某公司組織戰(zhàn)略及措施管理方案-文庫(kù)吧資料
2025-05-08 00:10本頁(yè)面
【正文】 ；◆ 從計(jì)劃實(shí)施的角度而言，母公司應(yīng)該對(duì)下級(jí)子公司沒(méi)有按照如實(shí)的匯報(bào)自己的實(shí)際工作能力進(jìn)行懲罰，也就是對(duì)下級(jí)子公司少報(bào)基數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽徒?，?dāng)下級(jí)沒(méi)有能夠完成設(shè)定的基數(shù)，應(yīng)該對(duì)下級(jí)子公司的不得力進(jìn)行懲罰；假設(shè)少保受罰系數(shù)P2；◆ 在設(shè)定基數(shù)時(shí)，下級(jí)子公司有可能有傾向少報(bào)基數(shù)提高自己對(duì)最終收益的控制能力。對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，有效的管理是讓子公司自覺(jué)自愿的報(bào)出一個(gè)他們經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)算數(shù)。五、近期管理措施建議交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組權(quán)衡了美國(guó)、前蘇聯(lián)以及國(guó)內(nèi)企業(yè)的運(yùn)作實(shí)務(wù)狀況，總結(jié)出聯(lián)合確定系數(shù)法的良好屬性。母子公司或者說(shuō)是上下級(jí)之間制度安排的主要體現(xiàn)在基數(shù)的確定上。當(dāng)然，我們還必須在制度上尋求一種有效的激勵(lì)規(guī)則用以調(diào)動(dòng)子公司的能動(dòng)性。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，特別是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，集權(quán)式管理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇。當(dāng)然，這其中必須考慮董事會(huì)與公司管理層的有效協(xié)調(diào)。因此，項(xiàng)目組建議某公司應(yīng)考慮授予經(jīng)營(yíng)層更多的權(quán)利以有利于公司的運(yùn)作，同時(shí)也可以隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會(huì)上建立股東會(huì)。但由于一股獨(dú)大帶來(lái)的影響，董事會(huì)某種程度上完全由寶鋼運(yùn)輸公司控制。主要是由某公司的客戶出資入股，或者是高管人員持股。因此，為了避免由于一股獨(dú)大帶來(lái)的負(fù)面影響，交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組建議某公司應(yīng)考慮其產(chǎn)權(quán)的變動(dòng)。一股獨(dú)大本身并不是公司治理問(wèn)題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨(dú)大引起的公司治理問(wèn)題，同時(shí)有可能會(huì)產(chǎn)生其它問(wèn)題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低了大股東對(duì)公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)，增加了股東協(xié)調(diào)成本。例如，著名房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科深感土地儲(chǔ)備對(duì)房地產(chǎn)商持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，主動(dòng)選擇華潤(rùn)，替換和改組大股東結(jié)構(gòu)。因此，某公司公司股權(quán)分散的過(guò)程是一個(gè)長(zhǎng)期的歷史演變過(guò)程，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，才會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)始人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局。微軟上市時(shí)，蓋茨持股45%，另一位創(chuàng)始人Allen持股15%，蓋茨一股獨(dú)大。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對(duì)公司管理層和大股東進(jìn)行制衡，減少和防止管理層浪費(fèi)自由現(xiàn)金流的管理決策行為。目前，寶鋼運(yùn)輸公司絕對(duì)控股公司。在前面論述組織結(jié)構(gòu)時(shí)，提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)H型、U型、M型，但是其內(nèi)部核心都是管理層級(jí)制，在其中的每一個(gè)體既是委托人又是代理人，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是通過(guò)這種層層委托——代理的形式降低所有者親自監(jiān)督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影響。表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，則為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)及經(jīng)理層的相互委托代理、監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)上述橫向、縱向結(jié)構(gòu)分成，某公司可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一貫的內(nèi)部縱向一體化降低交易成本，另外通過(guò)綜合協(xié)調(diào)又可加強(qiáng)信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)化協(xié)調(diào)和綜合職能，層層協(xié)調(diào)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）把企業(yè)主要管理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總公司（2）各職能部門面向生產(chǎn)線服務(wù)（3）在基層內(nèi)部，管理重心下移，實(shí)行以作業(yè)長(zhǎng)為中心的管理體制在橫向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行一貫管理原則?？v向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行集中管理原則。某公司將來(lái)實(shí)行適度多元化的時(shí)候就需要某公司考慮事業(yè)部制組織或者H型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用。這將是某公司相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)模式。某公司采取集中戰(zhàn)略不斷強(qiáng)化自己在倉(cāng)儲(chǔ)方面的核心能力的同時(shí)，實(shí)行前向一體化的戰(zhàn)略。對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，要有效降低由此而帶來(lái)的協(xié)調(diào)成本。實(shí)際上，集權(quán)可以使組織決策及時(shí)貫徹執(zhí)行，降低各部門之間的摩擦，但同時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致組織決策過(guò)分依賴正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，最終影響組織成員和各部門的積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對(duì)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)，增加了組織的信息成本。這說(shuō)明在企業(yè)的快速發(fā)展階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的指引作用顯得非常重要，此時(shí)，組織的規(guī)模并不是非常
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