【正文】 其重要性并不在于他手下有多少員工，對于跨國公司中的稅務(wù)專家、時(shí)裝公司中的首席設(shè)計(jì)師，道理也是一樣的。對于那些人數(shù)越來越多的專家（幾乎全部都是知識工作者）而言，他們有沒有下屬是次要的。這和上面講的是一個(gè)道理，毫無疑問，管理下屬的人是管理者，但如果考慮到組織運(yùn)行中的關(guān)鍵因素，管理者的范圍不能只局限于此類人，也不能把管理局限于此種管理。首先，這種看法拓寬了我們的視野，使管理者的范圍不僅僅限于高級管理者；第二，這種看法將本書后面要討論到的數(shù)量眾多的管理者都納入了考慮范圍。 毫無疑問，高級管理者的管理當(dāng)然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。相對來說這個(gè)錯(cuò)誤傳播的范圍很廣，而且非常有害。 誤區(qū)一：只有高級管理者才是管理者 高級管理者是管理者，這是很清楚的。 管理誤區(qū) 除了以上討論的兩個(gè)基本理論之外，還有一些管理方面的錯(cuò)誤，它們傳播得很廣，所以我想在本書的前面就消除這些錯(cuò)誤。 為了避免混淆，我必須表明：我并不懷疑優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)在過去和現(xiàn)在都是存在的，并且在某些情況下是需要的。如果我們用這種方法能證明：領(lǐng)導(dǎo)比優(yōu)秀的、正確的和專業(yè)化的管理明顯優(yōu)越，我們才能說關(guān)于這個(gè)問題的討論有了進(jìn)步。因此，必須首先找出好的管理與差的管理之間的區(qū)別。 我們需要一種完全不同的方法。這種做法是不恰當(dāng)或有害的，甚至是在假定沒有人會注意的前提下有意識地愚弄大家。在這些作者看來，凡是不可接受的、不好的特點(diǎn)，例如：官僚主義、墨守成規(guī)、沒有活力，向后看，等等，都應(yīng)歸到“管理”的名目之下，凡是他們認(rèn)為好的、合意的都?xì)w到“領(lǐng)導(dǎo)”的名目之下。 第三，我們幾乎總能在組織中明確地找到某種獨(dú)特高明的行為模式，盡管這種做法的主觀程度難以確定。然而，我們沒有證據(jù)證明這兩者之間有任何聯(lián)系，而且歷史發(fā)展也明確地批駁了這種觀點(diǎn)。大部分寫領(lǐng)導(dǎo)學(xué)書籍的作者沒有足夠的歷史知識和足夠的智慧來做到這一點(diǎn)，其他作者則是有意地繞過這個(gè)敏感問題。hrer”。我不想在這里述說細(xì)節(jié)，只概述最重要的三大點(diǎn)。單純從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上講，相比那些卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，如今我們的社會需要更多的能執(zhí)行管理任務(wù)的人才?！胰似穬?yōu)秀的人，這些也都是例外情況。即使我們能找到幾個(gè)不僅偉大——不管在哪方面關(guān)于JohannesGross，“GrβedesStaatmanns”in:VonGeschichte252。 從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，這種對領(lǐng)導(dǎo)者的呼喚是危險(xiǎn)的。突然之間，地區(qū)性銀行、DIY商店、香腸外包皮制造廠、剃須乳液生產(chǎn)商，甚至大型企業(yè)集團(tuán)都不僅需要優(yōu)秀的管理者，還需要領(lǐng)導(dǎo)者。在那個(gè)時(shí)代，這種需求通常只限于政治組織或軍事組織的最高層。人們通常相信可以從以往獨(dú)特的歷史現(xiàn)象和歷史人物中學(xué)到些東西。這兩者的結(jié)合只能在古代英雄史詩中找到，而非組織的當(dāng)前實(shí)際環(huán)境，任何一個(gè)值得我們重視的管理者都不會成為這種人。 偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性 第二種不正確的理論就是認(rèn)為組織實(shí)際上不需要管理，只需要領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者是必需的，而管理者不是必需的。對于人們私下為自己設(shè)置的挑戰(zhàn)，無論是什么挑戰(zhàn)，都沒有人會提出異議。本書后面將對此進(jìn)行詳細(xì)分析。在絕大多數(shù)情況下，他們會留下一大堆麻煩事讓繼任者收拾殘局，而此時(shí)他們已經(jīng)到達(dá)“新的陣地”，去迎接其他挑戰(zhàn)了。他們通常不關(guān)心自己是否能成功地迎接挑戰(zhàn)，或是否能獲得圓滿結(jié)果。在這類人中，即使不是所有，但也有一大部分不過是以自我為中心的人，他們掉進(jìn)了某種“自我實(shí)現(xiàn)”陷阱。 追求快樂的思路還可以采取一種偽裝得特別好的形式，因此這種形式對組織機(jī)構(gòu)來說也是特別危險(xiǎn)的，在組織中我們最不希望看到的就是：某個(gè)管理者異常專注于成就。 最后，如果過分專注于工作滿意度理論，我們會面臨危險(xiǎn)，即忽視這樣一個(gè)事實(shí)：我們還有另外一種選擇，即相反的一種理論：只要給人們提供工作和表現(xiàn)的機(jī)會，大部分人——雖然不是所有人——就會感到相當(dāng)滿意。建立這樣的組織只是為了達(dá)到非常有限的具體目標(biāo)，這些目標(biāo)絕不是為員工的生活和工作提供最舒適的環(huán)境。過去經(jīng)常有這樣的例子，這些組織努力付出的結(jié)果非但沒有換來人間的天堂，反而得到了一個(gè)極權(quán)主義的地獄。凡是出現(xiàn)了這種情況，無論在過去還是現(xiàn)在，其結(jié)果都是由于過度的需求和浪費(fèi)而導(dǎo)致了勞動生產(chǎn)率的下降，生產(chǎn)率的下降反過來又會引起財(cái)政危機(jī)以及個(gè)人和社會的沖突。這種錯(cuò)誤思路還會導(dǎo)致政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中出現(xiàn)許多不合理的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。然而很遺憾，它們做不到；它們之所以能夠在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有所表現(xiàn)，就是因?yàn)樗鼈儾蛔銎渌虑椤? 人們常常不理解以上這種觀點(diǎn)。企業(yè)組織、學(xué)校、醫(yī)院或者政府管理機(jī)構(gòu)都是這樣。對實(shí)現(xiàn)這個(gè)特定目標(biāo)以外的任務(wù)，社會組織往往是無能為力的。醫(yī)院的目標(biāo)是治病救人，學(xué)校的目標(biāo)是教書育人。每一個(gè)組織在建立時(shí)都有一個(gè)特定的目標(biāo)，它是圍繞著這個(gè)目標(biāo)而組織起來的。 其次，這種思路忽視了這樣一個(gè)事實(shí)：如果每個(gè)組織都要讓所有員工感到滿意和快樂，那么這些組織要管的未免太多了。如果上一代人對現(xiàn)狀已經(jīng)很滿足，他們不太可能會去改變它。而且，這個(gè)理論還錯(cuò)在其基礎(chǔ)觀念上，即只有先讓員工滿足，而后他才會努力工作。 這個(gè)理論的錯(cuò)誤并不在于它假設(shè)應(yīng)該讓人們感到滿足。工作滿意度理論（盡管它也許不是最新的版本）是其最明顯的體現(xiàn)，自從20世紀(jì)50年代以來它一直影響著人事管理。在管理中，追求快樂的思想可以在人際關(guān)系理論中找到；它們以各種形式出現(xiàn)，如參與和*化的要求、動機(jī)理論等。 管理成就生活第一篇專業(yè)化管理這種方法有無窮無盡的變體，無論是亞洲東北部的薩滿教，還是一些神秘方法，抑或是“新時(shí)代”的方法，其中都有一股潮流是“心理學(xué)”，它有幾個(gè)要點(diǎn)，例如：“幸福感”、“情境”、“參與”和“自我實(shí)現(xiàn)”。最強(qiáng)有力的思想來源就是國家或社會有責(zé)任保障人民的幸福這種觀點(diǎn)，這是在20世紀(jì)占統(tǒng)治地位的觀點(diǎn)之一。這種思路一般不會用極端的方式表示出來，不過，追求快樂這種思路的平和版本已經(jīng)普遍滲透到大部分的管理領(lǐng)域，并在很大程度上影響著這些領(lǐng)域。不管用何種方法，也不管這種方法能否實(shí)現(xiàn)，組織在任何情況下都要為員工指出獲得幸福的道路。第一種思考方法的常見表現(xiàn)形式可以稱之為“追求快樂”的思路，第二種方法可以稱之為“偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性”的思路。在當(dāng)今管理及相關(guān)研究的整體框架內(nèi)，有很多種不同的變體。 錯(cuò)誤的理論 在我看來，有兩種思考方法可以很好地解讀那些管理方面具有誤導(dǎo)性和有害的觀點(diǎn)。關(guān)于理想化管理者的觀點(diǎn)并非是影響我們正確理解管理的唯一錯(cuò)誤。第一篇 錯(cuò)誤的理論與管理誤區(qū)（1） 這就為以下觀點(diǎn)奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：管理可以變成一種職業(yè)，并且能夠達(dá)到與所有其他職業(yè)同樣的水準(zhǔn)。高效能管理者的共同行為方式是可以傳授給別人的，但他們的本性、特征或性格是難以傳授的。 專業(yè)化管理是可以學(xué)習(xí)的 如果按照本章得出的結(jié)論，那些高效能的管理者依靠的不是他們的個(gè)人特征，而是他們的行為方式，那么，對于本書想要達(dá)到的目標(biāo)我們就可以抱有一定的樂觀態(tài)度了。一會兒是10個(gè)管理問題，一會兒是7種管理者基本類型，再加上一些全部是多項(xiàng)選擇題的個(gè)性測試，最后總會再用某種心理分析和預(yù)測學(xué)巫術(shù)點(diǎn)綴一下。了解人的本性、將其分類并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行評估是一種很簡便的做法，它表明了一種強(qiáng)烈的傾向：我們希望將權(quán)力和影響力交給他人行使。然而，在管理上，這正是我們現(xiàn)在所追求和期望的，甚至有人承諾：我們可以了解人性。我們不能滿足于一些基本的印象、一點(diǎn)道聽途說就匆忙地將他們歸類，盡管這種情況極為常見。第四，我們必須要用自己的判斷力去辨別人物傳記中有時(shí)會出現(xiàn)的過分理想化傾向。第三，這些人的工作行為通常只是傳記中的一個(gè)次要方面。幾乎任何一本人物傳記都要超過500頁。非常明顯，人物傳記也有自己的問題。 對人物傳記的研究具有非常高的價(jià)值，它已經(jīng)成為我的重要研究渠道之一。重要的并不是人們說什么，而是他們做什么以及怎么做，這些只能通過觀察法來得到。 最好的方法是觀察。特別值得注意的是，媒體上關(guān)于管理者的分析幾乎全部都是根據(jù)他們對提問的回答而得出的。訪談很少能夠得出有價(jià)值的東西。管理者要么給不出一個(gè)讓人滿意的答案，要么給出一個(gè)他們認(rèn)為其他人希望聽到的答案，即常規(guī)答案。 出于這個(gè)原因，很早以前我就不再向管理者詢問他們的行為。他們可以展示，但很少能夠描述說明，這也不是對他們的要求。這一點(diǎn)不僅適用于管理，也適用于其他領(lǐng)域，例如藝術(shù)和體育。只有少數(shù)取得成功的管理者能夠描述這些原則。 對于他們來說，最大的難題就是描述我稱之為管理原則的那些東西，即那些指導(dǎo)他們行動的原則。其次，他們最關(guān)注的是工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，因此并不關(guān)注具體的工作方式。許多此類管理者甚至不知道自己的行為方式。第一篇 理想的管理者（4） 我們不應(yīng)當(dāng)再去關(guān)注某個(gè)人是否符合理想管理者的標(biāo)準(zhǔn)模板，而應(yīng)當(dāng)關(guān)注他是否有效能。遺憾的是，這是非常典型的例子。”后來，我與他進(jìn)行了一次對話，我發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)超過45歲了，到過美國四次、香港一次，能夠說過得去的德語（但絕不是非常熟練）、日常的英語還能說一點(diǎn)法語。盡管我們沒有這樣做，但它對提升管理水平以及提高管理者的信譽(yù)卻是非常有利的。大談特談這些管理要求是一回事，找到能夠滿足這些要求的證據(jù)則完全是另一回事了。但是，在激勵(lì)理論中，有一個(gè)眾所周知的結(jié)論：那些根本無法完成的績效標(biāo)準(zhǔn)不但不能激勵(lì)人，實(shí)際上還會打擊人。但是，這些要求是如此地脫離現(xiàn)實(shí)，以至于在我看來，即使把它們作為一種長期努力的方向也是不恰當(dāng)?shù)摹Ｎ疑踔粮敢庹f它們根本就是不人道的——要求人們做他們根本做不到的事情就是不人道的一個(gè)典型例子。我認(rèn)為，尋找理想管理者的標(biāo)準(zhǔn)模板以及相關(guān)成果在實(shí)踐中的應(yīng)用是沒有價(jià)值的。我們基本上能找出這三方面的共同之處，任何一種其他職業(yè)也一樣有這三方面的共性。其次，我們可以看到高效能管理者在執(zhí)行某些管理任務(wù)時(shí)會非常細(xì)致小心。首先，無論他們從事何種工作以及在何處從事工作，他們都有意識或無意識地共同遵循幾條原則，并且用這幾條原則指導(dǎo)他們的行為。但是，這完全是特定管理崗位中的個(gè)別問題，它并不是所謂的通用型“理想管理者”理念的應(yīng)用。因此，在管理上用類似的問題去分析也不可能永遠(yuǎn)正確。跳高運(yùn)動員必須會跳高，長跑運(yùn)動員必須會跑很長距離。在外科醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，我們只想知道他能否動手術(shù)，而不考慮其他任何事情。其次，要在那些不同于常規(guī)思維方式的事物中找出哪些才是真正重要的，這花了我更多的時(shí)間。 我花了不少時(shí)間才終于找出了這些共同之處。作為一個(gè)人，作為一類人，作為名人，他們之間的差異與其他人之間的差異一樣大。 高效能管理者取得成績（績效專家）的關(guān)鍵是他們的行為方式。盡管這些東西都很好，并且我絕不反對道德高尚，但是，在討論管理水平時(shí)，我就不敢過于相信美德了。但是，我們的結(jié)論是：高效能的管理者除了效能很高這一點(diǎn)之外，沒有任何共同之處。部分管理者是很有趣的人，另外一些管理者則讓人感覺很悶；部分管理者很有吸引力，另外一些管理者則毫無吸引力。部分管理者關(guān)注自己的外表，非常有風(fēng)度，這對于某些行業(yè)中的某些職位可能是很重要的。而另外一些管理者沒有領(lǐng)導(dǎo)魅力，他們不惹人注目，出了組織就沒有人關(guān)注他們了。但是，他們也是合格的管理者。另一方面，更多的管理者是內(nèi)向型的，有些人甚至很害羞。但是，在我所遇到的管理者中，更多的是普通人，智商相當(dāng)一般，甚至考不上大學(xué)，不過，他們同樣是優(yōu)秀的管理者。 在我長期的管理顧問生涯中，遇到過一些非常聰明的管理者。 任何兩個(gè)人都是有所不同的——這個(gè)觀察結(jié)果的重要性遠(yuǎn)比人們心目中認(rèn)為的更高。這種尋找行為就像是尋找宗教中的圣杯一樣難。 高效能人士之間的差別與其他人之間的差別一樣大。 沒有共同基礎(chǔ) 以此為背景，多年前我開始觀察那些取得了成就的管理者，可以稱他們?yōu)榭冃＜?。只有普通人是組織能夠大量獲得的，但是，客戶的要求（以及競爭壓力的要求）卻是非同一般的業(yè)績。 但是，在今天只能實(shí)現(xiàn)一般的業(yè)績已經(jīng)不夠了，還要超越一般業(yè)績。甚至這種想法都顯得很荒謬。出版以來，幾乎每次討論都會談到這個(gè)話題。彼得斯，羅伯特因?yàn)檫@個(gè)世界上沒有天才，只有普通人，盡管有些人可能覺得難以接受這個(gè)觀點(diǎn)。 我建議關(guān)注另外一個(gè)問題，不要問：誰是理想的管理者，而要問：誰是高效能的管理者？第二個(gè)問題的思路與第一個(gè)有很大差別。即使我們出于討論的目的暫時(shí)承認(rèn)全能的天才確實(shí)存在，我們也會被迫得出結(jié)論：根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種人非常罕見，以至于我們根本不能指望他們能在現(xiàn)代社會全部的管理職位中占據(jù)哪怕一少部分的比例。 高效能的普通人 因此，我的建議是放棄這個(gè)問題。理想的管理者很可能就是這些研究中所描述的樣子?？茖W(xué)做到了我們要求和希望它做到的事情：它回答了我們提出的問題，提供了理想的管理者的特征和技能。在我看來，這種想法已經(jīng)成為了當(dāng)今管理教育和管理實(shí)踐中一個(gè)非常嚴(yán)重的問題。奇怪的是，以下思想已經(jīng)在我們的大腦中根深蒂固了：管理者（特別是高級管理者）應(yīng)當(dāng)是一個(gè)（過去時(shí)代的）將軍、諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)得主以及電視主持人的綜合體。表面上看起來很合理的事物往往會誤導(dǎo)我們，我們可以從哥白尼和達(dá)爾文提出的理論中清楚地看到這一點(diǎn)。某個(gè)理念看似合理，或是它在大學(xué)里被教授或者流行一時(shí)，都不能成為它本身正確的論據(jù)。 我在學(xué)生時(shí)期也學(xué)習(xí)過所有這些東西，由于前述原因，我也接受了它們。90%的招聘廣告會提到這些特定要求。我舉的這些例子并非例外情況，我也不是有意找到這些例子以便滿足支持自己怪異觀點(diǎn)的強(qiáng)烈愿望。哈哈！ 實(shí)際上，測試表中的部分術(shù)語（如溝通能力、理解能力、未來導(dǎo)向、系統(tǒng)整合）有很多種不同的解釋，而這一點(diǎn)被有意識地忽略了。這簡直可以稱得上是一份管理技能手冊。 一份在德語國家發(fā)行量很大的管理雜志的最近一期上，有一篇文章《公司對管理者的新要求》，文中列出了未來管理者的45項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)。文章指出：除了其他品質(zhì)以外，未來的管理者還必須既有質(zhì)疑精神又可以讓人信賴、變成發(fā)揮整合作用的中間層、能夠進(jìn)行有益的跨文化溝通。而關(guān)注客戶位列最后，選這一項(xiàng)的公司數(shù)量最少。在最近一項(xiàng)研究中，用問卷調(diào)查了德國的600家大公司，讓他們回答自