【正文】 拿出廠里統(tǒng)一配發(fā)的小本本兒, 讓“點兒”上職工簽上字，廠里要定期檢查, 深入基層, 不準走過場。議案交上去可不算完,建議是否采納、問題能否解決、何時能夠解決, 主管領(lǐng)導、部門必須有明確的書面答復, 并且交到職工手里。工廠會為了進一步拓寬職工民主參與決策、 參與管理的渠道, 推出了“職工提案”制度。 節(jié)目可不是唱歌、跳舞, 而是廠內(nèi)新聞、生產(chǎn)銷售形勢、近期目標、遠期打算、熱點難點 , 廠情讓職工知道, 大事給職工交底。職工食堂里, 安裝一臺大屏幕電視。不過,“名片”上印的可不是人名、職務、電話號碼, 而是廠里近期工作重點, 新出臺的管理措施等方針政策。聚合戰(zhàn)略實際上也正是一種“懇談文化”, 通過各種途徑和形式的“懇談”,達到上下溝通,同欲、同心、同力。幾年來,與公司的主要經(jīng)營戰(zhàn)略并行,始終還有“供給線”與其相伴, 這就是“聚合”戰(zhàn)略。這就是勝利股份公司的懇談文化。案例16：勝利股份有限公司的參與制像家人一樣聚集一堂, 干部職工交心、議事、商大計。第四,不利于提高整體管理水平。第二,不利于營造一個和諧的組織氣氛。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。隨著時間的推移和企業(yè)的發(fā)展,這種薪酬制度就成為一種自然的約定,使一些老員工認可了這種制度的“合理性”,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。試分析：“冰山式薪酬”的利弊。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”,這部分報酬是看得見的,不僅僅是員工本人看得見,公司內(nèi)的其他人員也知曉,但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。目前,這種薪酬制度(主要針對經(jīng)營管理人員)在一些民營企業(yè)中存在,在某些地方甚至還比較流行。而當此人與應聘者取得聯(lián)系后,應聘者卻表示,企業(yè)老總雖然承諾年薪20萬元,但該公司也有一個不成文的規(guī)定,即所有員工的月固定薪水不超過4000元,至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決,他對這種不確定的支付形式難以接受。當此人將應聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后,老總立即表示愿意接觸,并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。（3）對員工的引導。？答:建設中主要考慮三個因素：（1）企業(yè)文化的基本價值取向。試分析：，對小企業(yè)在處理社會責任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？答:麥當勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？企業(yè)家們對社會義務的重視各不相同，大多數(shù)人接受一定程度的社會義務，但是，可能因為資金的壓力，許多人在社會責任與盈利之間偏重于盈利。坐落在北京王府井的麥當勞分店還組織員工打掃天安門附近的地面。　　在連鎖店的公共關(guān)系中，社會關(guān)系是相當重要的一環(huán)，由于連鎖店各分號一般以一定區(qū)域的居民為目標顧客，它便需要和所在地的政府、社會團體或單位以及全體居民保持和睦的關(guān)系，根據(jù)各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關(guān)策略。在麥當勞的公關(guān)手冊中，還提到在各個不同市場應采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當?shù)氐膶W校做樂隊制服，手冊還指導加盟者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。案例14：麥當勞的公共關(guān)系活動麥當勞非常重視公共關(guān)系，大力在報紙上尋找刊登消息的機會，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設計，顯示麥當勞威力的資料，如早年在美國的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。答：處于成長期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機，急劇膨脹的業(yè)務可能導致財務危機、品牌和信譽危機。防范：風險預測和識別；規(guī)避風險；轉(zhuǎn)移風險；分散風險；控制風險。2004年，福建七匹狼實業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業(yè)板塊掛牌上市的公司。據(jù)當年全國商業(yè)信息及原國家內(nèi)貿(mào)部統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)表明，七匹狼的夾克市場占有率位居全國第一。2001年，積蓄了數(shù)年實力后，周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。但很快，市場上就出現(xiàn)了不少仿冒者，這在當時的服裝市場上是非常普遍的現(xiàn)象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機會，大張旗鼓進行打假，將數(shù)家仿冒者告上法庭，一時間“真假狼之戰(zhàn)”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而聲名大振。按閩南風俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字，既象征著一個由奮斗者組成的團體，又體現(xiàn)了年輕人同心協(xié)力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。經(jīng)過一番激烈的爭論，最后選定了——狼！因為狼是非常有團隊精神的動物，具有機靈敏捷、勇往直前的個性，而這些都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個國產(chǎn)品牌呢？強烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。但周少雄并不灰心，繼續(xù)等待機會，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個中國，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠。案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公司的故事――七匹狼1985年，福建南方的一個海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當時其他的民營企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號，這就是七匹狼的雛形。企業(yè)發(fā)展必然會使得企業(yè)的內(nèi)部資源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢，所以將銷售收入作為其評價指標，具有普遍性。本案例中，初期動員親朋好友籌集資金；轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。此時，企業(yè)的發(fā)展目標是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。在經(jīng)過仔細的市場分析和可行性認證后，林財龍做出了購買14萬噸級好望角型投入國際鐵礦石運輸?shù)闹卮髴?zhàn)略決策，走上了一條可持續(xù)發(fā)展的成功之路。通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級、3萬噸級等各類船舶總計約23萬噸的國內(nèi)運力規(guī)模，占據(jù)了市場的一定份額。作為一個規(guī)模較小的民營企業(yè)，這是一個機遇和風險并存的決策。從此，小公司闖進了波瀾壯闊的航運市場。1983年全球航運市場急劇衰退，各大航運企業(yè)紛紛受到重創(chuàng)，地方航運小企業(yè)也面臨生存和發(fā)展的考驗。新成立的小公司在對海運市場進行深入研究的基礎(chǔ)上，尋找市場的盲點，選擇了對本企業(yè)最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對穩(wěn)定的市場作為經(jīng)營目標，給公司的發(fā)展作了準確的定位。作為一名從海邊長大的民營企業(yè)家，林財龍成功地引領(lǐng)冠海海運在激烈的市場競爭中，把一個民營航運小企業(yè)，發(fā)展成為一個以海運業(yè)為主，集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性企業(yè)集團公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。案例12：“冠海海運”的發(fā)展之路福建冠海海運有限公司，是從事國際、國內(nèi)沿海、港澳臺航線運輸?shù)木哂歇毩⒎ㄈ速Y格的全省規(guī)模最大的民營航運企業(yè)。若要追求長久發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國際化的道路。在這一階段，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進創(chuàng)新戰(zhàn)略。（8）執(zhí)著者和斗士。（6）阻力的產(chǎn)生。（4）急進、延遲和倒退。（2）復雜性。答：從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點。由于“王麻子”在經(jīng)營中沒能緊跟市場的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進行品牌延伸，導致了最后以破產(chǎn)收場。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團公司，并重新注冊了王麻子商標，應被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆。企業(yè)機制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導致“王麻子”處境日趨艱險。但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。北京“王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務佳而遠近聞名，贏得了美譽，不同地區(qū)的人們都慕名爭相選購。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。答：①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導性創(chuàng)新。在此案例中，巍應行從食油和蛋酥卷的市場上被動退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場定位準確，最終取得成功。同樣，進入新的業(yè)務領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業(yè)的成長，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。市場退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。它與市場進入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個大部分。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。“師傅”在華人中有親切、責任感、專業(yè)成就的印象。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。市場兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。一次，魏應行去外地出差，當年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的:①樹立正確的識才觀念；②全面考察,把握主流, 在競爭中識別人才；③善于挖掘人才；④使用人才必須堅持適用原則；⑤注重人才的繼續(xù)教育；⑥善于促進人才的合理交流。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。（2）報酬靈活。小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢：（1）不拘一格降人才。試分析：。引進人才,留住人才,更要引進機制。該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責任公司,按照上述方案。今天青年人因時代不同,標準不同,觀念不同,追求不同,目標也就自然不同了。極大地調(diào)動了他們經(jīng)營的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營企業(yè),從而使公司的委托——代理收益極大化。運用有效的機制,通過設定的目標,采用有效的激勵方法,可把一個人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。(經(jīng)營股權(quán))。股份有限責任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系, 實際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟上的實現(xiàn), 體現(xiàn)了“誰投資, 誰收益”的原則。平時他們每月有一份工資、獎金收入,這樣既調(diào)動了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰是主人的核心問題,主人意識的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又