【正文】 7開(kāi)展“雙流工程”和日?？己隧樍x、朝陽(yáng)8降低傳統(tǒng)車和教練車的產(chǎn)品成本朝陽(yáng)9開(kāi)展“雙流工程”和日?？己隧樍x、朝陽(yáng)10降低傳統(tǒng)車和教練車的產(chǎn)品成本朝陽(yáng)11強(qiáng)化技工崗位技能培訓(xùn)順義、朝陽(yáng)（四） 采購(gòu)管理在2004年的成車質(zhì)量問(wèn)題中，因零部件質(zhì)量故障產(chǎn)生的占相當(dāng)大的比重，這給銷售帶來(lái)了嚴(yán)重的負(fù)面影響和經(jīng)濟(jì)損失。（4）參照合汽軍車生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)提高軍車裝調(diào)質(zhì)量，年內(nèi)實(shí)現(xiàn)軍車抽檢發(fā)交（5）建立以標(biāo)準(zhǔn)成本定額為基礎(chǔ)的成本規(guī)劃，有步驟地分車型降低產(chǎn)品成本順義和朝陽(yáng)事業(yè)部要會(huì)同零部件工程部，完善工藝路線，建立原材料和零部件的消耗定額，以此確定各車型的標(biāo)準(zhǔn)成本。2．生產(chǎn)管理策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司將以順義和朝陽(yáng)制造事業(yè)部為主體，質(zhì)量管理中心和產(chǎn)品工程中心密切配合，著力采取以下七項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1）按期完成輕卡T100生產(chǎn)準(zhǔn)備，確保換代型輕卡批量投產(chǎn)順義事業(yè)部應(yīng)充分強(qiáng)化生產(chǎn)管理，通過(guò)對(duì)人員補(bǔ)充、輪換、崗位培訓(xùn)和按節(jié)拍生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)班次內(nèi)輪番混線生產(chǎn)，使順義廠區(qū)單班日產(chǎn)100輛，突破生產(chǎn)能力的瓶頸；（2）按期完成皮卡P100生產(chǎn)準(zhǔn)備，確保皮卡基本型產(chǎn)品批量投產(chǎn)朝陽(yáng)事業(yè)部在改造廠區(qū)的同時(shí)，通過(guò)加緊生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備，增加作業(yè)班次，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能；（3）深入持久地開(kāi)展“精品工程”，集中力量解決主力車型的關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題順義和朝陽(yáng)事業(yè)部應(yīng)會(huì)同產(chǎn)品工程中心，通過(guò)改進(jìn)覆蓋件模具解決外觀不良問(wèn)題，依靠整質(zhì)措施、精細(xì)加工解決裝調(diào)問(wèn)題。 表6：北汽制造廠有限公司2005年度營(yíng)銷工作行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門(mén)1234567891011121整頓和重建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)部2推行服務(wù)站管理與考核客戶服務(wù)部3強(qiáng)化配件供應(yīng)工作客戶服務(wù)部4商改會(huì)成立和運(yùn)作商品管理部5營(yíng)銷隊(duì)伍組建和管理綜合管理部6營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)建設(shè)營(yíng)銷管理部大客戶部7重組陸霸和雷馳經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)銷售一公司8重組傳統(tǒng)車和皮卡網(wǎng)絡(luò)銷售三公司9新建輕卡區(qū)域代理商銷售二公司10經(jīng)銷商政策調(diào)整及考評(píng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展科，銷售分公司11廣告宣傳投放周期營(yíng)銷管理部12重點(diǎn)公關(guān)活動(dòng)實(shí)施營(yíng)銷管理部大客戶部 13營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)建設(shè)營(yíng)銷管理部大客戶部14加強(qiáng)政府公關(guān)工作大客戶部（三） 生產(chǎn)管理2005年公司的生產(chǎn)管理，將貫徹公司分灶經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)思路，建立以營(yíng)銷拉動(dòng)為核心，以質(zhì)量、成本為目標(biāo)的事業(yè)部生產(chǎn)運(yùn)行體系，初步實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的成本效益和“雙流工程”的管理效益。在掌握準(zhǔn)確的客戶資料后，實(shí)行定期的專人回訪制，對(duì)重點(diǎn)客戶進(jìn)行持續(xù)的溝通與反饋，保持其對(duì)公司公司和產(chǎn)品的品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度，同時(shí)對(duì)大客戶實(shí)行一對(duì)一的量身服務(wù)政策，制訂滿足其實(shí)際需要的維修保養(yǎng)方案。西部藏文化探密”，“絕對(duì)雷馳，相對(duì)感受”主題試駕、陸鈴節(jié)油大賽和尋找“1041”一系列活動(dòng)的策劃和實(shí)施，大造聲勢(shì)，鞏固客戶關(guān)系，提升品牌美譽(yù)度。（6）廣告宣傳將以平面媒體硬廣告和軟文發(fā)布相結(jié)合，以產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向以營(yíng)銷管理部為主，跨地區(qū)、多頻次地發(fā)布廣告，推進(jìn)“旗鈴”輕卡、“陸鈴”皮卡和雷馳等重點(diǎn)產(chǎn)品及品牌的市場(chǎng)認(rèn)知，推廣公司新的企業(yè)形象與品牌內(nèi)涵。（5）將經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道從質(zhì)到量的全面提升評(píng)定和調(diào)整現(xiàn)有的陸霸經(jīng)銷商，加快對(duì)雷馳經(jīng)銷商的吸納，選拔100家信用好，能力強(qiáng)的經(jīng)銷商為公司越野車一級(jí)代理商；對(duì)傳統(tǒng)車和皮卡有重點(diǎn)地進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，選拔98家為傳統(tǒng)車和皮卡指定代理商；以行政區(qū)域?yàn)閱挝恢付ㄝp卡經(jīng)銷商。通過(guò)月度例會(huì)制和滾動(dòng)式項(xiàng)目管理，來(lái)滿足客戶對(duì)商改成果快速實(shí)現(xiàn)的不斷增長(zhǎng)的要求。 （2）提升硬件設(shè)施和軟件流程，雙管齊下提高配件供應(yīng)的準(zhǔn)確率和及時(shí)率建立配件崗位負(fù)責(zé)制，增設(shè)2000平方米配件中心庫(kù)，配件出入庫(kù)計(jì)算機(jī)化管理，健全配件基礎(chǔ)性資料和手冊(cè)，最低儲(chǔ)備報(bào)警程序等措施，確保配件供貨周期不超過(guò)三天的目標(biāo)。為此，公司將重點(diǎn)實(shí)施以下九大關(guān)鍵舉措：（1）將服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)的整頓和建設(shè)相結(jié)合，建立公司“合作雙贏，誠(chéng)信第一”的售后服務(wù)體系整頓和清理現(xiàn)有的服務(wù)站，加快新站的選點(diǎn)、布局和建設(shè)，年內(nèi)建成200家達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的特約服務(wù)站。：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，在2005年，以營(yíng)銷事業(yè)部為主體，將采取以下工作思路和指導(dǎo)方針：積極推動(dòng)經(jīng)銷商和服務(wù)商體系的建設(shè)和重組，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商和服務(wù)商的政策調(diào)整和考評(píng)。1．營(yíng)銷工作目標(biāo)：在2005年，以營(yíng)銷事業(yè)部為主體，計(jì)劃財(cái)務(wù)中心和順義朝陽(yáng)制造事業(yè)部緊密配合，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)以下?tīng)I(yíng)銷目標(biāo)：（1） ,（該值需王處核實(shí)確認(rèn)）,（該值需核實(shí)確認(rèn)）。3．行動(dòng)計(jì)劃表：2005年公司關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)關(guān)鍵舉措的行動(dòng)計(jì)劃，參見(jiàn)表5。將銷售需求、政策因素和生產(chǎn)能力三方面有效地結(jié)合起來(lái)，提高申報(bào)工作的準(zhǔn)確性和超前性；（5）結(jié)合市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析提出2006－2008年的三年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃商品管理部和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部要緊密配合，收集和整理競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品信息，在對(duì)市場(chǎng)需求準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，提出20062008年度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，可行性項(xiàng)目和實(shí)施方案；人力資源部和技術(shù)管理部要建立關(guān)鍵研發(fā)人才庫(kù)，提出長(zhǎng)期的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。2．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略與關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，在2005年，公司以產(chǎn)品工程中心為主體，將采取以下工作思路和策略：以合作開(kāi)發(fā)和外包項(xiàng)目為主，為自我開(kāi)發(fā)為輔，推行新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度和商品改進(jìn)委員會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，加大對(duì)外包設(shè)計(jì)項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)評(píng)審力度，在公司資源到位和人才培養(yǎng)提升的基礎(chǔ)上，保質(zhì)保量地完成營(yíng)銷需求計(jì)劃。9． 在人力資源需求計(jì)劃基礎(chǔ)上，強(qiáng)化面向不同崗位的多層次培訓(xùn)公司應(yīng)該基于崗位和人員需求計(jì)劃，針對(duì)不同的職能和崗位，制訂專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計(jì)劃；對(duì)于中高層管理人員，加強(qiáng)管理理念和方法上的培訓(xùn)；對(duì)于新進(jìn)工人側(cè)重于崗位技能培訓(xùn)，建立專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計(jì)和成果評(píng)價(jià)體系，使熟練技工的經(jīng)驗(yàn)得以有效推廣。8． 集中力量完成順義二期和朝陽(yáng)廠區(qū)的技術(shù)改造項(xiàng)目，確保產(chǎn)能的提升與運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，是企業(yè)上規(guī)模的基礎(chǔ)。6． 完善和嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和成本管理制度, 實(shí)現(xiàn)從單純的事后核算向全過(guò)程成本管理體系的逐步轉(zhuǎn)變公司在05年初編制的成本和費(fèi)用預(yù)算基礎(chǔ)上，將以目標(biāo)成本為起點(diǎn)，核算標(biāo)準(zhǔn)成本定額，本著分灶經(jīng)營(yíng)的原則明確責(zé)任成本，并通過(guò)對(duì)日常成本支出加強(qiáng)審計(jì)和分析，從而實(shí)現(xiàn)分產(chǎn)品線設(shè)定的成本費(fèi)用降低目標(biāo)。即，通過(guò)產(chǎn)品部門(mén)健全設(shè)計(jì)和工藝，零部件工程部?jī)?yōu)化配套廠體系，采購(gòu)部門(mén)強(qiáng)化入廠前檢驗(yàn)，生產(chǎn)車間嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，質(zhì)檢部門(mén)堅(jiān)持交車和入庫(kù)檢驗(yàn)，質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)切實(shí)運(yùn)行質(zhì)量管理體系，在質(zhì)量管理中心的協(xié)調(diào)下，多部門(mén)齊抓共管，來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的顯著回升。在此基礎(chǔ)上，完善經(jīng)銷服務(wù)政策，嚴(yán)格執(zhí)行定期報(bào)告和績(jī)效考評(píng)制度，變粗放式管理為規(guī)范化和集約化的管理。2． 強(qiáng)化營(yíng)銷大區(qū)的組織和協(xié)調(diào)功能，穩(wěn)定銷售骨干隊(duì)伍，整體提升營(yíng)銷能力在04年底實(shí)現(xiàn)了大區(qū)負(fù)責(zé)人的任命到位后，05年將以大區(qū)首執(zhí)為中心，集中力量狠抓銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理、客戶管理和信息管理，通過(guò)實(shí)施有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售提成和績(jī)效工資制，來(lái)吸引和挽留骨干銷售人才；通過(guò)針對(duì)性的考核與培訓(xùn)，來(lái)提高客戶滿意度和營(yíng)銷信息流的暢通。因此，為保障總體戰(zhàn)略的推進(jìn)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司在2005年必須采取以下九大核心戰(zhàn)略措施:1． 嚴(yán)格執(zhí)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和商品改進(jìn)計(jì)劃，建立能夠100％滿足需求計(jì)劃的產(chǎn)品工程支持體系產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作將首先從轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)隊(duì)伍入手，逐步健全對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。第三部分 2005年度業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司在2005年度將實(shí)施以北汽傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存根基,以卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略：即以輕卡T100和皮卡P100的成功上市為先導(dǎo)，以陸霸、雷馳換代型和傳統(tǒng)越野車為重拳,以強(qiáng)大的營(yíng)銷和服務(wù)管理體系為兩翼, 走合作開(kāi)發(fā)和外包為主，自我開(kāi)發(fā)為輔的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之路，開(kāi)辟公司在越野車和卡車市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位。n 初步形成以計(jì)劃和預(yù)算為導(dǎo)向,以流程管理為保證的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。同時(shí)，北汽還要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)、運(yùn)行和管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變上，逐步實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化、工作方式標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度規(guī)范化和員工素質(zhì)職業(yè)化，為公司的騰飛筑成一個(gè)堅(jiān)實(shí)的發(fā)展平臺(tái)。表3：北汽有限2005年競(jìng)爭(zhēng)廠商銷量預(yù)測(cè)表市場(chǎng)細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)廠商2004年銷量（預(yù)測(cè)：臺(tái)）2005年銷量（預(yù)測(cè)：臺(tái)）同比增幅%SUV（中高檔）北京吉普320003780021%長(zhǎng)豐獵豹200002700015%SUV（經(jīng)濟(jì)型）長(zhǎng)城汽車300003420019%輕卡北汽福田21000024000015%皮卡中興汽車18000207002%面包車金杯汽車15000016250031%數(shù)據(jù)來(lái)源:中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，《全國(guó)皮卡市場(chǎng)數(shù)據(jù)信息聯(lián)合會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告》，《中國(guó)工業(yè)報(bào)》，《中國(guó)汽車報(bào)》；2005年的廠商銷量預(yù)測(cè)，基于2005年的市場(chǎng)總量預(yù)測(cè)和各廠商2004年的市場(chǎng)份額進(jìn)行估算；傳統(tǒng)越野車因統(tǒng)計(jì)口徑不一，廠商分散，這里未作說(shuō)明。（三）（一） 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的影響分析為了應(yīng)對(duì)2005年的市場(chǎng)增長(zhǎng)，公司在不同產(chǎn)品系列的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已未雨綢繆，從渠道整合、新車型規(guī)劃、產(chǎn)能擴(kuò)張和服務(wù)創(chuàng)新等多方面開(kāi)始著手準(zhǔn)備，2005年的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境勢(shì)必更加嚴(yán)酷。在SUV市場(chǎng)上，值得注意的一點(diǎn)是，客戶需求向高檔和低檔兩端傾斜的態(tài)勢(shì)會(huì)愈發(fā)突出，高檔SUV競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將集中在維修便捷性、駕駛舒適性和燃油經(jīng)濟(jì)性方面，低檔SUV的競(jìng)爭(zhēng)更多集中在可感知質(zhì)量的精細(xì)化、配置的轎車化和價(jià)格低廉上，具體分析參見(jiàn)表2。除了以上因素外，還有其他一些重要因素影響著2005年汽車市場(chǎng)的走向：1． 進(jìn)口配額的取消，%%下降到30%，進(jìn)口轎車價(jià)格的下降會(huì)對(duì)國(guó)產(chǎn)車價(jià)格有一定沖擊；2． 隨著汽車價(jià)格接近廠家的合理利潤(rùn)區(qū)間，持續(xù)近7個(gè)月持幣待購(gòu)的消費(fèi)者會(huì)加快購(gòu)買(mǎi)進(jìn)程；3． 汽車貸款的逐步啟動(dòng)，保險(xiǎn)新規(guī)的實(shí)行和汽車廠商開(kāi)展的金融業(yè)務(wù)，將有利于汽車消費(fèi)環(huán)境的緩步改善；4． 歐II標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施與油價(jià)高居不下，將促使消費(fèi)者偏好低能耗、低排放的中級(jí)轎車和經(jīng)濟(jì)型轎車的新品，與成熟產(chǎn)品的改進(jìn)款；5． 在競(jìng)爭(zhēng)加劇、零部件國(guó)產(chǎn)化和產(chǎn)能擴(kuò)張的共同影響下，新上市車型的平均價(jià)格水平會(huì)比上一年進(jìn)一步降低；6． 行業(yè)調(diào)整和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將加劇汽車生產(chǎn)企業(yè)的分化重組，毛利率低于10％，年產(chǎn)量在5萬(wàn)輛以下的廠家將面臨生存的巨大壓力。二、2005年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（一）宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)政策的影響分析2005年國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響仍將持續(xù),GDP增幅預(yù)計(jì)將由2004年的9%放緩至8%,城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增幅將維持在9%,%下降到10%,上述因素將直接影響到汽車的總體需求，將延續(xù)2004年的平穩(wěn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，進(jìn)入到理性回歸的周期。未來(lái)兩年中，公司戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)將圍繞著一個(gè)中心,即“上規(guī)?！?兩個(gè)基本點(diǎn),即“挖資源、打基礎(chǔ)”進(jìn)行：“上規(guī)?！保匆?006年底以前實(shí)現(xiàn)汽車銷售量10萬(wàn)臺(tái)，銷售收入突破80億元；“挖資源”，即1． 通過(guò)組建全國(guó)性的銷售渠道和售后服務(wù)渠道擁有市場(chǎng)資源；2． 通過(guò)外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)形成骨干技術(shù)資源；3． 通過(guò)建立結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)合格、能力適用的員工隊(duì)伍來(lái)培養(yǎng)人力資源；3． 通過(guò)銀行貸款渠道和引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者來(lái)尋求財(cái)務(wù)資源?；诂F(xiàn)實(shí)的考慮，公司提出了企業(yè)的指導(dǎo)思想：轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，改革機(jī)制，理清流程，實(shí)現(xiàn)一個(gè)拖動(dòng)，兩個(gè)車輪的指導(dǎo)方針。（八）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)猶待加強(qiáng)1． 2004年的管理團(tuán)隊(duì)正處于調(diào)整和新建時(shí)期，人員之間的融合和溝通亟待加強(qiáng)；2． 管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司政策的執(zhí)行力，還不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。無(wú)論是內(nèi)部人才的發(fā)現(xiàn)提拔，還是外部人才的培訓(xùn)支持，目前都缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃和管理。（五）職能部門(mén)管理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化不足1． 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，部分關(guān)鍵崗位由于缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)和管理素質(zhì)的人員，而使關(guān)鍵職能缺失；2． 總部和事業(yè)部之間，事業(yè)部和二級(jí)部門(mén)之間，各平行部門(mén)之間，由于管理模式尚未明確，致使責(zé)權(quán)利的劃分仍處于模糊狀態(tài)，多頭管理和無(wú)人問(wèn)津現(xiàn)象同時(shí)存在。由于產(chǎn)品的工藝資料不全，準(zhǔn)確性差，造成工藝有效性難以提高；2． 質(zhì)量控制能力低下。（三）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程控制亟待加強(qiáng)1． 企業(yè)長(zhǎng)期缺乏汽車開(kāi)發(fā)的總體布置人才，因此重點(diǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和監(jiān)管職能和崗位一直缺失；2． 外包的產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目一直缺乏有效的節(jié)點(diǎn)評(píng)審和質(zhì)量控制；3． 產(chǎn)品部門(mén)的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)需要加強(qiáng)，產(chǎn)品項(xiàng)目失敗的主要原因多是沒(méi)能夠準(zhǔn)確把握用戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，沒(méi)有從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和配置方面，滿足其不斷變化的需求；4． 在項(xiàng)目管理中未明確指定設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人，并賦予其必備的資源、人力和權(quán)