【正文】 企業(yè)商品服務定位于潛在顧客的心中，以滿足顧客的非凡需要和偏愛 。在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)如何找到一個市場生存空間和營銷空間？定位策略使企業(yè)找到了法寶。 5 億元以下，資產(chǎn)額在 1000 萬元至 2500 萬元以下，營業(yè)面積在 5000 至 1 萬平方米以下為中型百貨商場。曾經(jīng)是流通領域 “ 生力軍 ” 的中型百貨商場如今舉步維艱、輝煌難現(xiàn)，原因何在？中型百貨商場如何重振雄風，在夾縫中找到一條生存與發(fā)展之路？這是一項亟待解決的難題。 全面拓展階段 在前面三階段順利推進之后，進一步調(diào)動諸多資源，實施面向整個區(qū)域市場進軍的百貨折扣店連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，將這種新型經(jīng)營業(yè)態(tài)移植于二級市場的廣大縣區(qū)，在二級市場上尋求新的增長點，以求充分發(fā)揮折扣店的業(yè)態(tài)優(yōu)勢和商場折扣店經(jīng)營所積累的寶貴經(jīng)驗， 不斷提高市場份額，充當區(qū)域商圈內(nèi)的折扣店經(jīng)營霸主角色。也就是說，在此階段上進行整個綜合型百貨折扣店經(jīng)營的優(yōu)化整合，就是要使百貨商場轉(zhuǎn)變后的折扣店成為母公司進一步擴充業(yè)態(tài)、拓展市場和深化發(fā)展的 “樣板點 ”。為此，百貨商場所選擇的廠商一定以中小型企業(yè)為主，并且要精選品牌，嚴格控 制品牌數(shù)量，并且商場自身的折扣商品采購組要努力協(xié)同其它兄弟商場及母公司的采購配送中心進行統(tǒng)一的、有計劃的、有組織的品牌定制。 初營階段 百貨商場在初期試營成功的基礎上，為進一步使商場的經(jīng)營進入正軌，需要不斷的增加一些定制的品牌商品，特別是諸如一些消費者 “天天耗 ”的日用品和食品等。 試營階段 百貨商場在轉(zhuǎn)型經(jīng)營初期自有品牌為數(shù)不多的情況下，銷售的折扣商品以其它的全新品牌商品為主，這類商品的貨源主要依靠其總公司通過巨大的貨物吞吐量從強大的供貨商手中大規(guī)模的低價采購一些時效性很強的過季商品、下架商品和庫存商品等，特別是一些品牌性很好、知名度很高的國際國內(nèi)知名品牌服裝鞋類商品。 調(diào)整步驟 傳統(tǒng)百貨商場向綜合型折扣店經(jīng)營轉(zhuǎn)型變革，是采取一步 到位，還是循序漸進，都會在很大程度上影響其調(diào)整效果。不利之處在于風險太大，一方面自身的 “內(nèi)功 ”沒有練好，思想、組織和人財物準備工作不充分，失敗的可能性較大；另一方面，對行業(yè)沖擊力很大，也極容易遭到競爭對手的強烈抗爭和反擊，倘如經(jīng)營無果，很難在短期內(nèi)恢復元氣，從而丟失既有的大片市場，造成得不償失的尷尬困境。 這是一種高風險高機會的激進式變革。從而面臨喪失諸多機會的危險。 這種調(diào)整策略模式是一種低機會低風險的穩(wěn)妥式變革，能靈活的控制經(jīng)營節(jié)奏，可退可進。在具體的規(guī)范操作上，首先在商場的某個銷售區(qū)域開辟折扣專場，以某一類或某幾種商品實行試驗性的折扣經(jīng)營，突出折扣主題。但在實際的轉(zhuǎn)變過程 中，究竟采取哪種調(diào)整模式，稍有不慎，便會在很大程度上影響其經(jīng)營變革的整體效果，給商場帶來不可估量的損失。并在開發(fā)現(xiàn)有商圈的同時，逐步向主城區(qū)和邊緣區(qū)縣等多級終端消費市場輻射，達到從根本上影響整個零售業(yè)的深度發(fā)展，突出重圍，進行反擊，樹起新的不倒大旗，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的大豐收的經(jīng)營目的。 調(diào)整思路 傳統(tǒng)百貨商場向綜合型百貨折扣店的經(jīng)營調(diào)整不僅僅是單純簡單的經(jīng)營方案的戰(zhàn)術調(diào)整，而早已上升為對公司的戰(zhàn)略定位和生死存亡的思考。擁有諸多的自有品牌既是折扣店經(jīng)營發(fā)展的核心，又是它主要的利潤源。如果不能轉(zhuǎn)換商品采購機制，創(chuàng)新招商組貸方式，努力尋找到適合折扣店經(jīng)營的貨源，以此來取得商品貨源競爭的獨特優(yōu)勢，那么折扣店經(jīng)營就難以成功。 從本質(zhì)上講，折扣店的競爭戰(zhàn)略是 “物美價廉 ”。 折扣店經(jīng)營分 析 折扣店不是打折店。在其大眾化的經(jīng)營思路指導下 ，可以將這種新型經(jīng)營模式移植于身處二級市場的廣大縣區(qū)，在二級市場上尋求新的機會增長點，使縣區(qū)市場的增長潛力得以有效的挖掘。主要體現(xiàn)在： 經(jīng)營折扣店所面對的目標顧客面廣量大，具有巨大的市場潛量和廣闊的發(fā)展空間； 折扣店能夠非常容易有效的與大眾化百貨、大眾化超市和大眾化專業(yè)店等多種零售經(jīng)營業(yè)態(tài)有機結合，易形成特色和優(yōu)勢，并對整個零售市場產(chǎn)生強烈的沖擊力或影響力； 折扣店經(jīng)營能同時靈活的適應商業(yè)區(qū)和居民住宅區(qū)兩種迥然不同風格的購物環(huán)境，彌補百貨商業(yè)進入住宅區(qū)的不足，甚至比大賣場還更容易進入居民區(qū)； 折扣店經(jīng)營要重點解決的貨源問題，與總公司將要對多數(shù)商品的 “統(tǒng)一采購，集中配送 ”的目標、原則必須形成一致，這樣，才有利于降低綜合運營成本，進行低價位運作，獲得整體成本領先的優(yōu)勢，從而為商場參與同行競爭增添強有力的砝碼； 對傳統(tǒng)百貨商場實施折扣店的經(jīng)營調(diào)整，可以充分發(fā)揮折扣店明顯的經(jīng)營優(yōu)勢作用，剔除超市、百貨兩種業(yè)態(tài)的固有缺陷，充分發(fā)揮多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營的協(xié)同優(yōu)勢，在商場內(nèi)部布局、商品采購、經(jīng)營方式、規(guī)范化管理、公關策劃等方面進行一致性的協(xié)調(diào)，以多維的視角集中展示某一點，突出折扣店經(jīng)營商品的規(guī)?；瘍?yōu)勢，體現(xiàn)招徠銷售，并注重經(jīng)營特色的開發(fā)與運用，以運用實效的服務 方式不斷的將更多的質(zhì)優(yōu)價廉的商品推向廣大目標消費市場，以大眾化經(jīng)營吸引眾多的溫飽型乃至小康型家居購物群體購買，最終促成消費者的長期惠顧； 傳統(tǒng)的百貨商場向折扣店轉(zhuǎn)變經(jīng)營，標志著在國內(nèi)零售商圈內(nèi)一股新生力量的 “異軍突起 ”。 百貨商場向綜合型百貨折扣店轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略意義 傳統(tǒng)百貨商場通過引進或?qū)胝劭劢?jīng)營的模式不斷加強店內(nèi)外軟硬環(huán)境的改造完善，努力塑造自身的獨特優(yōu)勢，力爭在最短時間內(nèi)達到商場預期的經(jīng)營效果，以提高大眾消費者的消費比例，擴大其市場占有份額，重塑和提升商場良好的三度 (知名度、美譽度和消費者的忠誠消費度 )。 眾所周知，在業(yè)態(tài)競爭十分激烈的整體態(tài)勢下，一種新興業(yè)態(tài)明顯比一種傳統(tǒng)業(yè)態(tài)更富有競爭優(yōu)勢。零售業(yè)的 “大變臉 ”，留給傳統(tǒng)百貨繼續(xù)發(fā)展超市和專業(yè)（賣）店的市場空間所剩無幾。從實體店轉(zhuǎn)為虛擬店你能解決， 30%的聯(lián)營變成 90%的自營你也能解決，節(jié)能的零售你能解決，智能的平臺你也能搞定，長益真是多方面的能手，到底能不能解決我們待會兒再討論，至少你提出幾個不行我們也覺得很有意思，第一個是光以重大品牌不行，第二個只搞實體店不行，第三個沒有節(jié)能的零售不行，第四個只做二房東，不做買手不行，第五個沒有信息化系統(tǒng)的應用不行，你提 出這么多的不行，接下來我們就來討論到底怎么樣才行。 人人都希望改變，但是轉(zhuǎn)型的最大敵人是什么，人人都不希望被改變，改到我頭上我 就不愿意了，包括我在內(nèi)，我的企業(yè)也是，要搞什么事業(yè)部建制，真正搞到我這里還是要本地發(fā)展，不要承擔風險，所以想轉(zhuǎn)型的人希望被轉(zhuǎn)變，這樣我們才能贏。地圖是 KPI 指標；望遠鏡是聯(lián)機分析信息技術方面的；指南針要做績效考核的評分積分卡；通信設備是你要把企業(yè)協(xié)同起來，不光是 CRM這些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)早就應用了，怎么樣讓這些系統(tǒng)插在一個模板上協(xié)同起來工作。還做節(jié)能方面的考慮，降低我們的運營成本。我們做了一個信息化外包的虛擬平臺，可以租虛擬店先開，節(jié)約成本。 長益為百貨轉(zhuǎn)型做了什么，我們的使命是提供構建新一代智能百貨的一攬子解決方案，長 益為百貨轉(zhuǎn)型做了什么，人才培訓，我們從前年開始跟美國 NRF 一直在談，這個體系已經(jīng)談好了，現(xiàn)在已經(jīng)開始做了。第五，體驗為王，更加注重顧客體驗，建立龐大的客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，這個系統(tǒng)比商品數(shù)據(jù)庫大得多。第三，信息系統(tǒng) 的應用一定要擺在非常重要的位置，信息系統(tǒng)在零售業(yè)的應用永遠是弱者，我們在這個行業(yè)也是弱者，今天中百協(xié)領導給我們這個機會，以前開這種會根本就沒有我們說話的余地，都不讓我們進來，我們發(fā)材料都不讓，這是一個很糟糕的事情。 怎么轉(zhuǎn)型，第一，經(jīng)營模式從 90%的聯(lián)營， 10%的自營能不能第一步走到 30%的自營， 70%的聯(lián)營，理想狀態(tài)能不能顛倒過來， 90%的自營， 10%的聯(lián)營，大家都想怎么變，通過信息系統(tǒng)，通過商業(yè)智能去做，發(fā)現(xiàn)哪些品牌可以做自營，哪些品牌可以做聯(lián)營。顧客關系管理進一步提升是很重要的，北京 萬總的燕莎是非常不錯的，購物很舒服，現(xiàn)在有很多店還沒有達到這個要求。 還要怎么轉(zhuǎn)型？要發(fā)展虛擬零售，兩手都要抓，兩手都要硬，現(xiàn)在我們的客戶在做試點，大部分的實體店都覺得虛擬零售做不好，我們在西南有一個客戶是高端客戶，他的虛擬零售做的不錯，去年已經(jīng)做到 1000 多萬。 為什么要轉(zhuǎn)型，失去了定價權，缺乏專業(yè)買手，同質(zhì)化非常嚴重，百貨店還有買手嗎？全是房東，他們已經(jīng)沒有能力辨別商品好壞了，已經(jīng)沒有辦法感受到顧客的需求了，這樣的百貨店還能發(fā)展多久，還能走多遠。四是我們在客戶關系管理的細節(jié)體驗方面百貨店仍然做的不是很好，包括整潔度，說白了大部分百貨店退個貨是很麻煩的，這都什么時代了，都把口號喊在口頭上，根本沒有真正從顧客體驗的角度來做百貨。為什么要轉(zhuǎn)型，一是時代的要求，天天在變必須變，二是百貨業(yè)到了生死存亡的關口，我有一 個客戶，本來企業(yè)盈利幾個億的，結果引進了大的品牌，現(xiàn)在開始賠了，因為利潤流失了。我在零售行業(yè)干了十幾年，本來我想當一個代理，我的客戶大概有五百多家百貨商店，我要做個品牌代理開一百個店也差不多，結果試了一下發(fā)現(xiàn)不行，我跟品牌談的時候他們提的條件 非?？量?，我到美國去了幾次，你要賣可以，得按照我的要求，裝修階段就把錢賺回去了，零售企業(yè)到底是做什么我就不知道了，大家現(xiàn)在都忙于招商，實際大部分的利潤都沒有留在百貨企業(yè)，一個人這樣失血下去還有可能嗎，百貨業(yè)如果不轉(zhuǎn)型幾年以后就會消亡，你要轉(zhuǎn)型要怎么轉(zhuǎn)，要回到以經(jīng)銷為主的時代。今年是 2020 年，進行了十幾年時間的運作，現(xiàn)在來看這個模式我相信走到盡頭了，現(xiàn)在我們到百貨店里買東西非常的貴，我的收入不算低的，應該是中等的，但是我現(xiàn)在在一般的百貨店不敢買東西，為什么？它的價格實在是高的離譜，動輒幾千、上萬，我跟幾個朋友開玩笑，我在美國拿同樣的東西，但價格只有 1/4，中國零售到底出了什么問題，這些錢跑哪里去了，我相信是流通環(huán)節(jié)出了巨大的問題，中國老百姓去個像樣一點的百貨店是非常難買東西的。 為什么要轉(zhuǎn)型，中國百貨業(yè)從改革開 放三十年進行了大的周期的轉(zhuǎn)變，在計劃經(jīng)濟的條件下我們主要是靠國家一套比較完整按計劃經(jīng)濟運行的流程體制，從批發(fā)站到門市部這樣一個流通體制，改革開放以后就把這個全面放開了，在改革開放初期只要誰能弄到貨誰就贏，那個時代把權利下放到組長，還要下放到組員、營業(yè)員，都可以進貨都可以賣，帶來了空前的商業(yè)繁榮，那時候只要承包到戶，只要一個商場承包就能盈利。 從中國的情況來看，用成語 “ 日新月異 ” 已經(jīng)不能描述了，我們現(xiàn)在是 “ 日新日異 ” ，天天在變，變化非常之大，所以在體驗經(jīng)濟時代，百貨業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，為什么要變化，百貨業(yè)不能說一成不變的經(jīng)營下去，這是不可以的。 人人都希望改變，窮人喜歡變成富人，物質(zhì) 生活豐富了喜歡精神生活再豐富，大家都希望改變，從根子里都是這樣，小孩兒愿意長大，老人愿意返老還童，總而言之人人都希望改變，就連美國這樣超級大國的總統(tǒng)競選口號就是變化。 曹國興：百貨行業(yè)的信息化經(jīng)營 曹國興： 各位來賓，大家早上好！ 感謝組委會給我一個機會讓我來匯報一下長益科技在近二十年的歷程中跟著中國百貨業(yè)幾次轉(zhuǎn)型所做的工作。向先生琢磨更多的是怎么考慮價值競爭的問題，他談的比較少的是怎么做到價值創(chuàng)新的問題，待會兒可以進一步討論。 主持人： 謝謝向先生。 營銷的創(chuàng)新或者經(jīng)營的創(chuàng)新可能會帶來局部的成功，但不會是持續(xù)的，但如果我們研究價值創(chuàng)新的思路，你怎么樣能夠給消費者提供獨特的價值，你怎么樣能夠為品牌商提供獨特的價值，從基本邏輯著眼去思考問題、去努力也許我們能夠回應今天這個論壇的主題，就是創(chuàng)新現(xiàn)代百貨業(yè)的發(fā)展模式，如果我們沿著這樣一條路走下去，我相信我們也能夠真正實現(xiàn)曾經(jīng)講過的一句話，百貨業(yè)永遠是春天。另一方面我們對于新品牌的引進，對于新品牌的培養(yǎng)相對來講也會比較寬松，因為我們面積大，所以我們經(jīng)常能聽到一個評價，在我們這個店里品牌能夠展現(xiàn)它最好、最全面的形象。 還有一個全是今天消費者在一個百貨公司里面購物，實際上他的訴 求是多方面的，對商品的選擇性，對你的時尚度，對你的環(huán)境，對你的交通便利，對你的服務，對你的附加價值，對你的性價比，實際上訴求是多方面的，我們這家百貨公司對客人多方面的訴求有全面的回應，所以今天從顧客層面來講我覺得我們這間百貨公司，或者我們愿意把我們這間百貨公司定義為一個均好的主流百貨公司，而且都還不錯，未來從價值創(chuàng)新的角度上來講，顧客價值是我們現(xiàn)在形成的特點，也是我們未來要繼續(xù)努力的方向。 也許我們應該再從整個產(chǎn)業(yè)鏈來思考這樣一個問題，我們提到一個概念就是價值創(chuàng)新，不是單純的所謂的經(jīng)營創(chuàng)新或者說營銷創(chuàng)新、價值創(chuàng)新，價值創(chuàng)新有三個方面，第一方面是顧客，我們能為顧客提供什么樣的有獨特價值的東西，第二方面是品牌商、供應商，我們能給品牌提供什么樣的價值，第三方面是我們能給團隊、員工提供什么樣的價值，一個百貨公司存在這樣一個問題，對整個百貨業(yè)態(tài)其實也可以問同樣的問題，百貨業(yè)態(tài)能給消費者帶來什么樣獨特的價值，一家百貨店能夠帶來什么樣 的獨特價值，這樣的問題既可以提給每一家百貨公司，其實也可以提給整個百貨業(yè)態(tài)。 回過頭今天我們要問這樣一個問題，以上列舉的所謂的創(chuàng)新自主和動作，我們要問一個問題，真的是所謂的創(chuàng)新成就了這樣一間百貨公司嗎，或者真正是創(chuàng)新之舉能夠決定一家百貨公司未來持續(xù)長久的成功嗎，或者說所謂的創(chuàng)新動作，經(jīng)營的創(chuàng)