【正文】 集、分析不足，最終使企業(yè)陷入了經(jīng)營困境。顯而易見，目前中國民營企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時(shí)代。因此，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)行的是“一個(gè)人說了算的機(jī)制?！　【奕思瘓F(tuán)也有董事會(huì)，但形同虛設(shè)。更嚴(yán)重的后果是，在決策時(shí)沒人能制約我。巨人顯露危機(jī)后，種種矛盾全部聚積于史玉柱一身。1994年初，巨人集團(tuán)發(fā)生管理危機(jī)，史玉柱曾宣布從管理第一線上退下來，請(qǐng)北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。　?。ㄈ┤狈茖W(xué)決策體系和權(quán)力約束機(jī)制　　史玉柱曾經(jīng)成功地將知識(shí)轉(zhuǎn)化成了商品，又變成了資本，但他卻沒有把巨人變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代企業(yè)。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設(shè)資金，認(rèn)為“帳上的錢花都花不完”。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。原本就薄弱的管理基礎(chǔ)，再加上領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財(cái)務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，企業(yè)陷入困境只是早晚的事。但是，僅僅意識(shí)到問題，而不能發(fā)現(xiàn)問題之癥結(jié)所在，并從根本上找到解決問題的辦法，企業(yè)仍然會(huì)向危險(xiǎn)的境地繼續(xù)滑坡下去。但現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運(yùn)作規(guī)模更大的公司。史玉柱曾有一個(gè)形象的比喻：“一個(gè)運(yùn)動(dòng)員超極限的訓(xùn)練，必然傷痕累累”。遺憾的是，在企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，卻沒有相應(yīng)建立起完善的企業(yè)制度和科學(xué)的管理體系。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團(tuán)的產(chǎn)量全面萎縮，員工停薪兩個(gè)月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團(tuán)陷入困境。由于巨人集團(tuán)是保健品行業(yè)起家的，在保健品的開發(fā)和宣傳上具有優(yōu)勢(shì)，然后發(fā)展到電腦業(yè)，后又發(fā)展到房地產(chǎn)業(yè)，由于這些并非優(yōu)勢(shì)所在，它缺乏這方面的人員、資金、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，最終失敗是必然的。（4）巨人集團(tuán)盲目進(jìn)入以上不論是財(cái)務(wù)管理、決策管理、創(chuàng)新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團(tuán)的失敗不是它單獨(dú)在哪一個(gè)職能上做得不夠好，而是它在管理的許多方面都有待改進(jìn)。如（1）巨人集團(tuán)的資產(chǎn)非常規(guī)地迅速擴(kuò)張，很大程度上是由于負(fù)債引起的，這說明巨人集團(tuán)在財(cái)務(wù)上嚴(yán)重缺乏管理（2）巨人的決策由史玉柱一個(gè)說了算，決策機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，也說明巨人集團(tuán)的決策管理是十分脆弱的。問題： 你認(rèn)為，巨人集團(tuán)失敗的主要原因是什么？請(qǐng)根據(jù)案例中提供的素材舉2個(gè)以上的例子說明。第四， 沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。我個(gè)人的股份占90%以上，其他幾位老總都沒有股份。第三， 巨人的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。第二， 盲目追求多元化經(jīng)營。1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。（4）巨人集團(tuán)盲目進(jìn)入以上不論是財(cái)務(wù)管理、決策管理、創(chuàng)新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團(tuán)的失敗不是它單獨(dú)在哪一個(gè)職能上做得不夠好，而是它在管理的許多方面都有待改進(jìn)。如（1）巨人集團(tuán)的資產(chǎn)非常規(guī)地迅速擴(kuò)張，很大程度上是由于負(fù)債引起的，這說明巨人集團(tuán)在財(cái)務(wù)上嚴(yán)重缺乏管理（2）巨人的決策由史玉柱一個(gè)說了算，決策機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，也說明巨人集團(tuán)的決策管理是十分脆弱的。你認(rèn)為，巨人集團(tuán)失敗的主要原因是什么？請(qǐng)根據(jù)案例中提供的素材舉2個(gè)以上的例子說明。同樣，當(dāng)市場環(huán)境不好的情況，虛弱的企業(yè)能力下的經(jīng)營，走向失敗就很正常了，巨人、飛龍等也是如此。巨人的興衰在于市場環(huán)境和企業(yè)能力。這樣的戰(zhàn)役，是需要巨資的，而且這種產(chǎn)品觀念和推銷觀念的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，在市場環(huán)境不錯(cuò)的狀況下，是能取得一定的效果，但是，當(dāng)在不良的市場環(huán)境下，在市場競爭的環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失敗是很有可能的。巨人的管理變革幾乎是大換血的方式運(yùn)行，風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，要么走向成功，要么走向失敗。管理的目標(biāo)就是如何使企業(yè)更具有生命力，就是如何獲得更多的利潤。這樣的險(xiǎn)棋進(jìn)一步加重了巨人的危險(xiǎn)呀。隨后走向懸崖的第二步險(xiǎn)棋：錯(cuò)誤的循環(huán)連——東墻與西墻的應(yīng)用——將所籌來的1億多元的資金投資于寄予厚望新興產(chǎn)業(yè)，多險(xiǎn)，缺乏明顯的市場化能力，缺乏對(duì)市場環(huán)境和過去成功的認(rèn)識(shí)，畢竟一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要獲得利潤需要一定的生命周期——投入期、成長期、成熟期、衰退期或重新成長期。 尤其是市場能力、管理能力、規(guī)避能力、核心競爭能力，必然導(dǎo)致雪上加霜的企業(yè)經(jīng)營狀況。還有，企業(yè)這個(gè)能力，不應(yīng)僅僅是企業(yè)家個(gè)人的能力，應(yīng)汲取內(nèi)部所有資源尤其人力資源的能力，還可吸取外部資源如咨詢機(jī)構(gòu)、合作伙伴等提供的資訊能力，這樣的能力才是企業(yè)能力的全面反映。之所以說巨人僅有2分的企業(yè)能力，是因?yàn)槠髽I(yè)所有重要行為或關(guān)鍵行為都來自于史他個(gè)人的獨(dú)自能力，畢竟他的能力在于相應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域才能體現(xiàn)，可缺乏經(jīng)營企業(yè)、市場化、擴(kuò)張非專業(yè)領(lǐng)域、多元化等等方面的能力，是相當(dāng)不足，在市場環(huán)境好的時(shí)候會(huì)沒有什么問題，可一到市場環(huán)境不良的時(shí)候，問題就會(huì)成堆的出現(xiàn)，隨之是救火行為不斷產(chǎn)生，導(dǎo)致一層一層的雪上加霜，這樣就走向了失敗。巨人成功分析實(shí)際上，要說巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，說得嚴(yán)重點(diǎn)，可以說8分的市場環(huán)境，2分的企業(yè)能力（巨人的企業(yè)可以說是企業(yè)者的個(gè)人能力）。89年，史他敢于冒險(xiǎn)，很有膽識(shí)，承包了深圳科技工貿(mào)公司電腦部，利用買者信息不對(duì)稱大著市場廣告，很快就取得了成功，也為創(chuàng)業(yè)巨人集團(tuán)奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)要成功，要因之一的是，要有滿足市場和客戶需要的東西（即產(chǎn)品和服務(wù)），這樣就有客戶來購買你產(chǎn)品和服務(wù)，客戶的現(xiàn)金就成為你的現(xiàn)金，就有生存和發(fā)展的基石——現(xiàn)金流和利潤，來幫助你來成長和發(fā)展，也就是過去常說碰巧下的大好機(jī)會(huì)、或者良好機(jī)遇、或者不錯(cuò)大環(huán)境的產(chǎn)銷對(duì)路，在當(dāng)時(shí)不存在滿足市場和客戶的需要的企業(yè)內(nèi)在經(jīng)營觀念，處于產(chǎn)品觀念和推銷時(shí)代。所以說，把握一定度的這樣個(gè)性特征，是企業(yè)保持持續(xù)成功的原因之一，畢竟企業(yè)所有的重大行為，如生存的、發(fā)展的、方向的等等，都離不開這樣特征轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的支持。但是，要是我們站在巨人集團(tuán)本身來分析其成敗，確實(shí)是件相當(dāng)不容易的事情，但我們也許能找到為商界借鑒和參考的經(jīng)驗(yàn)。 公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。 三、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 公句的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢(shì)，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。 巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。 集團(tuán)公司組織形式不同，其財(cái)務(wù)控制的方式也不相同。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。長、短負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)各不相同，負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理要求對(duì)其盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負(fù)債結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流動(dòng)很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理把重點(diǎn)放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上。從風(fēng)險(xiǎn)性看，企業(yè)的凈營運(yùn)資本越多，意味著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗?，亦然? 由此可見，在財(cái)務(wù)資源有限的條件下，實(shí)行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)