tuán)體的運(yùn)動，而不是某一個人的事情，企業(yè)所有的高層人員都要為公司著想，而不是只局限于某一個高層管理人員。如果一個管理人員（無論是高層還是中層）在平衡計分卡的使用過程中，不僅考慮了戰(zhàn)略，還考慮了公司的財務(wù)、市場、客戶、品牌以及公司各方面的流程、學(xué)習(xí)與成長、文化、人員的技能等等管理企業(yè)的方方面面，那么其管理能力將實現(xiàn)質(zhì)的飛躍?？梢姡胶庥嫹挚ㄊ钦嬲軌蛱嵘芾砟芰Φ囊粋€最佳手段和工具。領(lǐng)導(dǎo)力可以如圖7－4來定義：圖74 領(lǐng)導(dǎo)力三個層次的定義示意圖198。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力一個管理人員（無論是老總或者部門經(jīng)理），首先需要的是能夠給員工指出方向。198。 實施（執(zhí)行）領(lǐng)導(dǎo)力這種能力并不意味著凡事都親歷親為，而是要能夠設(shè)計出各種流程，讓員工能夠很好地執(zhí)行下去。198。 人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）擁有了上述兩種領(lǐng)導(dǎo)力還是不夠的，因為管理者不一定有足夠的魅力讓員工充滿激情地來完成其想要做的戰(zhàn)略，實現(xiàn)設(shè)置的愿景。換言之，員工不愿意干，說明管理者還是沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。一個優(yōu)秀的管理者需要建立能夠影響員工的、能夠幫助他們進(jìn)步的、給他們提供反饋的一種關(guān)系，讓員工能夠積極地、心甘情愿地把事情做好，或者自覺地為公司著想。這三種領(lǐng)導(dǎo)力是一個優(yōu)秀的、全面的領(lǐng)導(dǎo)者所必需具備的。而實施平衡計分卡的過程實際上就是在培養(yǎng)企業(yè)管理人員的這三大能力。平衡計分卡與其他績效管理系統(tǒng)的區(qū)別目前，除了平衡計分卡之外，其他績效管理系統(tǒng)一般分為兩類：198。 一種是以崗位職責(zé)為主的傳統(tǒng)績效考核，由于它沒有與公司的目標(biāo)掛鉤，所以基本上已經(jīng)被淘汰了；198。 另一種是MBO（目標(biāo)績效管理），它與平衡計分卡一樣也是從公司的層面設(shè)目標(biāo)，然后逐層進(jìn)行分解。198。 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來——注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；198。 平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)——財務(wù)、客戶、流程和個人成長；198。 傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；198。 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；198。 平衡計分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團(tuán)隊合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行；198。 平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施（例如流程重組和6Sigma）打下了基礎(chǔ)。成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素最后，一起來總結(jié)一下成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素：198。 將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來，運(yùn)用SFO的五個原則（最主要是高層管理人員的決心、推動和參與）。198。 不要將平衡計分卡只作為績效考核或KPI體系。198。 有平衡計分卡實