【正文】 品信息傳送至SMAT系統(tǒng)、GDS系統(tǒng)、POS 系統(tǒng)、SCALE 系統(tǒng)和PC 系統(tǒng)[13]。（4）運作流 圖 3沃爾瑪商場訂貨—配送中心發(fā)貨過程在新商品進(jìn)店之前，由沃爾瑪采購部與供應(yīng)商談判，確定商品的采購成本、規(guī)格、數(shù)量等事宜。為降低配送成本，沃爾瑪極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適點建立配送中心，一般設(shè)在100多家零售店的中央位置，也就是配送心設(shè)立在銷售主市場。⑥ 沃爾瑪退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。④ 沃爾瑪服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心，再統(tǒng)一組裝配送。由于這種商店1983 年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服務(wù)。② 沃爾瑪食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。至今沃爾瑪在中國共擁有深圳和天津兩家配送中心。1996 年，沃爾瑪經(jīng)中國務(wù)院批準(zhǔn)在深圳開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。5． 物流管理（1）自營配送中心與在華發(fā)展歷程沃爾瑪素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱。（4）便利方面，選址堅持三個原則：商店可視性強(qiáng)、停車容易和進(jìn)出方便。（2）產(chǎn)品方面，為保證質(zhì)量，他們直接向廠商進(jìn)貨，并要求廠商只提供自己最好的十種產(chǎn)品即可，沃爾瑪則用4個標(biāo)準(zhǔn)(提高沃爾瑪已有商品質(zhì)量、降低沃爾瑪格水平、增加沃爾瑪?shù)膬r值和豐富沃爾瑪商品品種)對其進(jìn)行評價，然后才能進(jìn)店。因此，沃爾瑪?shù)倪\營成本大大低于行業(yè)平均水平，進(jìn)貨費用占商品總成本的比例為3％(行業(yè)平均水平為4．5％一5％)，管理費用占銷售額的比例為2％(行業(yè)平均水平為5％)，商品損耗率為1．2％(行業(yè)平均水平為3％一5％)，這是實現(xiàn)天天低價的重要保證。4．廣告和促銷方面，投入很少，僅占銷售額的0．4％。2．服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)；二是在不增加費用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。沃爾瑪?shù)挠Ｊ皆谟谕ㄟ^降低采購、物流成本來實現(xiàn)贏利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系。沃爾瑪”新鮮品質(zhì)、自助服務(wù)、一次購足”的經(jīng)營理念，通過其獨有的產(chǎn)品陳列制度得到了實施和貫徹。而且，通常二樓也是商場入口，消費者在二樓購取大件的物品，再到下一層購買小件物品，最后通過一樓的收銀臺離開超市。在中國已擁有11種品牌1000多支商品，占沃爾瑪中國銷售額的2．5％，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是5年后達(dá)到20％。這些自有品牌一經(jīng)建立即變成為沃爾瑪顧客鐘愛的商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。他們的理念就是“盡可能的想方設(shè)法地讓顧客輕松快捷找到便宜貨”。沃爾瑪還特別注重通過開發(fā)自有品牌，使自己的產(chǎn)品組合系列更加完善豐富。沃爾瑪?shù)拈T店，都有規(guī)模不小的集購物、飲食、娛樂、休閑、服務(wù)為一體的快餐店、商業(yè)圈、理發(fā)店、游戲廳等，在國外甚至還有賭博場所。五、沃爾瑪?shù)臓I銷圖4沃爾瑪市場定位戰(zhàn)略圖3沃爾瑪市場定位鉆石模型圖1. 市場定位：中高端消費人群，天天低價，為顧客節(jié)省每一分錢。這種薪酬制度對于營業(yè)額以及利潤的創(chuàng)造成效甚大，更可以透過獎金的誘因來協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)。而且跟獎勵計劃掛鉤。在目標(biāo)管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標(biāo)。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。（二）績效評估沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。 2．發(fā)展人才： 通過終身培訓(xùn)機(jī)制、內(nèi)部晉升制促進(jìn)對人才的保留與發(fā)展，從內(nèi)部招聘合適的人才，這一用人策略已經(jīng)成為沃爾瑪（中國）的一項傳統(tǒng)。降低經(jīng)營成本，保證了公司管理隊伍的相對穩(wěn)定性。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，越來越多的大陸本土員工當(dāng)上了業(yè)務(wù)員并有取代港臺人士成為業(yè)務(wù)經(jīng)理或更高職位的趨勢。四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源（一）沃爾瑪?shù)娜藛T招聘 沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡單地概括為：吸納人才—留住人才—發(fā)展人才，推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式。 在每天營業(yè)前, 同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號, 查看前一天的銷售情況, 討論當(dāng)天的目標(biāo)?！叭孜⑿υ瓌t”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。2．服務(wù)顧客：“顧客就是老板”。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”, 通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。（三）組織文化這些原則已體現(xiàn)在同事每天的工作及待客服務(wù)中，成為沃爾瑪獨特的企業(yè)文化，這幾項基本信仰正是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓和核心。沃爾瑪通過從適應(yīng)性變革到激進(jìn)式變革——本土化到好又多整合、持續(xù)激進(jìn)式變革——機(jī)構(gòu)精簡和創(chuàng)新性組織變革——放權(quán)，轉(zhuǎn)變“總部決策——店鋪執(zhí)行”模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度，采用“人員優(yōu)化”計劃和共享服務(wù)，將采購權(quán)力下放到區(qū)域便于管理，各個區(qū)域可以靈活的根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌龉╀N情況準(zhǔn)確的向供應(yīng)商下達(dá)采購指令,從而有效避免商品斷貨或者庫存積壓現(xiàn)象的產(chǎn)生。（二）組織變革在沃爾瑪進(jìn)入中國的初期,完全照搬了美國的運作模式但不適合中國零售業(yè)未發(fā)展成熟的現(xiàn)狀。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。2．管理分權(quán)化 分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用