【正文】 。，詢問總比克服錯誤容易，聽取別人的意見，不管他們的地位或職務(wù)如何。，就什么也聽不到，學(xué)不到。，他們可能成為你的班組中最得力的成員。，與他們隨便談?wù)?。，訪問你主管的所有部門，不只去一次，而要去許多次。，你就沒有晉升，不要做一個難以取代的人。，可以請別人作出解釋，開始時，人們不要求你什么都懂，大多數(shù)人通常會積極幫助你。，但三思而后行﹗，先把許多事情做起來，看哪些可以成功，集中精力到可以成功的事情上去。，不要表明自己的真實目的。，并就你和班組如何改進工作，請員工提出咨詢意見。五、自我完善管理和樹立形象可以改進管理效果，決定你要達的目標(biāo)。?尊重﹕你將如何獲得并保持班組的尊重和信任？尊重和信任是要花費時間才能建立起來的，務(wù)必始終如一，表明你的觀點，讓員工知道你對他們的期望，盡早制訂準(zhǔn)則。四、應(yīng)當(dāng)記住的4“R”?要求﹕你對班組的要求是什么？你的期望是什么？?評估﹕你打算如何評估他們的工作？你將如何評定他們是否實現(xiàn)了你的期望？你將如何與了們討論這件事。，有了一個基本計劃后，開始新的工作。、策劃、公關(guān)、演講、寫作、決策、控制、協(xié)調(diào)能力。、輔導(dǎo)者、促進者和領(lǐng)導(dǎo)者。，能停止行使自己的控制權(quán)。，他們的精神狀態(tài)不會總是受到壞消息的困擾。，絕不降格以求。l要像對待自己一樣對待員工”己所不欲，勿施于人”l管理就是倍數(shù)加乘方的關(guān)系……l釀就鮮花成蜜后，只愿香甜滿人間。，并持續(xù)不斷問一蠢問題﹕為什么做？這是什么？如何做？誰做？何處做?何時做？(重視直覺，分析并非永遠都是最有效的進步方法。，應(yīng)不斷地致力于改進生產(chǎn)力。，并讓每個人知道部門內(nèi)的生產(chǎn)力是在改善或者惡化。，偶爾舉辦活動或競賽。，每個月公布一次整個部門在生產(chǎn)力上的實質(zhì)表現(xiàn)，并與目標(biāo)作比較。（八）發(fā)揮最大生產(chǎn)力，都在于使生產(chǎn)力發(fā)揮到最大限度。（七）制定計劃以提高生產(chǎn)效益，計劃是一項評估，也可能是一個標(biāo)準(zhǔn)，來衡量要做的工作有哪些，以及最恰當(dāng)?shù)乃栀Y源為何。，當(dāng)一件工作由一處轉(zhuǎn)移到另一處時，要確定沒有重復(fù)作業(yè)。（六）追求效率。？？？，定期提出這些問題，永遠都要質(zhì)疑現(xiàn)況。?每個人自己都有責(zé)任改善生產(chǎn)力。?給客戶更好的益處。，要在竟?fàn)幦找婕ち业氖袌錾媳３诸I(lǐng)先，改善生產(chǎn)力，就能增加利潤，也就能創(chuàng)造利潤。，但依據(jù)職務(wù)的功能而有所不同。（三）了解生產(chǎn)力的意義、機器、及其它資源的投資中的金錢回報，它是比較產(chǎn)出與投入后得到的結(jié)果。（二）重視生產(chǎn)力，是你及下屬了解生產(chǎn)力的意義及其重要性。?品質(zhì)與每個人都有關(guān)系，品質(zhì)對每個人都有利。?永遠質(zhì)疑一切，究竟為什么要做這些事等。?使程序單純化往往有助于達到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。?每一次都達到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并非不可能。，影響是什么？有多大？誰會受到影響？公司的代價為何？原因是什么？，例行檢查或與別人討論。，并考慮引進他們所建議的短期解決方案。，討論他們對部門所達成的品質(zhì)、弱點及優(yōu)先級的看法。（九）尋求稽核，改善品質(zhì)。，記錄下你的觀察結(jié)果。，比較實際的工作成果與客觀的標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)能夠作分析并建義修正事項。，確保他們熟悉品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、程序、進度控制機制及自己的責(zé)任。，包括檢查表、登記簿、階段審核會議及批核程序等等。，以確保仍然適用。，并再三說明這些標(biāo)準(zhǔn)及訂定的動機。，并讓你的下屬知道你已經(jīng)決心要達到這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。，重要的是你必須盡早訂定標(biāo)準(zhǔn)，再慢慢修正，而不是廣日發(fā)時地追求十全十美的盡面作業(yè)。（四）制定適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須符合公司的最大利益。，準(zhǔn)確度，并說明你們工作與服務(wù)的水準(zhǔn)層次。？？？，進一步了解他們期望從你的部門得到何種品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)工作和服務(wù)。（二）要管理品質(zhì)，你和你的下屬必須對品質(zhì)要求有清楚的了解與共識，你必須了解你的客戶所希望的品質(zhì)水準(zhǔn)，再決定你們所要達到的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并與相關(guān)各方作有效溝通。，以可為員工提供有變化的工作內(nèi)容而顯得物超所值。，你必須為你部門中所有重要的職務(wù)擬妥繼任人選，職務(wù)的強弱為何？現(xiàn)職人員在短時間內(nèi)離職或調(diào)動，如何因應(yīng)？是否有現(xiàn)成的替代人選，或者重新組織從中長期的角度來檢視你繼任的繼任人選計劃，何時可以接任何職。，配合生產(chǎn)力及效率的提升，增加職務(wù)本身的多樣性，對于有能力的人，可以賦予更大的責(zé)任。?對績效及工作品質(zhì)提供意見。?承擔(dān)業(yè)務(wù)整個項目的責(zé)任，且成果是具體可衡量的。、成本效益及員工成就感之間取得平衡。，重整組織往往可以改善績效，分析現(xiàn)行組織的優(yōu)點與缺點，與所有受到該組影響的人員溝通。，并與公司平均水準(zhǔn)比較，追查原因，不讓這種風(fēng)氣蔓延到整個部門。，你應(yīng)該建立合適的評估方法并付諸實行。，時常評估你部門的工作效益。，激烈的竟?fàn)帉?dǎo)致關(guān)系惡化，并浪費各自的時間及精力。，當(dāng)情況成熟，授權(quán)給他們，并將你的角色規(guī)定在協(xié)調(diào)及提供適當(dāng)?shù)馁Y源上面。，會形成強而有力的內(nèi)部規(guī)范。，組合有共同特質(zhì)如年齡、價值觀等等的人員，固然可以增加小組的凝聚力，但是不同技能、知識及資質(zhì)的人員組合在一起，卻能助長小組團隊的生產(chǎn)力，不要只想物以類聚，而要建立一個以組合成員的長處來切合任務(wù)需求的小組。，這通常是一個漸進的過程，由剛開始不成熟的階段發(fā)展到緊密契合的小組形式。?最后檢查，向一個與你的組織完全無關(guān)的第三者解說你的組織架構(gòu)，如果過程困難重重，或?qū)Ψ矫曰蟛唤?，那么你的組織架構(gòu)也許就需要改進了。?維持清楚的從屬關(guān)系，并盡可能避免雙重從屬，確定組織中的從屬架構(gòu)沒有斷層或重復(fù)，以免造成混淆。?清楚劃分權(quán)責(zé)。，必須取得適當(dāng)?shù)钠胶狻?，員工與決策過程疏離，以及員工缺乏主動的機會。，端視其成員的經(jīng)驗、工作性質(zhì)、你所要求的計劃與協(xié)調(diào)程度等等因素。，較少層級的管理系統(tǒng)，能增加訊息傳遞的速度及準(zhǔn)確度，并幫助快速有效地制定決策。第六章 管理組織概論﹕根據(jù)不同的專業(yè)團體、產(chǎn)品或項目，可以發(fā)展出很多種不同形態(tài)或架構(gòu)的組織，各個部門有責(zé)任自行決定何種組織對于執(zhí)行任務(wù)是最理想的，在彈性的原則下，我們必須讓直屬部門在結(jié)構(gòu)與運作上都能發(fā)揮功能，要有效地管理組織。，隨時可以轉(zhuǎn)調(diào)，并能從其它職務(wù)經(jīng)驗中獲益的員工。，你有責(zé)任自行解決這些問題。，并且讓你的下屬知道。，而不是以一個部門的觀點來進行培育人才的程序。，內(nèi)部人選的能力、人品，你也比較能有可靠的了解。，而想要承諾某人的職位或調(diào)動，有行動之前，要務(wù)必三思﹕你能夠賦予他這個職務(wù)嗎？，在可能的情況下，以內(nèi)部員工來遞補空缺。，使其能夠同時滿足員工的興趣，并兼顧作業(yè)需要。、新增職務(wù)、項目及組織重整，都可以提供成長機會又可同時增進生產(chǎn)力。，避免浪費天賦，另作過分要求，超出員工的負荷量。，敏銳而客觀的意見，往往能有助下屬找出個人的長處與短處，并克服個人進步的障礙。人盡其才，員工的成長是大家共同的責(zé)任，責(zé)任是幫助個人了解其資質(zhì)與潛力，我們對每個人都必須這么做，以符合公司利益。，要使個別指導(dǎo)有效。，協(xié)助改進下屬的工作績效及態(tài)度。，過目不忘，做了就懂。，并盡可能使用視覺輔助教材，實物或投影片、幻燈片等來加強理論說明。，將教學(xué)內(nèi)容打散為易于消化及互有關(guān)聯(lián)的個別單元。、技能及經(jīng)難層次上的了解。，不要讓他們自求多福，或者任由他們邊做邊學(xué)。，在你的部門中能激發(fā)出高度的士氣與責(zé)任感。、被嘲笑或者被刻意保護的感覺。，并使員工了解培訓(xùn)與成功的關(guān)系。、妥善計劃的程序。，不一定是他們所想要的訓(xùn)練。培訓(xùn)下屬是管理者的責(zé)任，你應(yīng)該決定下屬該受何種訓(xùn)練，在何時及以何種方式舉辦，并檢定受訓(xùn)后績效改善的程度，你往往會是最佳的培訓(xùn)人員，即使你并非講師，確保員工接受培訓(xùn)依然是你的管理角色中不可缺的一環(huán)。密林探路貴涉遠無人跡處有奇觀第五章 管理培訓(xùn)與發(fā)展第十一節(jié) 管理者的責(zé)任有效地管理員工的訓(xùn)練和發(fā)展，必須非常清楚自己想要達成的目的，幫助員工改善績效，使他們了解自己的潛力。，是否覺得所有可能的方案都已說明清楚或都執(zhí)行。，并訂下解決期限，盡速向當(dāng)事人回報。，但要清楚說明你將采取的下一個步驟。，你都要表現(xiàn)得很有興趣，并且注意傾聽。，這樣可以檢視你的計劃可能會得到的反應(yīng)。，務(wù)必再次與當(dāng)事人會談。，以建設(shè)性的態(tài)度監(jiān)督當(dāng)事人。，懲戒程序中的下一步驟為何。，某些情況下當(dāng)事人改進，令人滿意的行為或表現(xiàn)持續(xù)了一段時間，將他的不良記錄一筆勾銷，計劃執(zhí)行，要表達清楚。，當(dāng)事人的職位也許使得他更加難辭其咎，或者使問題更加復(fù)雜。，當(dāng)事人過去曾被警告，必須列入考慮。，并考慮是否有從輕處罰的因素存在。，而不是單方面的長篇說教。，應(yīng)該告知當(dāng)事人你對他的不滿之處及具體的事例，要表達一貫的關(guān)切，表情不可冷漠無動于衷。，你最好請你的上司參與。，并記下你想提出的事項。，你要讓當(dāng)事人知道你還是會采取行動。，你也許必須立即采取書面警告或撤職。，是整個程序中最重要的一個步驟。，并且同意所受到的懲戒。，只能涵蓋其會影響工作的部分。，事先與他人商量討論永遠有益無害，不要自己私下采取行動。懲戒的范圍非正式的警告到撤職都有，不論是哪一種情況，處理懲戒性問題的指導(dǎo)原則不變﹕﹗盡可能事先預(yù)估并導(dǎo)引當(dāng)事人的行為，以避免懲戒。（四）有問題與顧慮，要盡早面對、著手解決。（二）信任下屬會負責(zé)任地做事。，要積極鼓勵。，訂定必需的標(biāo)準(zhǔn)，并建立行計劃來協(xié)助達成，追蹤并檢討進展。﹕﹔﹔﹔。，才采取征罰性的措施，例如降職、征戒與免職，作為最后的手段。，并在其上簽名。，這樣你倆都能事先準(zhǔn)備好。，但是如果調(diào)職、新到職、直屬上司或職務(wù)改變，六個月可能更適合。？你需要提供什么樣的協(xié)助與支持。四、 考核績效。﹕通常建議一個人該做什么事，要比把他歸類為何種人要容易的多。﹕根據(jù)事實來表示意見，而非依據(jù)不能證明的推論或判斷，舉例證實你的意見。，不要逃避、給予意見，或者拖延到最終考核時才提出。，對下屬的表現(xiàn)持績地給予意見。，你必須給予適當(dāng)?shù)膫€別指導(dǎo)與支持。，因材施教，有些下屬你可以不必操心，對他們的表現(xiàn)有信心，有些你則必須從頭到尾提供不同程度的協(xié)助與指導(dǎo)。，及避免再犯。，在它們發(fā)生時，立即提出你的關(guān)切，讓下屬知道他們做錯的地方。三、 改善績效，你的角色是幫助下屬達成目標(biāo)，并使他們發(fā)揮最大潛力，針對他們的工作績效，你應(yīng)該采取協(xié)助改善的行動。并對如何改善績效達成共識。，在確保工作績效符合績效計劃書中的目標(biāo)及優(yōu)先級，根據(jù)計劃來檢討績效，在情況有變，則因應(yīng)修正計劃。，并改善績效。，使自己了解一件事情的進展。，來檢討事情的進展。，確保每個下屬都按部就班地工作。，就必須加以修正。，這樣能夠建立對目標(biāo)的共同認知，提高員工的責(zé)任感。，避免冗長的表列。，太困難或太容易的目標(biāo)都會讓人意興闌珊。4. 訂定短期目標(biāo)，將其打散為具體的、可行的步驟。E. 訂定往后十二個月左右的目標(biāo)時，必須同時設(shè)定其優(yōu)先級。C. 每個員工訂定目標(biāo)時，必須注意到工作本身的持續(xù)運作、改善與發(fā)展之間的均衡。3. 訂定年度目標(biāo)A. 目標(biāo)必須與你的上司對你部門所訂下的策略與優(yōu)先事項一致。一、 計劃績效1. 績效管理始于計劃，計劃的目的在于使績效評估在一開始便走對方向。第四章 管理績效第八節(jié) 績效管理的定義，管理下屬的績效是你努力的核心。，并且不要向別人抱怨。，千萬不要只是反對。，想辦法表達你的看法。，同時也要避免尷尬或取笑。，避免災(zāi)難與風(fēng)險。，彼此求助及互相支持，以補強各自的工作表現(xiàn)。，應(yīng)避免提出問題。，先仔細研究，并作好萬全準(zhǔn)備。，提出某些解決方案的利弊得失。，使上司的工作更輕松。、有能力的副手。，不要越俎代庖或一口氣做得太多，以漸進的方式擴大你的影響力，并建立主管對你的信心。，不要向主管匯報你所遭遇的困難。，但也不要嚇到他。，更清楚地了解他們那個階層所承受的壓力與限制。，而不是要求老板能為你做什么。第三章 與上司相處第七節(jié) 概論與你的直屬上司合作愉快，與管理你自己及下屬一樣重要，你的目標(biāo)是建立一種工作上的伙伴關(guān)系，既然工作目標(biāo)一致，并且成敗與共，這種關(guān)系是最理想的，伙伴關(guān)系不見得適合每一個人，必須以積極的態(tài)度來經(jīng)營與上司的關(guān)系總是有益的。，表達時必須誠懇。，避免產(chǎn)生危機。，密切留意進展情形，同時制訂檢查重點。、工作考績制度或其它任何因素。，不要延誤處理。，不去處理只會使它越來越復(fù)雜。，并在必要時，給自己彈性去修改。、猶豫不決、永遠無法下定決心。，并付諸行動。，包括時限及品質(zhì)要求﹔，并隨時檢討。，要不斷改進你自己以及下屬的表現(xiàn)與效率。，讓你的下屬就會感受壓力。，只可用優(yōu)秀的人才，選擇那些你認為日后會有良好表現(xiàn)的人。如果你不同意，向他們解釋原因。，并聆聽他們的想法。，除非有原因。，會降低人們的自發(fā)性。，以確保所有的批評都具建設(shè)性。，為了有效地領(lǐng)導(dǎo)與管理，你必須同時了解正、負兩面的觀點。，雞蛋里挑骨頭往往令對方感到挫折。，并提供建設(shè)性的觀點、建議與意見，來提高其工作成果的品質(zhì)。、或有與趣參與事務(wù)的背景。，認真地對待別人提出的這些意見，盡可能采納它們。，有經(jīng)驗，而且可以有貢獻的事務(wù)。，莫說過頭話，不做過頭事，處處謹(jǐn)慎行。，尊重禮