【正文】 均數或百分位數來體現(xiàn)的薪金數額）。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。結合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內的絕對工資數，這一工資數和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預期。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調整工資結構，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進和完善，構建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。 員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結合點。結果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產生怠工心理。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。薪酬目標設計的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標指向。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產生適得其反的反作用；而內在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容組成。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。 薪酬設計的團隊原則在國內的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領先市場地位。總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。良好的人際關系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業(yè)是因為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關心自己的員工。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領導著其公司。當然，這里的“美麗的風光”不僅是自然界的風光，同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氛圍。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20％的程度，教授們就會流向其它大學。 他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20％左右。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。這類情報包括：幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？此外，在三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。招聘方面的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？ 　　★怎樣搜集情報最常用方法是當求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。　　★搜集哪些情報競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。在準確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應對策略，包括為部門經理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。如果獎懲制度不合理，誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”的高素質人才失之交臂呢？ 　　最后，培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個關鍵因素。完不成工作任務共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。 （３）獎懲標準的制定 超額完成工作計劃就應當獎，沒有完成任務就要考慮是否罰。但是雖然３６０度考核是周邊調查，但考評人，勢必會有憑感覺打分的項目，這就不合理、不公正。它最主要的優(yōu)點表現(xiàn)在互動性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標和工作計劃，能大大提高員工的主動性。下面就能夠嚴重影響職工工作情緒、可能產生離職之意的幾個方面進行一下討論。 招聘工作中還有一項了解應聘人員應聘目的任務，對到企業(yè)工作心存疑慮的人員應認真對待，詳細了解其調動工作的頻次及其真實原因，以確定招聘的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本。 （４）合理利用試用期 試用期，用人單位應有意識的為全面考查新聘用人員而科學的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用效果，避免轉正后不能勝任工作而被辭退。 詳細地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。 （３）工作環(huán)境適應性培訓 初選者雖然基本滿足了應聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應性培訓。 在具體的操作中，常將上述三個方面的考查按內容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式，按招聘級別的不同分別采用輪流公開競聘、民主評審、多種考評相結合及分別面試、分別測評、共同決策兩種方式。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當用錯人，而辭退職工。因為你不會因其力不從心而辭退他；也不會因其大材小用，另謀高就后而辭職。 （２）應聘資格的確定與考查 我們要事先認真分析需用人崗位的工作職責，并依此確定一個較全面、合理的應聘資格，包括自然條件、經驗和能力、性格特性等。 （１）因事設崗 設崗時，應對工作量進行合理的配置，避免因人設崗或即使是因事設崗因沒有安排合理的工作量，產生的人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。 試用期的管理 一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關鍵一步。這需要我們從客觀上營造良好的工作氛圍。如果再因員工的頻繁流動而增加人工成本，那就太得不償失了。雖然試用人員的工資較低，但其管理費用遠遠高于對熟練工的管理，再就是因對工作不熟悉，而造成勞動效率的損失。從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。入世之后，國內一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經開始采用這種組織結構，并直接應用于項目的組織管理，收到了一定成效。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。有些公司對項目的行政管理、財務、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責任范圍內給予項目自主權；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。 在這種組織結構中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。同時，公司總經理授予項目經理辭退項目組員工的權利。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業(yè)、知識結構、工作能力和到崗時間的要求。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結構截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結構。美國項目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認證委員會主席Ｐａｕｌ這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術人員儲備。其中，總經理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經理負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作。 “麻雀雖小，五臟俱全”。公司的經營活動按照產品研發(fā)、設計、生產、營銷和財務管理等職能劃分成部門。但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結構，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。人力資源中的項目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結構，才是一流企業(yè)的基礎，而傳統(tǒng)的職能結構模式遠遠不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經不再是唯唯諾諾，引經據典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習慣于對員工進行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。與此同時，人力資源經理必須關注員工，關注他們的職業(yè)成長。 人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉向成為企業(yè)經營者的良好的合作伙伴。然而，目前的情況恰恰相反。這表明，人力資源的角色必須轉變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉變成為企業(yè)經營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。就培訓而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上，在課程內容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領導能力、解決問題能力、決策能力、技術能力以及團隊合作和知識管理等方面有沒有真正的提高，而不在于僅僅簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價值。在這個世界里，沒有計算機操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。因此，對于專門從事人力資源的經理來說，必須具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習慣有全面的感知和體認，需要更多地關于其他文化、語言和經營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。與此同時，人力資源經理還要善于運用廣泛的網絡，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻基礎上的合作與共享是未來工作模式的主流。人力資源經理必須適應各種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是讓個性豐富、需求多樣、經驗各異的員工來適應人力資源經理單一的需要，而是人力資源經理必須通過積極的工作適應不同層面的員工的需求。由于網絡的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網絡接口，只要能將自己與整個網