【正文】 占地312畝，總投資達1億美元。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，在配股、增發(fā)頻頻遭遇市場抵制之后，證監(jiān)會有意挑選幾家上市公司進行定向增發(fā)試點，初涉證券市場的雙良似乎對監(jiān)管方的口味把握得極為老到。對此，作為國有股股東的成都市政府給出的理由，恰與繆雙大的都江堰之行密不可分。蜀都A國有股大股東成都市國有資產(chǎn)投資經(jīng)營公司、法人股股東四川匯源科技產(chǎn)業(yè)控股集團有限公司、成都市煤氣總公司、成都市信托投資股份有限公司，成都市商業(yè)銀行等五家股東終于張開金口。根據(jù)該協(xié)議，雙良集團將投資2億美元在當?shù)匦藿ㄒ粋€占地500畝的雙良工業(yè)園，主打年產(chǎn)5000噸的氨綸纖維項目和年產(chǎn)3．6萬噸的BOPET薄膜項目。當前者與別家處于談判僵持中，繆雙大干脆走了一步閑棋，帶著一干人等在2002年11月中旬到都江堰進行投資考察。早在1989年雙良空調(diào)打進四川的時候，曾在四川國棉一廠與北京農(nóng)機公司進行了一場著名的中央空調(diào)的現(xiàn)場擂臺賽，最終繆雙大親自壓陣成功擊敗北京農(nóng)機公司，并進而幾乎獨占了四川市場?！　】梢哉f，雙良的出現(xiàn)在時機上選擇得恰到好處。而一直作壁上觀的雙良從談判到簽約只用了短短的兩個月。鐵了心要嫁人的蜀都A僅在2000年和2001年就和60多家公司進行過重組談判，其中20多家甚至已經(jīng)到了擬定好重組方案的階段。與一般上市公司重組主要由大股東出面談判不同，政府官員出身的原蜀都A董事長兼總經(jīng)理程高潮拿到了從政府那邊爭取到的談判和選擇重組對象的權(quán)力。僅1998年該公司核銷資產(chǎn)1億多元，計提壞賬1億多元。年年叫嚷著要重組的蜀都A在中國股市上一直有著重組專業(yè)戶的美譽。是的，時間往往是一個人解決復雜問題的好幫手，某時某地一個問題事過境遷之后便不再是問題。2003年1月，雙良集團實現(xiàn)對蜀都A的控股，至此從一個偏安一域的家族企業(yè)演化成一家真正的公眾公司，繆雙大的家族生意進入了歷史性的全新階段。即把步長集團的財務和決策部門放在北京、上海，而云南紅河光明，則成為步長集團的后方工廠，從而打造出一個研發(fā)、決策、生產(chǎn)鏈完整的醫(yī)藥航母?！倍》榫嘎?。”丁烽峻雄心萬丈。同時，未來的35年，步長集團將會大規(guī)模并購一些地方醫(yī)藥企業(yè)?！倍》榫τ浾哒f。 “步長集團計劃在五年之內(nèi)做到年銷售100個億，但是如果單單憑借步長集團目前的資源和發(fā)展速度，只能做到30個億。丁烽峻告訴記者，北京步長是步長集團專為進入資本市場成立的。2001年6月，趙濤和其弟趙超在北京注冊了北京步長創(chuàng)業(yè)投資有限公司。而步長集團制定的公司計劃，更是暴露了趙濤意圖打造醫(yī)藥帝國的野心：第一個五年(19941998)累計實現(xiàn)銷售收入10億元，在陜西省和西北地區(qū)站住腳，是為生存期；第二個五年(19992003)實現(xiàn)年銷售收入10億元，在全國站住腳，是為發(fā)展期；第三個五年(20042008)成為跨國型企業(yè)，進入成熟期。資本市場的一小步趙濤，步長集團的總裁，這位北京大學EMBA同學會會長，從來都沒有掩飾過他的醫(yī)藥帝國夢。經(jīng)營層也一分為二，原有的經(jīng)營層負責存量，而新增的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理人員，則由步長集團來選擇?！倍》榫嬖V記者，步長對紅河光明的重組思路，基本上是維持存量，發(fā)展增量。雖然通過配股募集資金上億元，但是紅河光明的經(jīng)營管理層卻在用錢上很謹慎。丁烽峻告訴記者：“紅河光明的管理層也是我們看中這家公司的原因之一。北京步長承諾一定程度上維持啤酒生產(chǎn)發(fā)展，幫助開遠市政府解決這個頭痛的就業(yè)問題。印楝的種植主要是出于當?shù)剞r(nóng)民脫貧之需，同時當?shù)剡€有一種中草藥特產(chǎn)，也是地方政府鼓勵農(nóng)民種植的?！碑斎?，北京步長也給出了很多承諾。在廣東證券關于紅河光明2001年度配股的第二次回訪報告中披露，在配股募集而來的資金中，%。步長集團很早就有在云南通過收購醫(yī)藥公司等方式設廠的想法。丁烽峻在解釋步長為什么選擇紅河光明時，一口氣說了四個理由。為什么是紅河光明步長集團選擇紅河光明作為他們進軍資本市場的第一站，可謂深思熟慮。德隆與老師過招，似乎還嫩了些。侯永庭進入步長集團之前，是青島市體改辦的副主任，也是教授、博士生導師，此人對資本市場甚為熟悉。”然而德隆不知道的是，為了進軍資本市場，步長集團已經(jīng)悄然引入了幾位資本運作的高手。”北京步長創(chuàng)業(yè)投資的一位人士告訴記者，“但我們會用‘己之長攻德隆之短’。 “當然德隆的失敗，很大程度上也是由于德隆的輕敵。而這個目標自然對開遠市政府有著很大的誘惑。我們的目標就是要把紅河光明日后打造成云南省數(shù)一數(shù)二的大型醫(yī)藥企業(yè)。 “他們想發(fā)展醫(yī)藥，我們要發(fā)展醫(yī)藥，可以說一拍即合。從1997年起，步長集團連續(xù)六年成為陜西省民營企業(yè)納稅第一名?！遍_遠市國有資產(chǎn)管理局最終選擇了北京步長作為國有股轉(zhuǎn)讓承接者，與北京步長的母公司陜西步長集團的醫(yī)藥背景不無關系。不止北京步長一家公司盯上了紅河光明，在眾多的競爭對手中，就有資本市場上鼎鼎大名的新疆德隆。從5月16日到5月28日，12天時間，北京步長便掌控了上市公司紅河光明。這一次，%的股份。2003年5月27日，紅河光明又發(fā)公告，稱公司第一大股東開遠市國有資產(chǎn)管理局、。 力拼德隆收編紅河光明 步長“醫(yī)藥帝國”第一步 又一家極具實力的民營企業(yè)闖入資本市場，而資本市場一貫就有催肥民營企業(yè)的神奇力量。整合前的1999年,天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計為 250萬噸；今年,這一數(shù)字將達到550萬噸,占全疆水泥產(chǎn)量的一半以上。從2000年開始,在德隆的策劃下,屯河向天山出售部分水泥實物資產(chǎn),雙方共同組建屯河水泥公司,天山持有新公司51%的股權(quán)。1999年,新疆水泥廠完成改制并獲得上市,這就是天山股份。其中,年產(chǎn)100 多萬噸的新疆水泥業(yè)老大新疆水泥廠與它相距不到50公里。上市伊始,屯河的水泥年生產(chǎn)能力為40萬噸。目前,新疆德隆是屯河股份的第四大股東,也是屯河集團的最大股東,直接和間接持有屯河股份40%的股權(quán)。上市之后,新疆屯河迎來了德隆這個強有力的大股東。這就是新疆屯河的前身 1993年8月28日,屯河股份有限公司掛牌成立。其中,最為激烈的當數(shù)上世紀90年代,作為民營企業(yè)的新疆屯河和作為國有企業(yè)的天山股份之爭。在德隆看來,這是一個三贏的安排:天山股份鞏固了水泥產(chǎn)業(yè)的領軍地位；新疆屯河得以專心搞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；而德隆自身,則通過這一系列的資本運作,將這兩家上市公司一起納入囊中。 2003年1月,新疆屯河將旗下5家水泥廠的全部資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給了由天山股份控股的屯河水泥,拉開了兩家企業(yè)水泥資產(chǎn)整合的序幕。在德隆的支持下,河山之爭開始向河山之整變化。當年配股所募資金被用來興建烏蘇番茄醬項目,隨后,一家家現(xiàn)代化的番茄醬廠迅速地建立起來,并形成了屯河的主要利潤來源。張國璽說,從1998年開始,屯河開始將農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化作為自己的未來發(fā)展方向。如此一來,天山股份便可以在市場上真正樹立龍頭地位,從而大大提升自己的競爭能力和獲利水平。對于天山股份來說,這實在是一項頗有誘惑力的提議。這一數(shù)字在張國璽那里也得到了差不多的印證。在一些重要客戶的爭奪上,這種競爭更是達到了白熱化的程度,雙方也為此付出了不菲的代價。張麗榮說。但是,自從新疆屯河從一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)變成上市公司之后,它便深刻地感受到了競爭的壓力。 天山股份是由新疆天山建材集團旗下部分資產(chǎn)改制而來。整合動力河山之案,一向被德隆引為其產(chǎn)業(yè)整合的經(jīng)典之作。經(jīng)過這樣的整合,新疆屯河將水泥資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給天山股份,同時又保有水泥產(chǎn)業(yè)的投資收益；天山股份則壯大了主業(yè)。屯河水泥成立于2000年10月,是新疆屯河與天山股份合資設立的公司,其中,新疆屯河占49%,天山股份占51%。在重組中還有一段插曲,就是關于新疆屯河水泥公司的去留問題。張國璽談到為什么重組的時間會拖得那么長時說,主要是由于在政策方面需要較長時間的溝通過程。一開始,%,%。天山股份董事長張麗榮透露,德隆與其早在數(shù)年前就已經(jīng)有過接觸,表示有收購天山股份的愿望,其后經(jīng)過大約半年多的談判,雙方就收購意向達成了一致。具體的計劃是,德隆的嫡系企業(yè)新疆屯河將旗下所有的水泥資源全部轉(zhuǎn)讓給天山股份,并享有水泥產(chǎn)業(yè)的投資收益,集中力量去做番茄醬等農(nóng)業(yè)項目；%的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給新疆屯河。張國璽所指的戰(zhàn)略規(guī)劃,背后的操刀者正是德隆。不過,談起此次重組,其中過程之曲折,依然讓他心生感慨,語氣中甚至有頗多慶幸的成分。此次重組引起了市場的廣泛關注,不僅是因為該案例與眾不同的復雜與特殊性,更因為重組背后的主導方是富有傳奇色彩的德隆一家在資本市場上長袖善舞的民營企業(yè)。天山股份2003年8月9日的公告顯示,大股東新疆天山建材集團將所持5100萬股(%)轉(zhuǎn)讓給新疆屯河,。德隆重組新疆屯河與天山股份 新疆屯河與天山股份兩家上市公司的重組,在德隆看來是一個“三贏”：天山股份鞏固了水泥產(chǎn)業(yè)的領軍地位；新疆屯河得以專心搞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；而德隆自身,則通過這一系列的資本運作,將這兩家上市公司一起納入囊中。2002年9月2002年10月2002年11月2003年4月7日2003年4月15日2003年4月16日TCL收購樂華品牌全程回放2003年5月29日TCL集團寄望數(shù)碼樂華能為其帶來新的利潤增長點。到今年年底，樂華將實現(xiàn)銷量30萬臺；2004年，達到150萬臺；2005年，達到300萬臺；屆時，廣州數(shù)碼樂華科技有限公司將成為一個年銷售收入超過50億的大型現(xiàn)代化企業(yè)。他同時表示：數(shù)碼樂華用5年時間使樂華品牌成為中國電子行業(yè)最有競爭力的品牌之一，成為廣東名牌和中國名牌。數(shù)碼樂華不僅在源頭上注重成本控制和效率領先，而且通過對家電、IT等產(chǎn)業(yè)過往營銷模式的論證和思考，最終確定采取更加注重速度、效率和成本控制的信息商務模式，在這種運營模式里不僅將IT技術支持的B TO B、B TO C等商務模式和服務理念應用到彩電行業(yè)，而且將客戶資源管理（CRM）系統(tǒng)、網(wǎng)上訂單（TULIP）系統(tǒng)、財務結(jié)算（金蝶K3）系統(tǒng)等信息系統(tǒng)整合在一起，在這種模式的支持下可以實現(xiàn)：全國1分鐘資金結(jié)算到位、全國5臺以上產(chǎn)品24小時配送到位、全國用戶24小時服務到位，同時可以比行業(yè)平均運營成本低3%5%。數(shù)碼樂華的使命有分析人士認為：TCL集團組建數(shù)碼樂華意在數(shù)字電視，TCL方面對此并不諱言。在此情況下，TCL集團雖然對樂華品牌感興趣，卻不愿背負樂華沉重的債務包袱，于是廣州市樂華電子有限公司仍舊背負原來的債權(quán)債務。去年11月份，面對“資金鏈斷裂”、“彩電滯銷”、“職員停工索薪”等危機，樂華電子信息產(chǎn)業(yè)集團董事長吳少章曾向媒體透露，樂華將與國內(nèi)一家“巨無霸”級彩電企業(yè)進行合作。相信在不久的將來即可以凸現(xiàn)其輻射效應和帶動效應。 TCL集團發(fā)言人則說,TCL與廣州市政府在“樂華”品牌上的密切合作，表明廣州市政府對TCL的信任。合資雙方之所以使用樂華的品牌，是因為樂華品牌的使用權(quán)屬于廣州市政府。有分析人士認為,對廣州市政府來說，并不愿意看到樂華被外地企業(yè)并購。而“數(shù)碼樂華”所使用的坐落于廣州開發(fā)區(qū)的基地的大股東也是廣州市政府，因此，“數(shù)碼樂華”使用“樂華”這個品牌順理成章，并不一定非要直接與樂華集團有什么協(xié)議。 TCL集團有關人士則這樣解釋：“樂華”品牌的持有者并非樂華集團，而是廣州市政府。直到現(xiàn)在，樂華集團未來走向等問題仍然留有懸念。轉(zhuǎn)讓三方此次品牌并購歷時一年多，且此前當事三方TCL集團、廣州經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)、樂華集團空前一致地把緊口風，致使TCL收購樂華一事看起來迷霧重重。有觀察家認為數(shù)碼樂華這種“只拿品牌，不拿資產(chǎn)”的做法，是TCL集團實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張的新模式，它區(qū)別于傳統(tǒng)的兼并、收購等資本運作，被稱為“品牌整合經(jīng)營”。數(shù)碼樂華將發(fā)揮出資源整合效應，實現(xiàn)樂華彩電在市場競爭中的快速發(fā)展。數(shù)碼樂華董事長趙宗堯認為,數(shù)碼樂華不擁有資源，但卻整合了彩電產(chǎn)業(yè)最優(yōu)質(zhì)的資源。數(shù)碼樂華的誕生顯然不同，它只對品牌不涉及資本。上述兩種整合方式，無論哪一種都是資本層面的操作，都是一個投資主體對另一個投資人主體。比如此前TCL對河南美樂、內(nèi)蒙彩虹的整合，以及百事可樂對天府可樂的整合等等，都是“把企業(yè)拿過來，把品牌吃掉”的模式，這種模式是企業(yè)間整合最常見的方式。因為新、舊樂華之間不存在資本關系，也就無所謂歸屬關系；數(shù)碼樂華既不接收原樂華的生產(chǎn)基地，也不接手原樂華的人員安排，當然也不存在任何債權(quán)、債務關系，因而是一種“最輕松的并購”。樂華品牌原宿主廣州樂華電子有限公司沒有半點股份在其中，換言之，新、舊樂華無任何資本關聯(lián)。品牌并購第一案 “這是一場最輕松的并購。項目首期投資總額為24800萬元。 TCL巧取樂華 品牌并購第一案2003年5月29日，廣州數(shù)碼樂華科技有限公司在廣州白天鵝大酒店正式掛牌營業(yè)，該公司是TCL控股（BVI）有限公司出資8400萬元、南方科學城發(fā)展股份公司出資3600萬元注冊成立的一家以彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售為主的獨立法人企業(yè)。該人士認為,與協(xié)議轉(zhuǎn)讓和拍賣相比,要約收購價格公開、程序簡單、成本較低、風險較小,尤其是在拍賣時,按有關規(guī)定,每次拍賣的保留價應當不低于前次保留價的90%,即存在折價問題,因此要約收購對一些上市公司的法人股持有者來說,還是有一定的吸引力。但公司此次還是選擇了預受的形式,這不僅是因為采取這樣的方式公司所獲收益已經(jīng)不少,更主要的是公司經(jīng)研究后認為,這樣做“程序正規(guī)一些”。劉壯說,公司此次預受,并沒有想過要當法人股預受第一人。該公司是通過成都證券成都雙元營業(yè)部完成此次預受的。我國要約收購首例法人股預受案2003年8月18日,有1個帳戶預受了39600股成商集團非流通股,從而成為我國要約收購首例法人股預受案。2003年9月2日要約收購期已滿，截至2003年9月2日成商集團股票交易結(jié)束時，本次預受要約股份累計為741150股，其中，法人股為740640股，流通股為510股。但迪康產(chǎn)業(yè)控股集團表示,此次要約收購不以終止成商集團股票上市交易為目的,也不改變迪康集團協(xié)議收購的目的,因此,收購人承諾：在要約收購期限屆滿6個月后的1個月內(nèi),在符合有關法律和規(guī)則的前提下,將通過市場競價交易、大宗交易或其他合法方式出售全部超比例(%)持有的流通股份,使成商集團的股份分布重新符合上市條件。報告書說,。2003年8月1日成商集團發(fā)布要約收購報告書：四川迪康產(chǎn)業(yè)控股集團股份