【正文】 面內(nèi)容：對維護工作進行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作；2 、在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作；建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開展整體質(zhì)量控制觀念的培養(yǎng)，在以后工作中實施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作。文檔的的種類和作用：用戶文檔；2 、開發(fā)文檔；管理文檔作用：橋梁和交流作用；2 、明晰責(zé)任；更好的理解系統(tǒng)；4 、進行項目質(zhì)量管理。實施質(zhì)量保證的方法：首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)；提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。質(zhì)量保證體系包含？1．是否制定明確的質(zhì)量計劃 2．是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構(gòu) 3．是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化 4．是否配備必要的資源條件 5．是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。6。質(zhì)量控制的方法、工具、重點（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）5 。程序與過程。組織結(jié)構(gòu)。具體歸納為：。項目質(zhì)量管理可能問題？沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施；2 、沒有全面的質(zhì)量管理進展情況報告；溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心。請指出 QA 與 QC 的聯(lián)系和區(qū)別? QA 和 QC 兩者基本職責(zé) QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求；是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA：審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行；是過程質(zhì)量審計者；QC 進行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA 則確保 QC 按照過程進行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個診斷和治療的過程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。1．質(zhì)量計劃編制工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準(zhǔn)分析、流程圖法(因果分析圖) 、實驗設(shè)計法、質(zhì)量成本分析（質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評估成本,缺陷成本）輸入：項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測試指標(biāo)、質(zhì)量核對表2．執(zhí)行質(zhì)量控制工具：測試、檢查、控制圖、因果圖(石川圖）、帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖)、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析3．質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術(shù)手段。一般而言，為了保證項目不偏離正常軌道，按照既定計劃走向成功，保證糾正措旋的合理性與有效性，需要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行糾正，讓項目實施回到正軌。(4)糾偏糾錯。在監(jiān)控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進展如何”， “如果發(fā)生了項目計劃執(zhí)行結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況，是如何造成的”等。(3)將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照。②非正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如與項目小組成員或最終用戶進行交談與討論，與企業(yè)管理層進行非正式的交流等。在項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中的相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進程中的實際情況以便監(jiān)控。(2)對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控。衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預(yù)算、項目財務(wù)預(yù)測與資金計劃、項目工作詳細內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定方法來消除績效低下的原因。質(zhì)量策劃是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。它包括了擔(dān)負(fù)全面管理職責(zé)的各項括動：確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和責(zé)任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。（2 ）在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括：1）需求信息的復(fù)雜性。⑥項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加。④設(shè)計者未對設(shè)計方案進行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)。②采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符。(4)技術(shù)的制約。④缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用。②缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成本控制任務(wù)的要求不明確，在項目進展的整個過程中缺乏漣貫性的控制。(3)方法問題。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制人員。①制度不完善。④對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費。②工程項目的規(guī)模不合理，一個大而全的項目往往導(dǎo)致工期很長，而且導(dǎo)致工程實施的技術(shù)難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要，并且建設(shè)單位各都門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要。(1)對工程項目認(rèn)識不足。如果項目建設(shè)的實際成本遠遠超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算，就表明出現(xiàn)了成本失控。 2)根據(jù)已識別項目成本科目,估算每一成本科目的成本大小。(4)成本控制 ——影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更。(2)成本估算 ——編制完成項目活動所需資源的大致成本。項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目。依據(jù)項目進度基線和日常項目進展報告，比較進度偏差（SV）和進度效率指數(shù)（SPI ），進行偏差分析；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制；（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進行有效的變更管理；（5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。資源對進度的影響（1 ）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短?；顒訒r間的標(biāo)準(zhǔn)差 = (悲觀－樂觀)247。2．活動排序：確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔工具：PDM(前導(dǎo)圖,單代號網(wǎng)絡(luò)圖) 、ADM(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖) 輸入:項目活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)輸出:項目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性3．活動資源估算工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性輸出:活動資源需求、活動清單(更新) 4．活動歷時估算工具:專家判斷、類比估算:以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ),通過類比來推測估算當(dāng)前項目所需的時間、參數(shù)估算、三點估算: (樂觀＋4 個正常＋悲觀) 247。工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，它列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。(6)進度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護項目進度咀及必要時管理進度變更進度管理需要掌握的知識點：工作量及工期的計算：制定網(wǎng)絡(luò)圖：甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別： PERT：如何優(yōu)化工期：跟蹤項目進度的方法要求 WBS 盡量細化，明確各項活動間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號或單代 號網(wǎng)絡(luò)圖），制訂出合理的項目計劃；2. 要對項目計劃的執(zhí)行進行及時監(jiān)控，并要有一個執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時糾偏；3. 設(shè)定項目的里程碑，對每個里程碑進行評審，以確定是否進入下一階段； 系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；，提高項目管理的工作效率。(4)活動歷時估算；估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。(2)活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別：章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進展，需要對范圍說明進行修改和細化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。范圍管理是保證對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行相應(yīng)的定義和控制。(5)范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。WBS 為項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown StnIture，WBS)。這些描述寫在詳細的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。(l)編制范圍管理計劃；制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。歷年考了：項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整體管理中存在的問題及補救措施？如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手，大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點進行回答：建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂明確可交付物培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力做好經(jīng)驗的總結(jié)，好各項計劃做好整體管理，項目過程加強變更管理與控制，建立變更流程與體系要有項目啟動－可行性分析要制定項目章程其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考可能出現(xiàn)的問題：缺乏項目整體管理和權(quán)衡；2 、缺乏變更控制規(guī)程；缺乏項目干系人溝通；4 、缺乏配置管理；5 、缺乏整體版本管理； 缺乏各種單元測試和集成測試；主要內(nèi)容：制定配置管理計劃；2 、配置項識別； 建立配置管理系統(tǒng)；4 、基線化；建立配置庫；6 、變更控制；7 、配置狀態(tài)統(tǒng)計； 配置審計應(yīng)對措施針對目前系統(tǒng)建立基線；2 、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；梳理配置項及其歷史版本；對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況；根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施；加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；加強整體版本管理9 / 38（3）范圍管理 重點，一定要弄懂范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。主要包含：1．項目啟動1)制定項目章程輸入：合同 工作說明書(SOW) 組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2)選擇項目經(jīng)理2．制定初步范圍說明書 輸出初步的項目范圍說明書3．項目計劃管理1)項目計劃制定 輸出：項目管理計劃2)項目計劃執(zhí)行8 / 383)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4．整體變更控制5．項目收尾包括合同收尾和管理收尾。根據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化。全局性管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的整體包括項目管理工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作等。前提是不能違背理論知識！本人覺得，案例分析的考察也是對基礎(chǔ)知識的掌握進行一個評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎(chǔ)知識，總以為上午選擇很簡單，忽悠了基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，其實，我建議大家一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識，基礎(chǔ)知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的！萬變不離其宗！7 / 38七、案例分析要點（1）可行性研究 不是重點，建議不做過多的學(xué)習(xí)！主要內(nèi)容技術(shù)可行性分析； 經(jīng)濟可行性分析； 運行環(huán)境可行性分析；4 、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等2．可能產(chǎn)生的原因沒有進行系統(tǒng)的可行性分析； 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟；沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許可能遇到的風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險； 政策風(fēng)險； 市場風(fēng)險（2）整體管理重點，一定要弄懂！整體管理過程負(fù)責(zé)項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。通過上表的分析，我們可以得知進度管理考了 4 次，整體管理考了 4 次，質(zhì)量管理考了 4 次，合同管理考了 2 次，成本管理考了 4 次，范圍管理考了 3 次，配置管理考了 2 次，風(fēng)險管理考了 1 次，服務(wù)管理考了 1 次，收尾管理考了 1 次。質(zhì)量控制的方法等2022 年 5月收尾管理 存在的問題，如何補救，項目總結(jié)的主要內(nèi)容是什么？考核的題型主要是采用“原因題”與“方法題”的模式，即問題 1 要求找出問題產(chǎn)生的原因，問題 2 提出解決問題的方法。5 / 38六、歷年考點分析考試時間 考點 考察內(nèi)容說明進度管理 項目進度拖后的原因，進度計劃的種類和內(nèi)容，滾動計劃法進度管理 網(wǎng)絡(luò)圖計算，關(guān)鍵路徑?；?10 到 15 分鐘進行定性分析或者是定量估算，構(gòu)思答案的要點，最后 5 分鐘以最后簡練的語言寫出答案，然后再檢查一下答案。五、案例解題時間分配問題大致上可以把每一道題目控制在 25 分鐘內(nèi)完成。因此，“C 哥輔導(dǎo)班”提醒廣大考生在答題的時候，一定要注意條理，分個 1， 2， 3，4… ...。當(dāng)可能的答案有好幾個實在是拿不準(zhǔn)的時候，可以盡量地用比較短的文字都給寫上。（答案也不要太短了）文字要清晰，還要有一些耐心，因為時間還算比較充足，但是不要有空洞的文字。要注意比較特別的細節(jié)，如給你的一些數(shù)字，一些額外的提示，其實大多數(shù)時候都是很有用的，不要疏漏了?？梢圆捎玫雇频姆椒?，從最后的問題著手，去找出有關(guān)的敘述，然后加以分析。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語言要盡量精簡，不要使用修飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費時間。（3 ）通過定