馬士基航運公司案例分析-文庫吧資料
2025-05-06 23:01本頁面
【正文】 ，08年減少4個百分點（0008年分別為22%、29%和25%）。自06年開始，北美投資碼頭業(yè)務(wù)量下降最為明顯，占比兩年下降14個百分點。2012年，比上一年增加12%。非傳統(tǒng)安全問題對世界的發(fā)展與穩(wěn)定構(gòu)成了嚴(yán)重威脅，如石油價格的上漲極大影響著集裝箱班輪公司的成本和相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇；班輪工會反壟斷豁免權(quán)的取消使航運業(yè)重新進入了高度分散狀態(tài)，競爭對手的頻繁動作和市場需求的不確定性亟需公司建立快速反應(yīng)機制。此外，由于較高的固定資產(chǎn)專業(yè)化程度和高昂的清算成本特點，集運業(yè)的退出壁壘相對很高，即使企業(yè)經(jīng)營不善也不會退出而只能在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)運營，這就進一步加劇了行業(yè)內(nèi)競爭?，F(xiàn)有企業(yè)間競爭。集運業(yè)能夠提高裝卸效率從而縮短船舶的在港時間，降低貨損、貨差從而提高貨運質(zhì)量，提供標(biāo)準(zhǔn)運輸單元從而標(biāo)準(zhǔn)化商品包裝，構(gòu)筑全球物流網(wǎng)絡(luò)從而實現(xiàn)“門到門”運輸。替代品威脅。船公司的供方主要有為船舶燃料提供企業(yè)、造船廠、經(jīng)營港口和碼頭業(yè)務(wù)的港航企業(yè)以及專業(yè)攬貨的各類船舶代理公司。然而對于馬士基這樣具有壟斷地位的企業(yè)來說，伴隨著旺季需求的激增，又因為全球金融危機中封存運力，賣方市場上話語權(quán)異常強大。其次，由于外貿(mào)運輸往往是長期性和連續(xù)性的，對于那些持單量大的業(yè)務(wù)能力強的客戶來說，其砍價能力相對較強。買方侃價能力。其次，集運業(yè)是一個產(chǎn)品同質(zhì)性很強的服務(wù)行業(yè)，新進入者只要用差異化戰(zhàn)略才能進入?yún)s又面臨各方面壓力。目前，全球承運人和戰(zhàn)略聯(lián)盟承運了絕大多數(shù)的貿(mào)易貨物，幾家大型船公司已基本控制集裝箱班輪運輸市場的運力。新進入者威脅。由以上分析可知，世界集裝箱海運是一個的壟斷競爭的市場。美國司法部利用HHI作為評估某一產(chǎn)業(yè)集中度的指標(biāo)，并且訂出下列的標(biāo)準(zhǔn)：市場結(jié)構(gòu)寡占型競爭型高寡占I型高寡占II型低寡占I型低寡占II型競爭I型競爭II型HHI值[300，10000）[1800，3000）[140，1800）[1000，1400）[500，1000）（0，500）忽略十名以外的小競爭對手，以運力百分比代表市場份額，由表1可以計算出HHI=535。排名船公司TEU運力占比（%）1馬士基航運2，142，5822地中海航運1，861，0363達飛海運1，208，0764長榮海運605，4985赫伯羅特603，3456美國總統(tǒng)輪船586，92147南美船務(wù)集團582，2798中遠集運544，1979韓進海運474，40910中海集運451，78210強合計9，060，125表1：前10大貨柜船公司排名（）赫芬達爾——赫希曼指數(shù)（HHI）是一種測量產(chǎn)業(yè)集中度的綜合指數(shù)。2012年整體運力增長4%至260萬20英尺標(biāo)箱(2011年為250萬20英尺標(biāo)箱)。平均每標(biāo)箱的燃油成本降低11%。四、馬士基航運公司的主營業(yè)務(wù)分析馬士基航運2012年的貨量與運價有所增長，單箱成本降低，對全年業(yè)績起到了積極的作用。為了防止各個地區(qū)分部和眾多的地區(qū)辦事處因各自相對獨立出現(xiàn)彼此之間信息不溝通、工作不了解，甚至產(chǎn)生本位主義等現(xiàn)象，馬士基航運總部的全球市場營銷部專門負(fù)責(zé)對此進行協(xié)調(diào)。如果客戶的要求超出了分部對本地區(qū)辦事處規(guī)定的框架，運價員可以經(jīng)由馬士基通訊系統(tǒng)（Maersk Communication System）立即向分部有關(guān)部門請示。該系統(tǒng)晝夜不間斷地通過預(yù)訂艙位、跟蹤貨物和發(fā)布有關(guān)運輸資料為客戶提供從詢價到發(fā)貨的全方位集成服務(wù)。（3）充分發(fā)揮辦事處的營銷作用馬士基航運的方針是，只要有可能，就爭取建立自己的辦事處。它根據(jù)航線、當(dāng)前的市場費率和營運成本并考慮到設(shè)備損耗、租船費以及代理費等因素，規(guī)定收入的底線，以此作為下屬各個辦事處執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。（2）把地區(qū)分部作為營銷的重點地區(qū)分部作為一個中間層次，除了貫徹執(zhí)行總部的政策、決定，負(fù)責(zé)所屬區(qū)域運力、箱子、營銷以及日常事務(wù)外，還負(fù)責(zé)管理所屬的地區(qū)辦事處，是一個真正的營銷實體。目前，馬士基航運的三個層次、兩級管理就是為了更好地適應(yīng)全球營銷的需要，從1994年下半年開始對組織機構(gòu)進行調(diào)整后的產(chǎn)物。馬士基航運所取得的業(yè)績，除了與其采取的營策略相關(guān)外，還與其內(nèi)部組織架構(gòu)的合理以及工作的高效有著密切的關(guān)系。運價員可以在分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，根據(jù)地區(qū)辦事處營銷部門或營銷人員的建議或要求，決定具體運價，但不得直接參與營銷工作。它按照分部根據(jù)每季度的市場營銷計劃規(guī)定的管轄范圍，負(fù)責(zé)日常的營銷事務(wù)工作。地區(qū)航線管理層負(fù)責(zé)統(tǒng)管劃歸該地區(qū)的各條航線，并對所管轄的各個地區(qū)辦事處下達日常班輪服務(wù)方面的指示。這些目標(biāo)包括船舶營運、箱子管理、運力控制、市場營銷以及日常事務(wù)管理等，分部根據(jù)地區(qū)辦事處上報并經(jīng)分部檢查確認(rèn)的營銷計劃制訂預(yù)算，根據(jù)季度預(yù)算為下屬各辦事處劃分、調(diào)整管轄范圍及航線。班輪調(diào)度委員會（Liner Operating Committee）由總部的航線管理中心經(jīng)理負(fù)責(zé)，財務(wù)經(jīng)理和三個分部的航線經(jīng)理為成員，主要負(fù)責(zé)確保航線盈利，發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)，核查業(yè)績，
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1