【正文】 PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項(xiàng)目包含的 各種活動(dòng)的先后次序 ， 標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間 或者相關(guān)的成本。 ? 使短期計(jì)劃和中期計(jì)劃很好地結(jié)合在一起。 ? 縮短了計(jì)劃的預(yù)計(jì)時(shí)間，提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。 ? 具體做法是，在計(jì)劃制訂時(shí)，近期計(jì)劃盡可能地詳盡，遠(yuǎn)期計(jì)劃的內(nèi)容則較粗； ? 在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí) ，根據(jù)該階段計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將 整個(gè)計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段 ，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。 滾動(dòng)計(jì)劃法 ? 定期修訂未來計(jì)劃的方法。 ?最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行 總體性的績(jī)效評(píng)估 ，如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。 ?一個(gè)不能 對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法 的員工，也就難以成長(zhǎng)為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。 ?其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手， 制訂工作計(jì)劃 ，其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)（ Mile Stone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。 高層管理目標(biāo) 事業(yè)部目標(biāo) 部門目標(biāo) 雇員的目標(biāo) 必須改善公司績(jī)效 利潤(rùn)顯著增長(zhǎng) 大幅度增加利潤(rùn) , 不管用什么方法 快干，管它質(zhì)量 如何 ! 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程 目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，這是一種 單向 的過程： 由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo) ，是典型的“命令式管理”。 ? ③ 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。 ? ②重視成果。 ? ① 重視人的因素。 ? Y理論 ——人性善良，人們?cè)敢怏w現(xiàn)自身價(jià)值。 ? MBO不是用目標(biāo)來控制 下級(jí)，而是用它來 激勵(lì)下級(jí) 。 ? ? 惠普實(shí)習(xí)的日子 ? 你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不 ? 喜歡你這個(gè)人呢？ ? 目標(biāo)管理概念 ? 目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向 ， 以人為中心 ， 以成果為標(biāo)準(zhǔn) ， 使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法 。 計(jì)劃的形式 ? 按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，分為 使命 戰(zhàn)略 目標(biāo) 政策 規(guī)劃 預(yù)算 程序 規(guī)則 企業(yè)計(jì)劃的制定方法 ? 目標(biāo)管理法 ? 滾動(dòng)計(jì)劃法 ? 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法 目標(biāo)管理 ? 目標(biāo)管理（ MBO），是美國(guó)管理學(xué)者 ? 彼得 ? 2022年，施瓦辛格正式宣誓就任加州州長(zhǎng) 。 ? 開健身房，寫健身書，開設(shè)健身課程，投資房地產(chǎn)。 ? 1947年，出生在奧地利一個(gè)普通家庭。 狀態(tài) 方案 銷路好 銷路一般 銷路差 甲 65 45 40 乙 80 50 0 丙 120 40 40 ? 方案 損益值 后悔值 ? 狀態(tài) 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案 ? 銷路好 60 40 25 0 20 35 ? 銷路一般 40 30 20 0 10 20 ? 銷路差 10 5 15 25 10 0 ? 最大后悔值 25 20 35 練習(xí)二 任務(wù)二 制定企業(yè)計(jì)劃 ? 一、企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容 ? 二、企業(yè)計(jì)劃的形式 ? 三、企業(yè)計(jì)劃的制定方法 ? 與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按樂觀決策法所選擇的方案。兩方案的使用期限均為 10年，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為 ，銷路差的概率為 ，應(yīng)如何進(jìn)行決策？ ? 方案 A： ? （ 150 ?30 ） 10?500=280（萬元） ? 方案 B： ? （ 60 +30 ） 10?300=180（萬元） ? 大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法） ? 基于決策者對(duì)未來前景持樂觀態(tài)度，無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。 ? 因?yàn)?E大大于 E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表： ? 單位：萬元 ? 狀態(tài) 銷路好 銷路差 ? 方案 P1= P2= ? 建大廠 250 20 ? 建小廠 50 10 決策樹法 ? 根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計(jì)算出每一個(gè)方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。每一種自然狀態(tài)的概率 可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。 狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 用 表示，處于方案枝的末端， 每一方案 都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié) 點(diǎn)引出各種狀態(tài)。 （件）400001015202200 ????? VP CQ（件）440001015 20220202200 ??????? VP BCQ（ 2）決策樹法 決策樹分析法是根據(jù)邏輯關(guān)系將決策問題繪制成一個(gè) 樹型圖 ， 計(jì)算 各結(jié)點(diǎn)的期望值，然后根據(jù)期望值準(zhǔn)則 進(jìn)行決策 。 ? 求： ? （ 1）該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少？ （ 2）如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 202200元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？ （ 1）盈虧平衡點(diǎn)分析法 ? 解：（ 1）該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為： 即當(dāng)生產(chǎn)量為 40000件時(shí)，處于盈虧平衡點(diǎn)上。 VPBCQ???（ 1）盈虧平衡點(diǎn)分析法 ? 例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。盈虧平衡點(diǎn) 產(chǎn)（銷）量基本公式為： ? 式中： Q 為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）； C 為總固定成本； P 為產(chǎn)品價(jià)格； V為單位變動(dòng)成本。 收入 （ R） 成本 （ C） 產(chǎn)量 （ Q） R 總收益線 C 總成本線 F Q o 虧損區(qū) 盈利區(qū) 若 Q大于 Qo ，則企業(yè)處在盈利區(qū) 若 Q小于 Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū) （ 1）盈虧平衡點(diǎn)分析法 ? 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）法。 三、決策的方法 1．定性決策方法 （ 1）頭腦風(fēng)暴法 （ 2）德爾菲法 （ 3）名義小組法 （ 4）哥頓法 三、決策的方法 2．定量決策方法 （ 1）量本利分析法 （ 2）決策樹法 （ 3）小中取大法、大中取大法、后悔值法 定量決策方法 ? 盈虧平衡點(diǎn)分析法。 ?不足之處是 這種方法屬直觀預(yù)測(cè)性方法，侃出的見解 受與會(huì)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和智力的影響 。 來自不同部門的人發(fā)表 多角度的觀點(diǎn) 。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇