【正文】 到損害。（3）情景三：在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團(tuán)隊(duì)，需要對(duì)付那些從非競(jìng)爭(zhēng)性行為中受益的人。4這時(shí)假如財(cái)務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來對(duì)待公司的財(cái)務(wù)制度，就是對(duì)公司不負(fù)責(zé)任。 在這種情況下財(cái)務(wù)部必須采取競(jìng)爭(zhēng)策略。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時(shí)間等兩個(gè)部門溝通好了再來合作。4這時(shí)，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢(shì)必會(huì)影響公司按時(shí)簽約，從而使公司的利益受到損失。那么，在什么情況下應(yīng)采取競(jìng)爭(zhēng)的策略呢？(1)情景一：處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時(shí)采取行動(dòng)時(shí)；例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。其實(shí)并非如此，并不是在任何情況下采取競(jìng)爭(zhēng)的方式都是不可取的。圖37－1 第二象限工作法不同的情況下采用的處理方式優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識(shí)。優(yōu)點(diǎn)：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護(hù)比較好的人際關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。優(yōu)點(diǎn)：快，能立即分出勝負(fù)來。對(duì)五種處理方式的分析【自檢】在實(shí)踐中，你認(rèn)為哪一種解決沖突的方式效果最好？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第37講 如何處理團(tuán)隊(duì)沖突【心得體會(huì)】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________本講從人際的兩種行為方式說起，介紹了解決團(tuán)隊(duì)沖突的幾種辦法的概念和特征，并通過實(shí)例告訴我們，這些沖突時(shí)刻存在，在解決沖突的過程中幾乎可以用到每一個(gè)辦法。②　合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；③　相互尊重與信任；④　團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。方法五：合作特征：①　對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時(shí)間之前付足了貨款。與此同時(shí)，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。方法四：妥協(xié)特征：①介于武斷與合作中間。你可以先動(dòng)用。冒險(xiǎn)破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。方法三：遷就特征：①　高度合作、不武斷。來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些日子再付款。差異太小或太大而根本不用解決。肖經(jīng)理正好來了一個(gè)客戶，就沒再堅(jiān)持。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅(jiān)持都是正確的。④只顧勝負(fù)、曲直，不顧后果；⑤各不相讓，團(tuán)隊(duì)沖突表面化。方法一：競(jìng)爭(zhēng)特征：①正面沖突，直接對(duì)抗；②雙方高度武斷、高度不合作。實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅(jiān)持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財(cái)務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款項(xiàng)，必須提前一周向財(cái)務(wù)打報(bào)告。財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理就對(duì)肖經(jīng)理說：再遇到這種事，你該怎么辦？肖經(jīng)理就說：下一次，我一定提前一周給你打報(bào)告。不過合作方式的使用會(huì)有兩種情況：（1）通過合作確定一個(gè)新的規(guī)則例：肖經(jīng)理要提100萬貨款，但財(cái)務(wù)部規(guī)定要提前一周打報(bào)告。你認(rèn)為他們的合作是否是必要的？______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示合作是一種理想的解決沖突的方法。5. 合作沖突雙方高度合作，并且高度武斷。提示這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時(shí)常用的方式。這時(shí)，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點(diǎn)犧牲，明天早上早一點(diǎn)，8點(diǎn)至10點(diǎn)用車，銷售部明天10點(diǎn)至12點(diǎn)用車，犧牲一點(diǎn)自己中午休息的時(shí)間。4. 妥協(xié)沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會(huì)認(rèn)為他下次還可以這樣做，會(huì)導(dǎo)致再次的沖突。如果你是阮經(jīng)理，你是否也是這樣處理？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】后來，阮經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，任經(jīng)理說：“不太好招。3. 遷就團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對(duì)方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對(duì)方的要求和利益。但采用回避的方式，會(huì)有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】軟件部提出要招聘幾個(gè)程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。“你不找我，我不找你”，雙方回避這件事。1. 競(jìng)爭(zhēng)這是由于團(tuán)隊(duì)沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場(chǎng)上，各不相讓，“要么你們對(duì)了，要么我們錯(cuò)了”，一定要分出個(gè)勝負(fù)、是非、曲直來。按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個(gè)矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。（2）我永遠(yuǎn)是對(duì)的，別人是錯(cuò)的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。2. 武斷性行為武斷性行為，就是堅(jiān)持自己的行為，和別人沒有商量的余地。例：財(cái)務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時(shí)恰好行政部沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財(cái)務(wù)部的工作，馬上派人去買，行政部想方設(shè)法滿足了財(cái)務(wù)部門的要求。（2）從人的角度和觀點(diǎn)去看問題。1. 合作性行為合作性行為，就是一方力圖滿足對(duì)方愿望的行為，越努力滿足對(duì)方的愿望和要求，合作性也就越強(qiáng)。如何處理這些沖突，是每個(gè)成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會(huì)處理沖突?！咀詸z】粗略地計(jì)算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【心得體會(huì)】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第36講 如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一)如何改變老化的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)用到一些方法，本講對(duì)這些方法一一做了介紹，并提供了實(shí)際應(yīng)用中的范例，使你更深入領(lǐng)會(huì)團(tuán)隊(duì)老化的表現(xiàn)及解決辦法。 【本講總結(jié)】團(tuán)隊(duì)的發(fā)展經(jīng)歷幾個(gè)時(shí)期后，到最后都要進(jìn)入衰退期，就是老化時(shí)期。⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。③不能把看能力當(dāng)成是看學(xué)歷。新規(guī)則：①鼓勵(lì)先進(jìn)。⑥在部門內(nèi)誰做得好，槍打出頭鳥。④部門領(lǐng)導(dǎo)的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學(xué)歷。②領(lǐng)導(dǎo)只看工作態(tài)度不看工作效果。結(jié)果，又沿用舊的團(tuán)隊(duì)規(guī)則來處理事情，改造失敗了。（3）維護(hù)新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則老化團(tuán)隊(duì)的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則，而是新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則不能運(yùn)用。（1）確定新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則（2）使績(jī)效與獎(jiǎng)懲嚴(yán)格結(jié)合 如果團(tuán)隊(duì)成員獲得了高的績(jī)效，是否就能得到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)？如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)不明確，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)不只是和工作績(jī)效有關(guān)，而且與團(tuán)隊(duì)成員的資歷或?qū)W歷以及對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠(chéng)度有關(guān)，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)出爾反爾，如果團(tuán)隊(duì)成員付出了巨大努力取得了成績(jī)，卻只獲得了微不足道的獎(jiǎng)勵(lì)；或是團(tuán)隊(duì)成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團(tuán)隊(duì)成員期望得到一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚(yáng)或是某種榮譽(yù)。如果公司不能改變他的狀態(tài)，就會(huì)有其他人效仿他，當(dāng)然這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)老化了。團(tuán)隊(duì)里有些人不愿意主動(dòng)地工作，墨守陳規(guī)，不思進(jìn)取等等，不外乎是團(tuán)隊(duì)的規(guī)則使然。5. 改變團(tuán)隊(duì)的績(jī)效規(guī)則結(jié)論“空降兵”可以帶來先進(jìn)的管理方法，提升了大家的能力，但還是解決不了意愿的問題，效果確實(shí)很有限。新經(jīng)理對(duì)于老團(tuán)隊(duì)來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。他認(rèn)為怎樣做對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展有利就怎樣做。新經(jīng)理不會(huì)受到老規(guī)則的束縛，覺得怎樣做對(duì)，就怎樣做。新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國(guó)外企業(yè)中先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)規(guī)則應(yīng)用進(jìn)來，從而改變一些固有的對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展不利的老規(guī)則，使團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有一個(gè)飛躍。所以他們理所當(dāng)然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級(jí)。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒?！翱战当笨赡苡龅降奶魬?zhàn)：①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當(dāng)成是救世主，瞧不起部門中的其他人?！臼吕客蹩倹Q定學(xué)學(xué)別的公司，從外企花高薪招來了一個(gè)新經(jīng)理，這位新經(jīng)理新官上任三把火，把他在外企用的規(guī)則照搬過來了，對(duì)軟件開發(fā)部來說這是一套全新的規(guī)則，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力。這里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也還是“人治”?，F(xiàn)在的“空降兵”，主要是從外企請(qǐng)來當(dāng)總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變這個(gè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀。結(jié)論只能解決一些具體問題，仍難以解決老化問題。要解決老化團(tuán)隊(duì)改造的問題根本上是要解決人的問題。因?yàn)槔匣瘓F(tuán)隊(duì)不單存在管理技術(shù)落后的問題，而技術(shù)層面解決的只是管理技術(shù)落后方面的問題。分析從技術(shù)層面上引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理制度來解決一些部門的管理技術(shù)問題的做法是值得肯定的。變革再一次以失敗而告終。但令阮經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作方式，對(duì)流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。第三個(gè)突破口：從技術(shù)層面上引進(jìn)管理方法：這對(duì)企業(yè)可能具有某種作用，但對(duì)于中層經(jīng)理來講，實(shí)際上是沒有用的。3. 引進(jìn)先進(jìn)的管理方法這樣做仍然不能從根本上改變團(tuán)隊(duì)的面貌，達(dá)不到變革團(tuán)隊(duì)的目的。w 在實(shí)際工作中，把團(tuán)隊(duì)中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實(shí)的。它就要重新經(jīng)歷新團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段，并成為五個(gè)階段中的第一個(gè)階段。實(shí)現(xiàn)不了團(tuán)隊(duì)從根本上變革的目的，反而浪費(fèi)人力和財(cái)力，只能是起到事倍功半的效果。結(jié)果不是新員工影響了老員工而是老員工影響了新員工。經(jīng)過一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)新來的員工很快就與老員工混熟了。然后，再招聘新人進(jìn)來?！臼吕咳罱?jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的辦法。但如果換一部分人，通過末位淘汰更換