【正文】 麻煩，13 / 24也有一些人員的素質(zhì)實在跟不上，必須調(diào)整等等。新系統(tǒng)在推行的時候總是在暗處碰到一些阻力，特別是一些資格比較老的管理人員。這也是系統(tǒng)分析必須考慮到的。由于在實際操作中每筆貨物都是不一樣的，在這個標(biāo)準(zhǔn)流程中的任何一個環(huán)節(jié)有變化，都會衍生出一種新的流程。到達(dá)目的地后，分公司要到車站去接收，把貨拉到寶供當(dāng)?shù)氐膫}庫里面去檢驗有沒有損失，然后分類儲存好，等待客戶簽收。第二天要有車?yán)交疖囌救パb，根據(jù)要求還要加一些包裝，比如說怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。寶供儲運的基本業(yè)務(wù)流程是這樣的：客戶發(fā)過來一個單子，也就是一套托運表，要填好貨物品種、目的地、數(shù)量/重量等等，然后寶供的分公司根據(jù)這張表，按照客戶要求聯(lián)系火車或者汽車準(zhǔn)備第二天發(fā)運。此事對劉武震動很大，他感到建立先進(jìn)的企業(yè)信息系統(tǒng)已迫在眉睫，或者說“IT”規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)在這一點上實現(xiàn)了統(tǒng)一，于是公司在 1997 年底開始了系統(tǒng)分析的工作。然而這套“原始網(wǎng)絡(luò)”確實很不爭氣，比如總公司在與成都分公司通過計算機(jī)聯(lián)系的時候，往往由于電話線路緊張而失?。辉偌由喜僮鲝?fù)雜、穩(wěn)定性差、長途電話成本高以及寶潔沒有“接口”等等，效率實在太低。此時劉武的思想正在貼近現(xiàn)代物流管理的概念。如貨物什么時候發(fā)運、用的是哪趟火車、雨季何時到貨、貨物情況如何、有無破損、是否已經(jīng)簽收等等。原來有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過海，報喜不報優(yōu)，費很大力氣統(tǒng)計上來的信息竟然有不少水分。1996 年寶潔連續(xù)幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準(zhǔn)確的貨運信息，進(jìn)而指出經(jīng)他們統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時間不準(zhǔn)時，破損率也有所上升。實際上，寶潔對這個問題的反映最是敏感。寶供儲運在發(fā)展到高速成長階段的時候開始遇到了信息瓶徑問題。另外，我想通過數(shù)據(jù)分析來了解哪些方面還需要改進(jìn)或者提高，但當(dāng)時很難找到充足的數(shù)據(jù)，這樣下去，時間長了非出事不可” 。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照對方的要求在多少個鐘頭之內(nèi)發(fā)運出去，到達(dá)目的地的時間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒有及時把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等?！爱?dāng)時我們只知道自己缺的是什么。這樣無形當(dāng)中就推動了劉武不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時也就開啟了劉武對信息技術(shù)的渴望。 由寶供承運的貨物到達(dá)目的地后，將仍然是由受過專門統(tǒng)一培訓(xùn)的寶供儲運的人來接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務(wù)。于是寶供儲運成立后的兩個月里，劉武一直都是在外面搞試點，并很快就在成都、上海、北京、廣州設(shè)立了 4 個分公司。另外，寶潔還曾表示：傳統(tǒng)的儲運公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個供應(yīng)商來提貨，或者派自己的人來提貨，而且一旦出現(xiàn)短少、破損，或者提貨不及時等問題時，往往就會造成相互扯皮的現(xiàn)象。寶供儲運剛剛成立的時候規(guī)模很小，倉庫和車隊是租的，而且只有寶潔這么一家客戶?！氨粚殱嵾@樣一個大客戶看上，傳統(tǒng)的運作方法必須改變，我必須要知道客戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他。1994 年的廣東，國營儲存和運輸兩種不同類別的公司占據(jù)了物流行業(yè)的主導(dǎo)地位。也正是因為這些原因，1994 年劉武終于迎來了一個對自己未來事業(yè)都將產(chǎn)生巨大影響的客戶——寶潔公司（Pamp。劉武在 1992 年承包了廣州的一個鐵路貨物轉(zhuǎn)運站。甚至一些儲運業(yè)的同行也不一定理解或者贊同寶供儲運的這種“另類做法” 。討論題：你認(rèn)為企業(yè)在成長的過程中應(yīng)該注意什么的培養(yǎng)？為什么？如何才能真正提高企業(yè)的競爭力？該案例給你的啟發(fā)是什么？8. 信息技術(shù)的價值本篇文章的主角——寶供儲運，是一家民營的中型儲運企業(yè)，從 1994 年底成立到現(xiàn)在僅有4 年多的歷史。在應(yīng)用 K/3將管理提升了一個層次之后， “我們還要向企業(yè)管理全面數(shù)字化邁進(jìn)” 。現(xiàn)在只需要在電腦前鼠標(biāo)一點，當(dāng)天的庫存變動情11 / 24況就已經(jīng)掌握了。采購部的采購員胡小姐對這種變化深有感觸，她說，從前每天都要跑倉庫很多趟去問庫存，有時還要親自清點，貨到了之后，還要打電話問倉庫有沒有入庫。以前的管理相當(dāng)混亂，比如經(jīng)常會遇到的零件外加工的情況，由于缺乏迅捷有力的管理系統(tǒng)支持，供應(yīng)部門經(jīng)常不知道倉庫的庫存有多少，加工后的零件有多少沒有回到倉庫。另外，系統(tǒng)提供的庫存分析功能，可自動對重要的物料進(jìn)行分析，提供最高存量、最低存量、安全存量分析和早期預(yù)警管理，從而通過對物料的動態(tài)實時控制，使得香山衡器公司的平均庫存量降低了近 50％，占壓資金由原來的 18萬降低到了 9 萬左右。通過 K/3 系統(tǒng)的倉庫管理系統(tǒng)，使每一批物料的進(jìn)出都能及時地錄入到電腦中，物料的變動得到實時的反映。因此，在缺乏準(zhǔn)確及時的數(shù)據(jù)支持的情況下，庫存量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際需求，使企業(yè)成本上升，資金積壓，周轉(zhuǎn)率降低。以核心零件——彈簧為例，由于工序和規(guī)格非常多，對庫存的核算相當(dāng)困難。系統(tǒng)采用 C/S、B/S 混合結(jié)構(gòu)，選用 NT 平臺、大型數(shù)據(jù)庫，快速實施并取得顯著效益。因此，對于香山衡器，管理的首要問題，就是需要從供需鏈著手，－步一個腳印地完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，逐步提高企業(yè)和管理人員的管理水平，從基本業(yè)務(wù)處理和財務(wù)處理開始，降低庫存，縮短采購和生產(chǎn)周期，更好地開發(fā)、銷售適合市場的產(chǎn)品。在銷售上，有內(nèi)銷業(yè)務(wù)，又有外銷業(yè)務(wù)，外銷又有自營出口和通過外貿(mào)公司出口。因此，在生產(chǎn)計劃環(huán)境上，面向庫存生產(chǎn)（MTS） 、面向訂單裝配（ATO） 、面向訂單生產(chǎn)（MTO） 、面向訂單設(shè)計（ ETO）四種類型并存。在企業(yè)規(guī)模上，香山衡器是同行業(yè)最大的企業(yè)，有兩個分廠，涉及多工廠的業(yè)務(wù)處理；生產(chǎn)上，既有機(jī)械加工行業(yè)的依工藝原則布置的生產(chǎn)方式，又有電子行業(yè)的依產(chǎn)品原則布置的大批量流水線生產(chǎn)特征。雖然香山衡器公司在生產(chǎn)上變型產(chǎn)品多，零部件工序多，生產(chǎn)類型及計劃環(huán)境復(fù)雜，但金蝶 K/3 深切把握企業(yè)物流管理，在較短的時間里實施成功，為企業(yè)提供了很好的管10 / 24理平臺。當(dāng)香山衡器廠從一個街道小廠發(fā)展到了世界十大衡器制造商之一，把基數(shù)攢大了，又要面臨國際對手的競爭壓力，再上新的高度，就不能僅靠加班加點，而要引入現(xiàn)代化的管理思想和管理手段。企業(yè)堅持“以市場為中心，以科技為先導(dǎo)、以管理為基礎(chǔ)” ，注重開發(fā)創(chuàng)新，圍繞市場和客戶需求，強(qiáng)調(diào)管理增進(jìn)企業(yè)競爭力。在產(chǎn)品上，香山衡器公司以 30 個產(chǎn)品系列為核心，演變?yōu)?3000 多種不同規(guī)格型號的產(chǎn)品。討論題：通過本案例，你對信息技術(shù)在傳統(tǒng)物流的推動方面有何新認(rèn)識？7. 企業(yè)管理的價值廣東省、中山市香山衡器有限公司是一家有 20 多年歷史、目前國內(nèi)最大的衡器生產(chǎn)廠商，同時也是世界上最大的彈簧衡器制造商之一。此外，在公司的三個配送中心，計劃將掃描儀用于：（1）以 EDI 的裝船預(yù)告為基礎(chǔ)，按 UCC128 航運集裝箱編碼收貨入庫；（2）在銷售經(jīng)理巡視商店期間，向其提供有關(guān)訂貨數(shù)量、銷售率、成本、零售數(shù)，以及其他的關(guān)鍵信息。弗蘭克集團(tuán)打算進(jìn)一步開發(fā)無線電頻率網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。弗蘭克集團(tuán)估計，無線再訂貨應(yīng)用技術(shù)已將備貨補充所需總工時減少了 75％。店員將掃描得到的現(xiàn)貨數(shù)量與計算機(jī)生成的包含有現(xiàn)貨目標(biāo)數(shù)量的貨架標(biāo)簽相比較，然后，直接將必須補充的數(shù)量登錄到掃描儀里。額外數(shù)量的廣告產(chǎn)品，由公司的銷售人員負(fù)責(zé)。訂貨登錄的開發(fā)應(yīng)用，其目的也是為了使雇員將更多的時間和精力集中在顧客服務(wù)上?，F(xiàn)在，雇員僅需用手提無線掃描以掃描某項產(chǎn)品的條形碼，將顯示屏上的價格與標(biāo)簽上的價格作比較即可。許多雇員寧可用手推車把產(chǎn)品送到銷售處的自動記錄器上，在那里掃描價格，而不愿意使用清單。這兩項應(yīng)用分別為核實價格和訂貨登錄，過去，這兩項工作都屬9 / 24于書面處理過程，需依賴店員花費大量的時間。新系統(tǒng)讓公司總部得以控制電機(jī)設(shè)備，將廣告信息傳送到所有商店的揚聲器里，還可選擇背景音樂，以及控制各處的音量。價值 400 萬美元的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)的商店直接與 Visa USA 公司連接起來，這不但解決了長期未能解決的長時間校驗線路的問題，而且直接的連接已經(jīng)把認(rèn)可信用卡的時間從占用電話的最高 45 秒削減到 7 秒。越來越多的家庭工廠和苗圃買主現(xiàn)在都供應(yīng)條形碼商品。伯雷希（Larry Buresh）說：“我們投資以改善顧客服務(wù)。該公司最近已實行了條形碼商品以及兩項通信技術(shù)：衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和無線電頻率掃描。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店是由 290 個家庭工廠、園藝商店和手工藝商店組成的零售連鎖店，基地設(shè)在美國密歇根州的底特律市，該集團(tuán)現(xiàn)在愈來愈大力地倡導(dǎo)高技術(shù)零售。馬歇爾（Bob Marshall）描述了該形勢：“1992 年在歐洲的發(fā)展只有 1776 年（美國獨立年）才能與之相比。倉庫和承運人的整合，連同信息管理系統(tǒng)一起，使尤尼西斯能夠在無國界的歐洲處于領(lǐng)先的地位。與承運人的各種談判也被集中到塞納夫的物流中心。最后一項積極行動是把注意力集中在歐洲的承運人數(shù)目。唯一保留的配送設(shè)施是位于比利時的塞納（Seneffe） 。尤尼西斯的第三項積極行動是要通過削減倉庫數(shù)，將其歐洲的存貨集中化。UMPS 控制內(nèi)向產(chǎn)品的流動，減少了制成品的存貨。第二項積極行動是開發(fā)計算機(jī)化的生產(chǎn)管理預(yù)測系統(tǒng)，綽號為“UMPS” ，這是尤尼西斯制造計劃系統(tǒng)的英文縮寫（Unisys Manufacturing Planning System） 。遞送管理系統(tǒng)利用廣泛的電子數(shù)據(jù)交換（EDI）進(jìn)行時序安排、發(fā)貨、跟蹤、通知和開票等來促進(jìn)整個裝運交付控制。經(jīng)考察確認(rèn)，有四項積極行動會幫助尤尼西斯適應(yīng)一體化環(huán)境。最初一步是全面考察尤尼西斯公司在歐洲的作業(yè)狀況，著眼于強(qiáng)化其在單獨的統(tǒng)一市場中的競爭能力。盡管有部分產(chǎn)品是在歐洲制造的，但尤尼西斯在歐洲銷售的設(shè)備中大約 70％是從美國、加拿太、巴西和遠(yuǎn)東進(jìn)口的。阿什利公司要對其現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行重新考慮？通過本案例，你對設(shè)施布置將對企業(yè)競爭力所產(chǎn)生的作用是否有了一些新認(rèn)識？5. 尤尼西斯的物流整合由于伯勒夫斯（Burroughs）和斯伯里（ Sperry）的合并而組建的具有 87 億美元資產(chǎn)的計算機(jī)巨頭——尤尼西斯公司（Unisys） ，目前正在投入大量的精力，重新審核其在過去的 5 年中在歐洲建立的物流系統(tǒng)上。新的優(yōu)越的地點網(wǎng)絡(luò)將會使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。阿什利公司還計劃發(fā)起一項郵購業(yè)務(wù)，其特色是在 48 小時內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。聯(lián)邦速遞的全球化承運人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時抵達(dá)目的地。該公司現(xiàn)在正抓住機(jī)遇，加強(qiáng)服務(wù)和靈活性，它們的目標(biāo)是，保證在 24~48 小時之內(nèi)，向世界上任何地方的商店進(jìn)行再供貨。勞拉阿什利公司發(fā)現(xiàn)， 由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統(tǒng)實際降低了運輸成本。 運輸成本通過提高存貨的周轉(zhuǎn)率得以彌補。阿什利公司知道，單一的服務(wù)地點與若干小型的服務(wù)地點相比，會有更多可以預(yù)料的流動。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨， 以彌補不確定性和維持顧客服務(wù)。雖然這種單一的中心概念有可能要花費較高的遠(yuǎn)輸成本，但是勞拉新城的設(shè)施是一個世界性的“處理中心” ，充當(dāng)著勞拉分析結(jié)果是，除一家外，關(guān)閉所有在英國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。勞拉但與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫里積壓著。其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間需要漫長的時間，同時一方面有巨大的存貨，另一方面又存在著大量的缺貨。在重新組織之前，勞拉商業(yè)物流公司的任務(wù)是要重新構(gòu)造、改善和管理勞拉阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。阿什利公司發(fā)現(xiàn)它對其過多的承運人和龐大的系統(tǒng)正在全面失去控制。阿什利公司卻由于其復(fù)雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤下降的局面。阿什利（ Laura Ashley）公司，生產(chǎn)婦女和兒童時裝、窗簾和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及帶有花狀圖案商標(biāo)的裝飾附件。在不久的將來，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國家。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等、但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會。1989 年銷售額增加到 100 萬美元，而 1990 年則為 130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的 10％。拉格啤酒的高價并沒有阻礙其在日本的銷售。啤酒的新鮮度使之能夠超過一般價值定價，高于海運啤酒價格的 5 倍。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。金剛砂公司在其 ，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運輸。最后，日本金剛砂航空公司（Emery Worldwide Japan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。這種做法不僅是一個令人感興趣的營銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨一無二的物流作業(yè)，因為高成本使得目前還沒有其他哪一家釀酒廠通過航空將啤酒從美國出口到日本。Miyamoto 認(rèn)為，日本消費者會喜歡這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與 Hiroyo 貿(mào)易公司會面，討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。Taiyo 資源有限公司是 Taiyo 石油公司的一家國際附屬企業(yè)。討論題：6 / 24通過本案例，談?wù)勀銓ξ锪鞯恼J(rèn)識？你對本案例所描述的強(qiáng)生公司處理危機(jī)方式有感受？3. 總成本的價值布魯克林釀酒廠（Brooklyn Brewery）在美國分銷布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒——譯者注）和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營了 3 年。事實標(biāo)明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得 30％的市場份額。到 1983 年 1 月，新的防損害的泰勒諾瓶裝藥劑重新被放在零售貨架上。這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內(nèi)爾消費產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；（2）用成千上萬封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（4）由 200 多名雇員組成的銷售隊伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴，這是泰勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷手段；（5）廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費者手中買回產(chǎn)品，并裝運返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時性包裝。起初