【培訓(xùn)課件】如何提升企業(yè)執(zhí)行力-文庫吧資料
2025-01-22 10:32本頁面
【正文】 制定下 一階段計劃 。 杠桿原則：給你一個支點(diǎn)，去撥動整個團(tuán)隊(duì)。 雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長期交易。 分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。 20/80的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。 通過制度化的質(zhì)詢會議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)。 通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。 六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力 16 七、提升企業(yè)執(zhí)行力 ——4R管理模式 R1執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng) R2執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（ KPI） R3執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) R4執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) 制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。 ④ 有效促進(jìn)與有效控制：執(zhí)行能力、執(zhí)行動機(jī)、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，剛靠這些特征不足以把事情落實(shí)好，還需管理者進(jìn)行有效促進(jìn)與有效控制來調(diào)整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好的把工作落實(shí)好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實(shí)干精神。 ② 執(zhí)行動機(jī)：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機(jī)），即要“肯做”。 管理者應(yīng)致力於營造執(zhí)行力文化 五、執(zhí)行力與管理角色定位 14 六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力 ① 執(zhí)行能力 =有效掌握與運(yùn)用管理工具 +有效掌握與運(yùn)用工藝技術(shù) +工作經(jīng)驗(yàn)與心得+?? 一項(xiàng)工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會做”。企業(yè)執(zhí)行力文化比任何管理措施或經(jīng)營哲學(xué)都管用。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。 作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助於制定更健全的策略。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業(yè)前進(jìn)的合力，只有依靠企業(yè)文化，執(zhí)行也不例外。 管理者要營造企業(yè)執(zhí)行的文化。他們對策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那麼，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。管理者角色定位變革很重要一點(diǎn)就是在重視自身執(zhí)行力的同時，管理者還必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行，也就是說不要陷入執(zhí)行的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導(dǎo)。一方面，管理者制定策略時應(yīng)考慮這是否是一個能夠切實(shí)得到執(zhí)行的策略。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，根據(jù)策略來制定執(zhí)行方案。 一、管理者必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力 12 再好的策略也只有成功執(zhí)行後才能夠顯示出其價值。在這個意義上，我們說執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把重點(diǎn)放在管理者身上。如果管理者認(rèn)為做管理不需要執(zhí)行力，那麼其角色定位就有問題。 執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那麼它就會在各方面領(lǐng)先。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。營運(yùn)計劃具體說明企業(yè)各個不同單位應(yīng)如何協(xié)調(diào)步伐達(dá)成目標(biāo)，并探討其中必要的取舍，同時留意突發(fā)狀況，以避免無心的失誤，也希望不會錯失意外的機(jī)會。這些方案涵蓋新產(chǎn)品上市、行銷計劃、把握市場優(yōu)勢的銷售計劃、標(biāo)明產(chǎn)出水準(zhǔn)的制造計劃、改善效率的生產(chǎn)力計劃等等。營運(yùn)計劃包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項(xiàng)方案。營運(yùn)計劃的數(shù)字背后都有事實(shí)為依據(jù)，并不是依“今年表現(xiàn)比去年好”的原則來編列預(yù)算，因?yàn)檫@樣做等于是看著后照鏡來設(shè)定目標(biāo)。 為達(dá)成這些現(xiàn)時現(xiàn)地的目標(biāo)。 案 例 10 四 （ 三 ） 營運(yùn)流程 策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。 任何策略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡單 :贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。健全的策略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。人力資源必須整合比較，人力資源的這個新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動組織向前更有力的推手。有些員工被升遷到自己無法勝任的位子，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該請他走路，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當(dāng)?shù)夭扇∫恍o法回避的痛苦行動。就強(qiáng)化組織競爭優(yōu)勢而言，沒有此這更重要的事了。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評量，判斷他們該加強(qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。 四 （ 一 ） 人員流程 健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)： 一是 精準(zhǔn)而深入地評量每位員工； 其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要； 第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向
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