【正文】 施多元化戰(zhàn)略也會削弱企業(yè)的競爭力，損壞企業(yè)的品牌形象。在發(fā)展多元化的同時絕對不能忽視市場的影響力，考慮競爭對手的多點競爭，以保證企業(yè)的穩(wěn)步前進(jìn)。在經(jīng)營過程中應(yīng)做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，最終達(dá)到協(xié)同作用。這告訴了我們，一個公司在實施多元化戰(zhàn)略時首先要考慮公司內(nèi)部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適合實施多元化戰(zhàn)略。（3）五糧液為了在10年左右的時間里進(jìn)入世界500強(qiáng)，就必須要把產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開拓其他產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟(jì)支柱，這樣才能發(fā)展成為跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的跨國“航母”。五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢和劣勢在哪？答：（1）國內(nèi)的白酒市場自20世紀(jì)90年代后期已經(jīng)進(jìn)入成熟穩(wěn)定階段，此時洋酒調(diào)味酒也紛紛進(jìn)入中國市場，年輕的消費群體的飲酒習(xí)慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發(fā)展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業(yè)。（7）五糧液集團(tuán)宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護(hù)品牌“互美”、“絲姿”全面挺進(jìn)全國市場。（5）入主華西證券，已與四川省國資局達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，卻在股權(quán)過戶前宣告終止，急于投資卻沒做完善的計劃。（4）從宜賓市國資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬國家股，成為其第二大股東，卻未對宜賓紙業(yè)進(jìn)行實質(zhì)性重組，最終把股權(quán)托管給宜賓天原集團(tuán)。（3）五糧液投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時斷時續(xù)。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——工商09109332110張強(qiáng)【案例一】五糧液“醉酒”多元化在“多元致死”的情況下，五糧液也開始了多元化之路，他遇到了哪些問題？ 答：（1）五糧液精心打造的號稱亞洲一流的制藥集團(tuán)無疾而終，首次涉足未知產(chǎn)業(yè)對其核心技術(shù)不了解。四、通用電氣公司多元化的經(jīng)營方式答：威爾奇采用的是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，否則則是整頓，出售或者關(guān)閉，他對整個公司提出一個目標(biāo)，向每個員工的極限挑戰(zhàn)，追求高質(zhì)量和卓越，通過這個戰(zhàn)略實話把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤，高增長的全球性行業(yè)，使通用電氣公司各個業(yè)務(wù)單元都位于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，實現(xiàn)GE公司擁有最高市場資本總額的目標(biāo)五、肯德基和麥當(dāng)勞的競爭答：肯德基與麥當(dāng)勞都是比較著名的跨國企業(yè)，兩個企業(yè)的實力相當(dāng)，在競爭戰(zhàn)略中，采用迎頭并進(jìn)，共生的戰(zhàn)略。另外技術(shù)變更也有可能使先進(jìn)入企業(yè)的投資過時，而后來企業(yè)則可能擁有最新的技術(shù)和產(chǎn)品。但是先進(jìn)入也面臨巨大風(fēng)險。確定適當(dāng)進(jìn)入時機(jī)。形成供應(yīng)銷售渠道。在新興行業(yè)的問題上，首先應(yīng)考慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型。戰(zhàn)略不穩(wěn)定，處于行業(yè)新興時期的企業(yè)缺乏明確，特定一般戰(zhàn)略的指導(dǎo)，這需要逐步摸索適合該行業(yè)的發(fā)展，適合于自己企業(yè)的戰(zhàn)略類型，包括各類職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)設(shè)計、產(chǎn)品組合及生產(chǎn)技術(shù)，同時，新興行業(yè)中的企業(yè)由于缺乏必要的有關(guān)競爭對手、消費者特征、行業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展軌跡等方面的信息，這樣就造成企業(yè)決策的不確定性和戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性，盡管存在戰(zhàn)略上的不穩(wěn)定和探索性，但由于這個特征是全行業(yè)的，所以任何能發(fā)現(xiàn)并實施恰當(dāng)戰(zhàn)略的企業(yè)都能在業(yè)績上形成突圍。標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，由于行業(yè)處于新興階段時，有關(guān)行業(yè)活動、行業(yè)關(guān)系、行業(yè)評判等統(tǒng)一被接受的標(biāo)準(zhǔn)尚未形成，因此采取首先進(jìn)入市場戰(zhàn)略的企業(yè)，往往可以使自己的企業(yè)的產(chǎn)品特征、經(jīng)營方式、分銷渠道、組織方式或是銷售組合成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，從而形成特殊的“在位”優(yōu)勢。要制定新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，我認(rèn)為首先要了解熟悉其結(jié)構(gòu)特征，具體分析如下：技術(shù)的不確定性。5）重視人力資源，以人為本，要形成“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核”的人才觀，用好人才，留住人才，整合、優(yōu)化好各項資源，建設(shè)構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力，激發(fā)潛力，增強(qiáng)后勁，進(jìn)一步壯大實力，做強(qiáng)做大。繼續(xù)做好零部件產(chǎn)業(yè)、進(jìn)出口產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)四大輔助產(chǎn)業(yè)。2）關(guān)注經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，要適應(yīng)全球化的大趨勢，推行“共生”的新理念，要努力加強(qiáng)與世界范圍內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者的合作，重視競爭，強(qiáng)調(diào)相互間的協(xié)作與發(fā)展，優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到雙贏模式，這是提高經(jīng)營管理水平，加大產(chǎn)品科技含量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場占有率的具有操作性的發(fā)展之路。公司戰(zhàn)略1）立足主業(yè)，充分利用原有的在住優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，重視新品開發(fā)，抓住市場脈搏，踩著汽車時代的節(jié)拍，開發(fā)研制新產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，著力市場營銷管理，保持或擴(kuò)大市場占有率。綜上所述，我認(rèn)為北內(nèi)發(fā)展，經(jīng)依據(jù)社會需求和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在向多元化經(jīng)營探索時，需注意相關(guān)性，充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，貼近市場，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求和消費者的需求變化。輔助的后勤部門門剝離，使其成為自主經(jīng)營社會化服務(wù)的實體，和退休職工社會化管理，這種做法是正確的，但是其它的，不敢恭維，收縮戰(zhàn)線和減員增效的思路是極其愚昧的，可以斷定領(lǐng)導(dǎo)決策層缺乏經(jīng)營管理水平，不懂經(jīng)濟(jì)，這種作法是短期的，非長期的，是制標(biāo)不制本的作法。產(chǎn)品市場是具有新陳代謝的性質(zhì)，任何一個企業(yè)都不可能依靠單一的產(chǎn)品在市場中永久地生存下去的，這就要求企業(yè)必須不斷地去探索，去開拓新的發(fā)展之路，北內(nèi)的發(fā)展史就是一個明證。西式肉食制品以其貨架期長、清潔衛(wèi)生、食用方便、易于保存等特點，對新鮮肉消費市場形成一定沖擊。超市以其方便、快捷、標(biāo)準(zhǔn)、價廉、直觀、規(guī)范、購物環(huán)境舒適等特點迅速占領(lǐng)市場，吸引了多數(shù)消費者的眼球，而且已經(jīng)涉足肉類銷售，其肉類產(chǎn)品品種齊全、清潔衛(wèi)生、規(guī)范嚴(yán)格，搶奪了很多豬肉交易市場的老客戶，這是目前最大的競爭對手。四、競爭對手分析同行業(yè)的企業(yè)，由于其形成久遠(yuǎn)，有一批忠實的特定消費者，隨著社會的發(fā)展，科技的進(jìn)步，技術(shù)含量不斷增加，占據(jù)著一定的市場份額。批發(fā)交易市場的社會責(zé)任是為社會提供優(yōu)質(zhì)、衛(wèi)生、安全的肉類產(chǎn)品。三、企業(yè)的競爭特征交易市場經(jīng)營業(yè)務(wù)主要以新鮮肉類零批為主，而且以夜間成交為主，這一塊是保證市場供應(yīng)主要渠道，是無錫最大的批發(fā)集散中心，在全市肉類市場中占有重要地位，具有在位優(yōu)勢。機(jī)會集團(tuán)公司正處于新的環(huán)境，為了使全公司更具有市場競爭力，更充分發(fā)揮企業(yè)的在位優(yōu)勢，形成了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，通過戰(zhàn)略性投資鞏固延伸了原有業(yè)務(wù)的有效的獨特性。經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)的影響，國際和國內(nèi)的肉類企業(yè)巨頭已經(jīng)開始關(guān)注無錫市場，有迅速占領(lǐng)市場的趨勢。但是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，人民生活水平的提高，企業(yè)發(fā)展開始遇到了嚴(yán)重困難，面臨生死考驗。第三篇：最新企業(yè)戰(zhàn)略管理案例企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析一、無錫市豬肉批發(fā)交易市場戰(zhàn)略管理分析一、企業(yè)簡介：無錫天鵬集團(tuán)公司所屬豬肉批發(fā)交易市場位于錫澄路256號，成立于1990年，主要業(yè)務(wù)內(nèi)容是向市場提供新鮮、安全、衛(wèi)生的肉類產(chǎn)品。3。，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。本案例描述了這個過程。思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰(zhàn)略計劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？3．可口可樂一度落后說明了什么教訓(xùn)？案例分析要點：。當(dāng)時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。88天之后，正當(dāng)百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。經(jīng)過如此反復(fù)試驗發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。百事可樂公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。百事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂?，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。可口可樂公司于1894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過去成功的戰(zhàn)略也會成為企業(yè)的掘墓人。，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)略選擇沒有絕對的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營不景氣的情況下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？為什么在不同時期，福特汽車公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？你認(rèn)為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？案例分析要點:，悠久的公司歷史使福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和滄海桑田般的巨變。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想擔(dān)負(fù)實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。（七）放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商。一種新興管理風(fēng)格建立起來了。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。以前，每一個工作單位是獨立工作的。其次，質(zhì)量成為頭等大事。福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。也許更重要的虧損的原因是福特公司運營的方式。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。從1979年到1982年。這使公司迅速恢復(fù)了元氣。（六）調(diào)整戰(zhàn)略在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。由這個部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個部門的作用。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。福特汽車公司也能過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V8型汽車。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題案例分析題（課外）案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰(zhàn)略方向出擊。沒有哪一個優(yōu)勢具有完全的持續(xù)性，應(yīng)積小勝為大勝。可口可樂無法反擊的關(guān)鍵在于對資源進(jìn)行定向配置的沉沒成本。百事可樂的成功經(jīng)驗在于在實施競爭策略時，根據(jù)對手的具體情況，做到讓對手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無法有效反擊。它表明資源、