【正文】 　　★ 福利補(bǔ)貼 人力資本與一般員工在此方面也應(yīng)有所差別，企業(yè)經(jīng)營者可以為其多購買一些保險(xiǎn)。　 ★ 職務(wù)消費(fèi) 由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)就是職務(wù)消費(fèi)。未來的企業(yè)改革任務(wù)很重，人力資本持股與員工持股，完全不是一回事。崗位管理的核心就是崗位設(shè)計(jì)，將每個(gè)崗位的職責(zé)、要求、利益等寫清楚，然后上網(wǎng)公布，大家可以來競(jìng)爭(zhēng)，在崗位設(shè)計(jì)時(shí)，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來設(shè)定。　　魏教授認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制中，最主要的是經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)，而它的實(shí)現(xiàn)則要依靠建立健全的薪酬制度。無論面臨何種困境，經(jīng)營者都要讓員工對(duì)未來充滿希望，給他們以美好的夢(mèng)想；如果做不到這一點(diǎn)，就沒有資格當(dāng)老板。企業(yè)經(jīng)營順利時(shí)，需要制定遠(yuǎn)景目標(biāo)，把企業(yè)做大做強(qiáng)；經(jīng)營出現(xiàn)困難時(shí)，更需要制定改進(jìn)目標(biāo)，凝聚人氣，走出困境。但松下認(rèn)為，讓員工徹底了解經(jīng)營者的經(jīng)營方針和信念，完全可以超越這種不利。當(dāng)然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其它公司獲悉自己計(jì)劃內(nèi)容的反作用。明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標(biāo)，歸屬感越強(qiáng)，公司越有向心力。有目標(biāo)才有動(dòng)力?！　〈_立目標(biāo)是管理者的必備素質(zhì)。這次登陸月球的成功，可以說是以美國為中心，眾多科學(xué)家和有關(guān)人士嘔心瀝血的結(jié)晶。讓員工充滿希望企業(yè)的目標(biāo)是吸引人才的強(qiáng)磁場(chǎng)，經(jīng)營者的主要任務(wù)之一就是不斷地向員工提出目標(biāo)，凝聚人氣，使企業(yè)順利成長(zhǎng)。 工資等級(jí)分布曲線僅表明企業(yè)中某一個(gè)職位的工資等級(jí)在整條曲線中所處的位置，而具體的工資數(shù)額還要依據(jù)企業(yè)的歷史政策與文化、企業(yè)的財(cái)力及該職位的市場(chǎng)價(jià)格來確定。為了達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，我們首先必須確定在企業(yè)內(nèi)部該運(yùn)用什么樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在實(shí)施這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)的關(guān)鍵成功因素是什么。我們認(rèn)為，建立起一個(gè)以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系將使該問題得以較完滿地解決。 薪酬管理的成敗不僅決定企業(yè)所招聘人員素質(zhì)的優(yōu)劣，而且對(duì)整體的士氣具有莫大的影響。 企業(yè)的薪酬政策，應(yīng)是一個(gè)連續(xù)有效的政策，它包括薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效對(duì)薪酬的影響，加薪的原則和幅度，薪酬的管理程序等。薪酬管理的目的：＊ 建立一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；＊ 建立薪酬的政策和管理的程序；＊ “協(xié)助”主管管理員工。 過去的薪酬制度是以受薪人員自身素質(zhì)為基本條件，以年資與學(xué)歷作為內(nèi)部合法薪資的依據(jù)，是對(duì)受薪人員所付出的體力勞動(dòng)的一種報(bào)酬（計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資）。 ——專家課堂——人事制度改革與人力資源管理建設(shè)講座——薪酬管理的目的和管理的程序薪 酬管理的目的和程序 在現(xiàn)代人力資源管理所涵蓋的范疇中，薪酬管理是其中很重要的一環(huán)。第一次現(xiàn)代化多是對(duì)大自然的征服，而第二次現(xiàn)代化則是與大自然和相關(guān)行業(yè)的融合。虛擬文化 新經(jīng)濟(jì)的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無形資產(chǎn)所占的比例越來越大于有形資產(chǎn)。只有通過有目的、有組織、有計(jì)劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識(shí)更新能力，不斷調(diào)整整個(gè)企業(yè)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能對(duì)付這樣的挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)的每一個(gè)人都要樹立良好的時(shí)間觀念，在管理時(shí)間上做到訓(xùn)練有素?，F(xiàn)代企業(yè)文化五大要素企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和文化管理。56％的經(jīng)理人員和64％的普通員工每年1 2次考慮離職，38％的經(jīng)理人員和47％的普通員工不滿意他們的工作。 人財(cái)是企業(yè)間爭(zhēng)奪的關(guān)鍵，企業(yè)要千方百計(jì)留住他們；對(duì)于有潛力的人材就要提供一個(gè)好平臺(tái)使他轉(zhuǎn)化成人才；對(duì)于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機(jī)制；將人力成本最低化，對(duì)于“人災(zāi)”，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一個(gè)決定：趕走他們。五、分析出公司內(nèi)績(jī)效優(yōu)異的員工與績(jī)效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何。另外，統(tǒng)計(jì)出離職人員的特質(zhì)，依此可以找出讓應(yīng)征者留任的可能性，減少任用成本。人力資源計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后在提交公司決策層審議通過。制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃 　　計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。實(shí)際上，預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。制定人員配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。這樣的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)蓬勃時(shí)，有才能的員工會(huì)拂袖而去，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退，只有一群無能、毫無競(jìng)爭(zhēng)力的員工留下來，企業(yè)還有前途可言嗎？這也正是不少傳統(tǒng)型企業(yè)和家族企業(yè)要面對(duì)的問題。否則，有些人工作了十幾二十年，依然抱著凈賺薪水的心態(tài)，拒絕接受新事物，職務(wù)原地踏步。這個(gè)故事，可以反映上司和下屬在心態(tài)上的分別。有一個(gè)故事，有一天，老板和兩名員工一起下班，看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭，老板若無其事地走過，兩名員工卻走向小孩想安慰他，最后小孩的母親走過來將他接回去，并向兩名員工致歉。同時(shí)，薪資調(diào)查報(bào)告所附的“職位說明書”中對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要工作職責(zé)描述如下：“負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度的建立和完善；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作管理計(jì)劃的制定、推行、指導(dǎo)和監(jiān)督；處理財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部重大問題；考核、指導(dǎo)和培訓(xùn)財(cái)務(wù)部工作人員”，任職要求是“財(cái)會(huì)專業(yè)本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)歷３年以上”，由此，企業(yè)在制定財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位薪資時(shí)，要具體考慮本企業(yè)該職位的實(shí)際工作內(nèi)容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實(shí)際工作能力、資歷和學(xué)歷，這樣再參考８５００—２３０００元的標(biāo)準(zhǔn)來浮動(dòng)，使薪資體系真正具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)吸引人、激勵(lì)人和留住人。如，有薪資調(diào)查報(bào)告表明，當(dāng)前市場(chǎng)中通行的薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。 企業(yè)在制定薪資總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以參照薪資報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合綜合考慮。視窗通用汽車公司薪酬計(jì)劃 ——關(guān)于普通員工的激勵(lì)一、工資的組成● 直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种竟べY/增加的工資－－歸并認(rèn)可的報(bào)酬－－加班補(bǔ)貼● 浮動(dòng)工資－－與經(jīng)營業(yè)績(jī)相聯(lián)系● 福利－－向雇主提出保護(hù)和未來（退休后）安全方面的要求二、浮動(dòng)工資變化的歷程● 利潤分享－－以基準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算的利潤分享總額（1982至1995年）● 浮動(dòng)工資－－現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）－－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán) （1991998年）● 增強(qiáng)浮動(dòng)工資（1999年）－－與公司績(jī)效水平相聯(lián)系的工資百分比－－可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的什么要增強(qiáng)浮動(dòng)工資● 與市場(chǎng)趨勢(shì)保持一致● 重視高管隊(duì)伍，并對(duì)員工進(jìn)行分類● 更加重視成功和對(duì)經(jīng)營的衡量－－在理解和滿足特定經(jīng)營目標(biāo)前提下，支持員工的利益增強(qiáng)浮動(dòng)工資的重點(diǎn)● 浮動(dòng)工資機(jī)會(huì)增加－－機(jī)會(huì)與責(zé)任水平相聯(lián)系－－機(jī)會(huì)被表示為基本工資的更大比例－－尚未揭示的支付機(jī)會(huì)● 現(xiàn)金和股票期權(quán)的同時(shí)使用－－現(xiàn)金和每年承認(rèn)的期權(quán)數(shù)量的混合將在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上變化● 全球經(jīng)營績(jī)效衡量尺度和目標(biāo)與高管人員一樣－－50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報(bào)酬率 一個(gè)ＥＶＰ支付的例子● 第７級(jí)的員工，基本工資為65000美元● 目標(biāo)機(jī)會(huì)為：＄650004%=$2600● 經(jīng)營業(yè)績(jī)結(jié)果為：凈收入：100％ 凈資產(chǎn)報(bào)酬率：80％三、挑戰(zhàn)● 期權(quán)的擴(kuò)展擴(kuò)大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)● 通過激勵(lì)計(jì)劃，更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競(jìng)爭(zhēng)差距● 增強(qiáng)績(jī)效過程和同支付面的聯(lián)系如何使用薪資調(diào)查報(bào)告企業(yè)通過薪資調(diào)查，可以獲得一套完整的薪資福利的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)——薪資調(diào)查報(bào)告。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。員工參與薪酬設(shè)計(jì)的方式薪酬制度作為驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對(duì)于管理層的信任度降低。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識(shí)。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。直接報(bào)酬由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。同時(shí)需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個(gè)“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量?？梢灶A(yù)見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一———雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山———海倫火山。 與 美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。這些信息能使我們?cè)谄湎乱淮蔚恼衅富顒?dòng)開展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對(duì)抗對(duì)方?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應(yīng)搜集哪些情報(bào)？作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查及搜集情報(bào)。為什么沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個(gè)能否留住員工的關(guān)鍵。 （２）考評(píng)方式學(xué)術(shù)界對(duì)考評(píng)方法已基本有所共識(shí)，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結(jié)合的方式。 公正、合理的考評(píng)與獎(jiǎng)懲 通過考評(píng)可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績(jī)。使人體產(chǎn)生一種對(duì)“疾病”的抵抗力。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。 全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對(duì)崗位設(shè)定工作職責(zé)。因事設(shè)崗不會(huì)使新招的人無事可做，也不會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀他路。 微觀上在實(shí)施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個(gè)管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過５０％。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運(yùn)用項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量?jī)?yōu)秀、工期縮短了１０天，單利息一項(xiàng)就節(jié)約了１０００萬元。各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，專職的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。這樣做一方面提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡(jiǎn)政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個(gè)大中型項(xiàng)目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目組，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心“在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。當(dāng)市場(chǎng)部爭(zhēng)取到項(xiàng)目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時(shí)“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競(jìng)標(biāo)……如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí)，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。 職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。 由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤