【正文】 務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。顯然，這種情況下假定人工“驅(qū)動(dòng)”制造費(fèi)用將導(dǎo)致不準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。然而，在今天高度自動(dòng)化的工廠環(huán)境里，情況則是大大的不同了。在過(guò)去高度人工密集型的企業(yè)里，對(duì)動(dòng)因所作的這種簡(jiǎn)單假定不會(huì)嚴(yán)重地歪曲產(chǎn)品的成本。其基本規(guī)則是：產(chǎn)出量的多少?zèng)Q定著作業(yè)的耗用量。（3）各個(gè)作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客）。按照作業(yè)成本計(jì)算的規(guī)則：作業(yè)決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)品沒(méi)有直接關(guān)系。值得一提的是，作業(yè)成本計(jì)算法并不改變企業(yè)所耗資源的總額；作業(yè)成本計(jì)算法改變的只是資源總額在各種產(chǎn)品之間的分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。因此，資源可以簡(jiǎn)單地區(qū)分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動(dòng)力資源等幾類。資源是企業(yè)生產(chǎn)耗費(fèi)的最原始形態(tài)。作業(yè)水平的分類能為作業(yè)成本信息的使用者和設(shè)計(jì)者提供幫助，因?yàn)樽鳂I(yè)水平與作業(yè)動(dòng)因的選擇有著內(nèi)在關(guān)系。維持水平作業(yè)（Facility－LevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。例如對(duì)一種產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測(cè)試線路等。當(dāng)生產(chǎn)批數(shù)愈多時(shí)，機(jī)器準(zhǔn)備成本就愈多，但與產(chǎn)量多少無(wú)關(guān)。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動(dòng)，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。單位水平作業(yè)（Unit－LevelActivities）是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時(shí)所從事的作業(yè)，例如直接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)的成本與產(chǎn)量成比例變動(dòng)，如果產(chǎn)量增加一倍時(shí)，則直接人工成本也會(huì)增加一倍。作業(yè)的類型和數(shù)量會(huì)隨著企業(yè)的不同而不同。作業(yè)成本法的首要工作就是作業(yè)的認(rèn)定。價(jià)值鏈的分析是作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，可以判定哪些是增值性的作業(yè)，哪些是非增值性的作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程，減少非增值性作業(yè)使流程趨于合理。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評(píng)估業(yè)績(jī)。一個(gè)作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。（1）確認(rèn)主要作業(yè)，確認(rèn)作業(yè)中心。在實(shí)際運(yùn)用中，作業(yè)成本法的基本程序如下：作業(yè)成本法的運(yùn)作程序成本對(duì)象是成本分配的終點(diǎn)，它可以是產(chǎn)品也可以是服務(wù)。成本對(duì)象(CostObjects)、成本要素(CostElement)作業(yè)成本庫(kù)的總成本反映出作業(yè)消耗的資源，因而有助于選擇成本管理中的優(yōu)選項(xiàng)目。成本要素的價(jià)值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫(kù)的一項(xiàng)成本要素。它提供有關(guān)每項(xiàng)作業(yè)的成本信息，每項(xiàng)作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。作業(yè)是工作的各個(gè)單位，資源按照一定的相關(guān)性進(jìn)入作業(yè)，例如，在一個(gè)顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問(wèn)題以及提供顧客報(bào)告三項(xiàng)作業(yè)。作業(yè)(Activity)其內(nèi)在聯(lián)系如圖31所示： 作業(yè)成本計(jì)算涉及的概念：其主要的分析手段是重點(diǎn)分析實(shí)際成本與理想成本的差額。作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對(duì)促進(jìn)和提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)會(huì)造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會(huì)“消耗”一系列的作業(yè)。便于組織成員有效地交流信息。確保流程再造的順利進(jìn)行。語(yǔ)言和圖形的應(yīng)用可以保留有價(jià)值的信息，剔除不真實(shí)信息。專用語(yǔ)言和圖形可以明確地表達(dá)和描述關(guān)鍵信息，把復(fù)雜的客觀現(xiàn)實(shí)，通過(guò)形象的語(yǔ)言和圖形表達(dá)出來(lái)。(1)方法的定義，相關(guān)概念和支持理論。方法一般由下列三部分內(nèi)容組成已經(jīng)被證明是行之有效的。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，候選人要具有這種變革的意識(shí)，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會(huì)付諸東流。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的，因此再設(shè)計(jì)流程必須不斷地進(jìn)行，以適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化。 (2)分配制度 明確獎(jiǎng)懲制度，在行為方式和獎(jiǎng)酬之間建立對(duì)應(yīng)關(guān)系。個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織的目標(biāo)。 另外為新流程設(shè)置考核體系 (1)考核的目標(biāo) 根據(jù)流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上設(shè)置考核的目標(biāo)。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行再分配。 (3)規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間表 排定切換新舊流程的順序和時(shí)間，這需要考慮風(fēng)險(xiǎn)和受益之間的平衡。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長(zhǎng)期性。 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計(jì)流程制定實(shí)施計(jì)劃。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需求。 在現(xiàn)實(shí)中，評(píng)價(jià)一個(gè)流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性，有時(shí)標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾的成分?；静襟E如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。 企業(yè)的新流程設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新的流程，同時(shí)進(jìn)行定量和定性的分析，集中檢驗(yàn)新流程的性能。 原則9：預(yù)測(cè)可能的失敗方式 必須預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的失敗（或者失敗組合），及其產(chǎn)生的影響。流程設(shè)計(jì)需要精簡(jiǎn)子過(guò)程，直到為流程配置有效的資源。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。因?yàn)轭櫩偷男枨笫翘岣咂髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的切入點(diǎn)。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生抱怨，如果不及時(shí)處理將會(huì)失去用戶的信任，喪失市場(chǎng)。 (4)庫(kù)存和文牘 過(guò)量的庫(kù)存，泛濫的公文都會(huì)消耗資源。 (2)等待時(shí)間 原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長(zhǎng)了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性收集和獲取，避免了錯(cuò)誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。 原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。同步流程減少了整個(gè)流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期長(zhǎng)，并且平行流程只有到了最后階段，問(wèn)題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來(lái)，延誤了解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)。 原則3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對(duì)客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。 流程設(shè)計(jì)原則 原則1：工作的合并 在流程再造中，將過(guò)去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所有的工作由一個(gè)人來(lái)完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。在分析和設(shè)計(jì)開始時(shí)，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過(guò)一系列的確認(rèn)評(píng)估，最終形成完善的設(shè)計(jì)。在流程分析和識(shí)別再造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)。客戶的實(shí)際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步提高績(jī)效必須要再造的部分，提出了必須解決的問(wèn)題。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類?？闪炕闹笜?biāo)1盈利能力利潤(rùn)，投資利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間，交貨期，顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績(jī)效的活動(dòng)。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強(qiáng)成本意識(shí)，確認(rèn)需要改造的流程。 （3）對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。 f過(guò)多的監(jiān)察和控制帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用，由于管理者對(duì)員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過(guò)去的老規(guī)矩，沒(méi)有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 d對(duì)自然過(guò)程的人為分離，過(guò)多的信息交流，資料冗長(zhǎng)和重復(fù)傳送。 b與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源。 （2）在分析現(xiàn)有流程時(shí)，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。這個(gè)方法最獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)是可以評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)是否有增值。主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。價(jià)值是直接增加的組織的利潤(rùn)、能力。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)： 基本的活動(dòng)和對(duì)象分類方法 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識(shí)別流程中的再造機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。 針對(duì)流程建立模型可以使用IDEF方法，這個(gè)方法是美國(guó)國(guó)防部在70年代制定的。通過(guò)模型，我們可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。模型可以預(yù)測(cè)一些我們不能直接觀察和測(cè)量的特性。 (4)相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。 (2)活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)?！薄Ｊ姑湍繕?biāo)時(shí)刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。 在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路，回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，只有對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問(wèn)題。 在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。 指導(dǎo)委員會(huì)由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過(guò)程的全局問(wèn)題，協(xié)調(diào)再造過(guò)程的優(yōu)先次序，分配總體資源。熟悉流程中的專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒(méi)有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源；與其它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對(duì)新的流程進(jìn)行維護(hù)。 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理?yè)?dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對(duì)跨部門的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng)準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評(píng)價(jià)體系，確立鼓勵(lì)和懲罰的制度，獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會(huì)。 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實(shí)施這些步驟。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在流程再設(shè)計(jì)時(shí)，非增值的流程被識(shí)別出來(lái)，以便隨時(shí)刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因?yàn)椤皟r(jià)值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。 （3）面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問(wèn)題的方法，措施和手段。企業(yè)流程再造的過(guò)程需要圍繞著提高顧客滿意度進(jìn)行的，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。與下屬反復(fù)溝通，達(dá)成一致。 （1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)流程再造過(guò)程對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)艱難而又痛苦的過(guò)程，有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念，確信企業(yè)流程再造會(huì)給企業(yè)帶來(lái)飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵(lì)它的下屬，特別是在再造過(guò)程中遇到困難的時(shí)候，給予他們信心。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 在圖21描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說(shuō)明了框架的基本結(jié)構(gòu)。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過(guò)程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過(guò)程中的作用。如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。企業(yè)流程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，希望這個(gè)框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施流程再造提供有益的借鑒和參考。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時(shí)，需要把企業(yè)流程再造作為一個(gè)巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來(lái)對(duì)待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個(gè)總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個(gè)框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個(gè)步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過(guò)分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國(guó)內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國(guó)內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。這些問(wèn)題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒(méi)有取得預(yù)期的效果。我們應(yīng)該意識(shí)到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)認(rèn)識(shí)和操作，才有可能增強(qiáng)其