【正文】 ，來代替日平均。包括：資金占用和額度占用，也是母公司給能夠給下屬公司的最大資源之一。單位人力成本：指員工工資、獎金和各種福利的平均數(shù)。管理費用：指會計核算中的賬面管理費用，銷售費用率為管理費用/銷售收入。但對成大國際、成大發(fā)展和成大佳園來說，毛利為銷售收入賬面銷售成本銷售費用中的直接部分。銷售費用率：為銷售費用/銷售收入。銷售費用：指會計核算中的賬面銷售費用。由于某些公司業(yè)務的特殊性，銷售收入特指如下表。例如：按本方案，設計的預算關鍵指標的說明如下。成大物業(yè)預算目標表詳見附件文件《成大物業(yè)預算與執(zhí)行樣表》之工作表“關鍵預算指標”。成大生物預算目標表詳見附件文件《成大生物預算與執(zhí)行樣表》之工作表“關鍵預算指標”。成大佳園預算目標表詳見附件文件《成大佳園預算與執(zhí)行樣表》之工作表“關鍵預算指標”。成大發(fā)展預算目標表詳見附件文件《成大發(fā)展預算與執(zhí)行樣表》之工作表“關鍵預算指標”。6預算樣表體系 年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃模板詳見附件文件《年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃模版》。因目前采用的是剛性預算管理模式，建議不做此類預算調整，對必須超預算的情況，通過預算考核實現(xiàn)，并執(zhí)行上面的預算外審批制度。超預算項目的預算外審批流程如下圖所示。詳見下面的預算外審批流程。第三， 預算項目的調整此種情況，往往是在執(zhí)行預算管理的第一年或第二年，對未來的預算項目設計的不完整造成的，因業(yè)務需要，需在已有的預算項目的基礎上增加新的預算項目。 如果成大股份遇到此種情況，建議按第一種情況處理。 如果成大股份遇到此種情況，建議也從預算目標開始重新編制本年度內的預算，我們的產品可以支持，并形成新的預算版本。說明：各下屬企業(yè)也可以按照此流程安排本企業(yè)的定期預算工作會議。 各子公司具體預算編制與審批流程各子公司具體預算編制與審批流程如下圖所示。 預算目標編制與審批流程年度預算目標編制與審批的流程如下圖所示。5預算管理流程 預算管理的總體流程預算管理的總體流程，是描述成大股份預算管理全過程的示意流程，如下圖所示。第五條 資本性支出預算外支出的審批權限資本性支出預算外支出一律歸集團總部審批。對于累計超過預算標準10%，或金額不超過XX萬元以內的，須由預算會計和預算部部長預審，通過后，再報財務總監(jiān)批準。第四條 費用預算外支出的審批權限下屬企業(yè)費用的預算外支出，由下屬企業(yè)自行決定審批的權限，但一律不得影響年度預算銷售收入及利潤目標的實現(xiàn)。管理費用日常費用中的人工成本、招待費、會議費等，可按單項控制，其它項目費用按責任中心的總額控制即可，而管理費用專項費用可按單項控制。本制度主要是規(guī)定預算外支出的審批權限。第七條 預算報告信息質量的監(jiān)督集團預算部、風險管理部有權隨時查閱各下屬企業(yè)的各項財務資料、預算信息資料，其中包括主要責任人的經費開支情況等，同時有權對各下屬企業(yè)責任人及其他相關人員進行質詢。第六條 預算報告信息失真責任問咎制為保障預算報告的質量與含量，各下屬企業(yè)要健全預算報告質量與含量的責任問咎制度，并將報告的質量納入對下屬企業(yè)及其責任人的考核與獎罰范疇，強化對預算報告失真等的控制與懲罰力度。第五條 預算報告聯(lián)簽制各下屬企業(yè)向集團報送的預算報告，必須由預算報告的編制人、預算報告的直接主管人員和下屬企業(yè)的第一負責人聯(lián)簽后，方可報出。各下屬企業(yè)預算小組將于每年終了，下年開始的10個工作日內，向集團公司預算部上報年度預算總結報告。第四條 月度和年度預算報告的上報時間與上報單位各下屬企業(yè)預算小組將于每月終了，下月開始的4個工作日內，向集團公司預算部上報月度預算執(zhí)行報告。（二）年度預算業(yè)績完成情況的總結性報告各責任中心報告的重點應關注年度預算完成情況、差異額（率）、產生差異的原因及其責任分析、下一預算年度須采取的改進措施及可行性等方面。第三條 預算報告種類一、從預算報告的頻率上分，預算報告分為預算執(zhí)行進度性報告和年度預算業(yè)績完成情況的總結性報告。四、預算報告要體現(xiàn)及時性。對影響主營業(yè)務的重要因素與事件單獨反映。二、預算報告不但要反映下屬公司的經營情況，同時要反映下屬公司所應承擔的責任，是一種責任報告。通過它旨在提高集團公司對下屬公司的控制力，使下屬公司的生產經營活動朝著預定的目標前進，以保證集團公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。四、會議成果對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門當年預算執(zhí)行情況的評價報告。（三）投資發(fā)展部總結本年度長期投資、固定資產投資預算執(zhí)行情況，并給出下一年的設想。三、會議內容（一）下屬公司按照年度預算執(zhí)行總結報告的模版，總結本年度預算執(zhí)行情況，并給出下一年的設想。二、會議時間下年的一月中旬三、參加人員（一）集團總部參加人員集團總裁會全體成員、總部各職能部部長，戰(zhàn)略發(fā)展部和預算部全體成員。四、會議成果對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門下期預算執(zhí)行提出的建議。（三）投資發(fā)展部匯報當期長期投資、固定資產投資預算執(zhí)行情況及下期的設想。三、會議內容（一）下屬公司按照預算執(zhí)行分析報告的模版，匯報當期預算執(zhí)行情況及下期的設想。三、參加人員（一）集團總部參加人員集團總裁會全體成員、總部各職能部部長，戰(zhàn)略發(fā)展部和預算部全體成員。第二條 月度預算執(zhí)行分析會一、會議前準備 在會議前，下屬企業(yè)、總部預算部、投資發(fā)展部根據(jù)總部下發(fā)的月度預算執(zhí)行分析報告的模版，編制月度預算執(zhí)行分析報告。四、 會議內容討論與確定各下屬公司年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃和年度預算目標。二、 會議時間每年的十一月上旬三、 參加人員（一）集團總部參加人員集團總裁會全體成員；總部各職能部部長；戰(zhàn)略發(fā)展部和預算部全體成員；及邀請的外部人員。各企業(yè)財務部門除完成日常的財務核算與報告外，需增加面向預算管理的核算與報告，具體核算工作納入日常核算，面向預算管理的報告由預算經理負責。成大股份總部費用中心的核算與報告組織同樣由總部計劃財務部負責。成大股份總體的預算管理核算與報告組織為總部的計劃財務部，其中，計劃財務部下的會計部作為預算管理的核算組織，在完成財務核算的基礎上，增加滿足預算管理的核算要求，具體的面向預算管理的核算要求由計劃財務部下的預算部負責。目前成大股份及其下屬企業(yè)的核算與報告組織基本由各級財務部承擔，組織的職責和報告的內容不是十分清晰。 成大物業(yè)收入中心成大物業(yè)收入中心細分責任組織如下圖所示。成大三霖鋼鐵貿易有限公司建材未定價項目利潤中心鑫達項目利潤中心三霖費用中心罕王項目利潤中心寶泰項目利潤中心成大生物利潤中心細分責任組織如下圖所示。農資部利潤中心進口部利潤中心出口部利潤中心綜合部費用中心成大佳園商業(yè)連鎖有限公司田牌制衣有限公司費用中心進口代理利潤中心進口轉口利潤中心進口內貿利潤中心出口二部利潤中心出口一部利潤中心綜合管理部費用中心行政部費用中心人事部費用中心財務部費用中心新民農資公司收入中心丹東農資公司收入中心盤錦農資公司收入中心瓦房店農資公司收入中心蓋州農資公司收入中心法庫農資公司收入中心昌圖農資公司收入中心開原肥業(yè)公司收入中心蓋州肥料加工廠成本中心開原肥料加工廠成本中心業(yè)務二部成本費用中心業(yè)務一部成本費用中心綜合管理部費用中心成大方圓利潤中心細分責任組織如下圖所示。成大國際貿易管理總部美一分公司利潤中心歐四分公司利潤中心歐三分公司利潤中心歐二分公司利潤中心歐一分公司利潤中心亞三分公司利潤中心亞二分公司利潤中心亞一分公司利潤中心國際總部費用中心 說明：（1）成大國際總部的4個職能部門經理辦公室、綜合業(yè)務部、財會部和工會組成成大國際利潤中心下的