企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的成功案例-文庫(kù)吧資料
2025-05-17 23:14本頁(yè)面
【正文】 理和實(shí)質(zhì)上的安全感。對(duì)于企業(yè)的普通員工而言，一方面被組織所控制、管理，另一方面組織的存在也為其提供了安全的保障。根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門(mén)，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮管理層次，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。2. 以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的運(yùn)作思路強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織的戰(zhàn)略和所處的組織發(fā)展階段等實(shí)際情況，選擇最適宜的組織轉(zhuǎn)型方案。(3) 權(quán)變選擇轉(zhuǎn)型方案在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因?yàn)橥饨绛h(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來(lái)進(jìn)行改進(jìn)，此時(shí)的變革方式往往是被動(dòng)應(yīng)變式、強(qiáng)制式、自上而下。(2) 吸納全體組織成員的參與企業(yè)往往會(huì)聘請(qǐng)外部的咨詢(xún)?nèi)藛T，利用其豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和客觀公正的立場(chǎng)來(lái)設(shè)計(jì)和推動(dòng)方案實(shí)施。充分發(fā)揮個(gè)人在群體中的主觀能動(dòng)性的原則。具備系統(tǒng)的觀點(diǎn)，把握整體流程的最優(yōu)化原則。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。(1) 遵循循序漸進(jìn)的原則建立一個(gè)良好的信息工作平臺(tái)。但是流程型組織也有局限性，建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內(nèi)部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰。流程型組織的考評(píng)體系必須以流程的結(jié)果來(lái)衡量成員的工作業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)以顧客為中心，倡導(dǎo)協(xié)作文化。在流程及組織從一種形態(tài)向另一種形態(tài)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評(píng)體系的重要作用就更加明顯了。這里要特別談到完善考評(píng)體系。第四，有相應(yīng)的考核體系來(lái)激勵(lì)組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心、全心全意為顧客服務(wù)的理念。第二，要對(duì)核心流程進(jìn)行規(guī)范或者再造，提高它的運(yùn)作效率。 流程型組織的建立在實(shí)踐中，如何創(chuàng)建一個(gè)流程型組織，梅紹組和James 《流程再造》一書(shū)中提出了建立流程型組織的四步法。表11是Michael Hammer博士所詮釋的傳統(tǒng)組織和流程型組織的對(duì)比。管理人員更像是導(dǎo)師，而非原來(lái)的類(lèi)似監(jiān)工的角色。然而，隨著流程管理理念的日益發(fā)展，現(xiàn)代的管理模式將把中心投向?qū)α鞒痰闹С帧Ａ鞒坦芾沓四芴嵘龁蝹€(gè)流程的績(jī)效，也已經(jīng)成為了一種重要的企業(yè)運(yùn)作和管理的手段。2. 流程型組織的基本模型流程型組織的基本模型，如圖18所示。從人員結(jié)構(gòu)來(lái)講，流程型組織更能適應(yīng)知識(shí)型員工的需求。從規(guī)范化程度來(lái)講，流程型組織是一種能夠應(yīng)對(duì)非程序化任務(wù)的柔性組織結(jié)構(gòu)，比較適應(yīng)變化的環(huán)境。各個(gè)流程有專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，減輕了高層管理者的工作負(fù)擔(dān)，這就是分權(quán)；核心流程貫穿于不同的子公司/事業(yè)部的相同部門(mén)，借助信息平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)算等控制，這就是集權(quán)。從地區(qū)分布來(lái)看，流程型組織更能適合于地區(qū)分布廣的情況。基本工作單位為行使某流程職能的團(tuán)隊(duì)。1. 流程型組織的基本特點(diǎn)流程型組織與其他組織結(jié)構(gòu)相比，具有下面一些特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)圍繞核心流程建立，而非部門(mén)職能。我們將流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)置部門(mén)，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項(xiàng)機(jī)能。組織內(nèi)部由若干交錯(cuò)的流程構(gòu)成，實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，以作業(yè)流程為中心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。也就是說(shuō)，流程管理不是一步到位的，需要不斷地進(jìn)行循環(huán)、反復(fù)，才能始終保證企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是卓越流程，才能保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圖17表示了組織在應(yīng)用流程管理的初始階段的一些步驟，從中我們可以很清楚地看到這一方法論的特點(diǎn)。 企業(yè)流程管理的簡(jiǎn)明方法論模型一個(gè)組織想要應(yīng)用流程管理這種管理理念，首先就需要進(jìn)行一些發(fā)現(xiàn)核心流程、改進(jìn)核心流程的工作。從“流程的視角來(lái)理解管理”的邏輯就是：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；為顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)；優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理。流程是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的核心載體，企業(yè)需要打造以客戶(hù)為導(dǎo)向的端到端的流程價(jià)值鏈，以有效整合內(nèi)部資源，支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。圖16 流程管理需要與業(yè)務(wù)發(fā)展同步加強(qiáng)企業(yè)流程能力建設(shè)，從系統(tǒng)層面全面提升企業(yè)績(jī)效。流程要解決90％以上的例行業(yè)務(wù)運(yùn)作，并高效管理，是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。因此，我們需要通過(guò)流程建設(shè)打造規(guī)范的例行業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)。人們局限于職能視野，難以觀察全過(guò)程和跨部門(mén)間的流程。流程隱藏在職能性的架構(gòu)后面，難以觀察。頭痛醫(yī)頭，導(dǎo)致無(wú)法解決系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面的問(wèn)題，即流程/活動(dòng)之間的界面、接口與銜接。相互聯(lián)系的隱形導(dǎo)致流程的模糊，導(dǎo)致問(wèn)題隱形。分工協(xié)作導(dǎo)致相互聯(lián)系與相互依賴(lài)越來(lái)越緊密?！安块T(mén)墻”變厚，關(guān)注各自孤立的活動(dòng)，只關(guān)注上司的感覺(jué)，只關(guān)注自己局部的效率?？肯嗷ミm應(yīng)、長(zhǎng)期默契進(jìn)行協(xié)調(diào)。以經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心代替流程，沒(méi)有紙面的流程。企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，流程管理的迫切度并不高。流程是支撐商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)的重要平臺(tái)。它們之間的關(guān)系可以用下面兩句話(huà)來(lái)概括。圖14和圖15表明了流程在企業(yè)中的價(jià)值定位。隨著多數(shù)產(chǎn)品的日益同質(zhì)化，企業(yè)已經(jīng)很難在性能、質(zhì)量、價(jià)格上形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)信息化建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，以流程為導(dǎo)向?qū)嵤┬畔⑾到y(tǒng)的方法對(duì)于企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)具有十分重要的作用。業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力的必要條件，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程管理可對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)流程(關(guān)注點(diǎn)：快速投放市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新)、產(chǎn)品和服務(wù)提供流程(關(guān)注點(diǎn)：以客戶(hù)為導(dǎo)向、利潤(rùn)分配、質(zhì)量)、支持流程(關(guān)注點(diǎn)：減少開(kāi)支、提高員工滿(mǎn)意度)、管理控制流程(關(guān)注點(diǎn)：變革管理、戰(zhàn)略管理)產(chǎn)生直接的效果。 為什么要流程管理IDS公司調(diào)查后認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程管理已成為企業(yè)首選的控制工具！存在于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程類(lèi)似貫穿于人體的神經(jīng)系統(tǒng)?！罢J(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程、e化流程、運(yùn)作流程”的表述確切地描述了流程管理從“面—點(diǎn)—面”的循環(huán)，即“流程管理全面體系建設(shè)—流程管理亮點(diǎn)優(yōu)化提升—流程管理全面體系建設(shè)”。圖13 “流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹(shù)木相對(duì)于TOC的從“瓶頸”切入，關(guān)注“瓶頸”的產(chǎn)銷(xiāo)率多少，形成一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程(TP)等工具；以及TQM的從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。5. 流程管理與企業(yè)管理叢林如圖13所示，“流程管理”不等于管理的全部，就好比說(shuō)“流程管理”也是“管理叢林”中的“一棵樹(shù)”，一棵樹(shù)代替不了整個(gè)森林。對(duì)于已經(jīng)比較優(yōu)秀，而且符合卓越流程觀點(diǎn)的流程，可能原先沒(méi)有完全規(guī)范，可以進(jìn)行規(guī)范工作；如果流程中有一些問(wèn)題，存在一些冗余或消耗成本的環(huán)節(jié)，我們可以采用優(yōu)化流程的方法；
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