【正文】 說品質(zhì)保全就是“為產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行的保全”，換句話說就是“為達(dá)到零不良而進(jìn)行的保全”。3. 開發(fā)管理的基本內(nèi)容防止一切阻礙生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的損失于未然，這被稱為MP（保全預(yù)防）設(shè)計。開發(fā)管理是指對設(shè)備及生產(chǎn)從概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、試生產(chǎn)、評價等一系列量產(chǎn)前期的控制活動。 TPM的八大支柱之四：開發(fā)管理 “簡單方便的產(chǎn)品設(shè)計”也就是追溯到產(chǎn)品開發(fā)階段，已經(jīng)開始了防患于未然的活動了。沒有適量的備用品庫存，想要在最短時間內(nèi)進(jìn)行設(shè)備的修復(fù)、改造是不現(xiàn)實(shí)的。在綜合效益最大化的前提下，可以考慮外包、招標(biāo)等多種形式，盡量降低保全成本。所以教育訓(xùn)練課程的安排及教育訓(xùn)練時間的確保等都是各企業(yè)積極投入的重點(diǎn)。4. 提升設(shè)備保全技術(shù)維護(hù)專責(zé)單位成員的教育訓(xùn)練是提升維護(hù)技術(shù)的基礎(chǔ)，因此維護(hù)工程師的教育訓(xùn)練就成為維護(hù)管理中非常重要的一部分。因此設(shè)備管理部門，必須獨(dú)立于制造部門，累積維護(hù)的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)，建立有效率的體制。但在未實(shí)施的企業(yè)，則必須設(shè)置專門的保全部門，開始初步的計劃保全體制。專業(yè)保全的根本目的是降低維持設(shè)備一生的總成本，提高生產(chǎn)性，也就是以最少的成本最大化發(fā)揮設(shè)備最佳的性能。TPM的八大支柱之三：專業(yè)保全1. 專業(yè)保全的定義以設(shè)備管理部門為中心而進(jìn)行的設(shè)備管理活動稱為“專業(yè)保全”。如按設(shè)備構(gòu)造來區(qū)分：螺釘和螺母；空氣、水、蒸汽驅(qū)動、傳動；電氣；油壓； 空氣壓力等等第五步驟：自主檢查在這一步驟，要重新修改在第三步驟制成的自主保全時間計劃和在第四步驟對各總檢查項(xiàng)目而制成的臨時檢查基準(zhǔn)，為在目標(biāo)時間內(nèi)能夠確實(shí)實(shí)施各項(xiàng)維持活動，制定并實(shí)施有效率的基準(zhǔn)。只有保證了時間、人員、方法，自主保全實(shí)施才成為可能第四步驟：總檢查在這一階段中，要無遺漏地找出潛在的小缺陷，能夠自己進(jìn)行修理的小毛病就自己修理，復(fù)雜的需要保全部門修理的就交給保全部門修理。比如每天開始上班的10分鐘，周末30分鐘進(jìn)行清掃、加油、緊固、更換配件等內(nèi)容。所以，要考慮對污染發(fā)生源采取對策，從根本上解決問題。第二步驟：發(fā)生源、問題點(diǎn)的對策生產(chǎn)現(xiàn)場每天都會增加一些非必需品和粉塵，不管如何努力清掃，現(xiàn)場很快又臟了。所謂無人化工廠也并非真正沒有人，而是自動化的程度非常高，工作人員數(shù)量很少。為了消除由于設(shè)備故障等而產(chǎn)生的時間上的損失，應(yīng)該先停下設(shè)備進(jìn)行清掃和檢查。”如果因?yàn)楣ぷ髅Χ鲆暼粘５木S護(hù)和點(diǎn)檢，那么就會經(jīng)常發(fā)生設(shè)備突然故障、驟然停機(jī)等事件，導(dǎo)致效率下降。發(fā)現(xiàn)了這些隱患時，要做好標(biāo)記。單純的清掃也是不夠的。如：松動、磨損、偏移、震動、聲音異常、發(fā)熱、漏油、漏水及漏氣等。所以，設(shè)備實(shí)行“誰使用誰管理”的原則，推行自主保全活動，對設(shè)備故障的預(yù)防和綜合效率的提升具有重要意義?，F(xiàn)場專家對故障的研究結(jié)果表明以上的兩類故障有70％是可以通過事先的點(diǎn)檢(緊固螺絲、及時正確補(bǔ)油、清掃清潔)來發(fā)現(xiàn)，并加以避免的。實(shí)施自主保全是自主管理最基本的要求；1）操作者最熟悉設(shè)備 當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)異常，設(shè)備的操作使用者，即操作員最了解前因后果。通過這個專門小團(tuán)隊(duì)活動來開展個別改善的活動。在準(zhǔn)備階段，應(yīng)準(zhǔn)備好幾個作為工作現(xiàn)場的樣板。⑦提升運(yùn)行、保全的技能我們要針對設(shè)備的特性，對運(yùn)行、保全人員實(shí)行重點(diǎn)教育訓(xùn)練，讓他們真正掌握所需的技能，減少人為失誤的發(fā)生，轉(zhuǎn)變?nèi)说男膽B(tài)是首要工作。⑤劣化復(fù)原一般的故障對策是對設(shè)備、工裝夾具的劣化進(jìn)行改善，對故障容易出現(xiàn)的部位給予目視化管理。另外還要明確設(shè)備額定的運(yùn)轉(zhuǎn)、操作、負(fù)荷條件，并嚴(yán)格遵守。④保證使用條件要使設(shè)備正常發(fā)揮應(yīng)有的能力，合適的使用條件是非常必要的。 (3) 設(shè)備零故障的考慮方向③遵守基本要求 基本要求指設(shè)備的清掃、潤滑、緊固三要素。另外要確認(rèn)有無日常點(diǎn)檢項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)是否適合要求等。另外，對于類似設(shè)備、結(jié)構(gòu)，也要進(jìn)行排查和處置，這種叫做它機(jī)展開。不能拖延，否則容易忘記而造成其他影響。臨時處置可以使生產(chǎn)快速恢復(fù)正常 追查原因：把握現(xiàn)場的實(shí)際情況，并結(jié)合檢查清單的方法進(jìn)行追查，既要注意不要遺漏關(guān)鍵項(xiàng)目(廣度)，又要保證能夠深入發(fā)掘(深度)真正的原因。 (3) 設(shè)備零故障的考慮方向②故障解析和問題處置親臨發(fā)生問題的場所，察看發(fā)生問題的實(shí)物，了解當(dāng)時的生產(chǎn)實(shí)況，包括有無前兆等，并做詳細(xì)記錄。 按通過自主保全活動能否控制來層別一種是可以通過自主保全活動可以防止的，另外一種是需要通過專業(yè)保全才能夠防止的。是基本要求不具備，還是使用條件不具備；是劣化復(fù)原不到位，還是設(shè)備設(shè)計上不具備，又或是能力不足。 對故障類別層別故障可以進(jìn)行相應(yīng)的分類，如破裂、破損、變型、磨損、腐蝕、泄露、生銹等等，這些現(xiàn)象是改良保全(壽命延長、再發(fā)防止)的重點(diǎn)課題。 按生產(chǎn)線、設(shè)備群進(jìn)行層別明確因?yàn)楣收弦甬a(chǎn)量低、設(shè)備綜合效率低下的生產(chǎn)線、設(shè)備群，然后給保全部門一個重點(diǎn)指向，便于推行自主保全活動。對每臺設(shè)備故障發(fā)生現(xiàn)象趨向性把握，然后按設(shè)備群、發(fā)生部位等分類進(jìn)行整理，從而就能了解設(shè)備的整體發(fā)展趨勢。減少70％的簡單故障，設(shè)備保全部門才有充分的時間去做一些再發(fā)防止，然后進(jìn)行改良保全活動。(3) 設(shè)備零故障的考慮方向 ①故障分類整理 減少簡單故障數(shù)是降低整體故障數(shù)的重點(diǎn)。如何進(jìn)行故障分析呢？第一，要詳細(xì)觀察故障的現(xiàn)象；第二，要密切關(guān)注損壞的部位包括周圍跟它有關(guān)的部位；第三，要收集出現(xiàn)問題的實(shí)物，進(jìn)行相應(yīng)的分析解析工作；第四，要經(jīng)常多問幾個為什么，打破沙鍋問到底，尋求真正的原因；第五，采用再發(fā)防止政策，解決現(xiàn)狀問題；第六，通過現(xiàn)場故障的解析找到行之有效的預(yù)防方法；③預(yù)知保全的對應(yīng)能力弱預(yù)知保全是對設(shè)備的構(gòu)成、部件定期長時間觀測，把握測定值的變化，對發(fā)展趨勢做相應(yīng)分析，然后預(yù)測將來可能發(fā)生的異常。②未對故障進(jìn)行詳細(xì)的分析 一般來說企業(yè)對故障往往分析不夠，許多企業(yè)通常是遇到一個問題就解決一個問題，從來沒有尋找故障發(fā)生的規(guī)律，對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行一些統(tǒng)計分析，尋找設(shè)備的弱點(diǎn)。 只有實(shí)行誰使用誰管理，讓設(shè)備使用者進(jìn)行清掃、點(diǎn)檢、補(bǔ)油、緊固，包括更換零部件等工作，才能夠通過日常的密切接觸發(fā)現(xiàn)一些問題，然后請保全部門根據(jù)這些問題采取確實(shí)的對策。設(shè)備的故障經(jīng)常困擾制造部門，但是為什么保全部門會不關(guān)心呢?主要認(rèn)為運(yùn)行才需要管理，其他事項(xiàng)與自己沒關(guān)系，那都是別人沒有做好。保全部門不關(guān)心使用。為什么會這樣呢?因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為故障是保全部門的問題，和制造部門關(guān)系不大。與臺風(fēng)、地震等自然災(zāi)害不同，設(shè)備故障完全是人為引起的，是由于設(shè)備的生產(chǎn)方法、使用方法、保全方法不當(dāng)而造成的(2) 設(shè)備故障的原因①設(shè)備使用、管理部門不關(guān)心 制造部門不關(guān)心故障。選擇支持TPM的某個模塊或者某個項(xiàng)目推進(jìn)，就能夠集中有限的力量給予局部突破，既為推行人員積累第一手經(jīng)驗(yàn)，也給企業(yè)上下增添信心。日本豐田等公司的成功經(jīng)驗(yàn)充分說明了TPM的價值（三）TPM基本架構(gòu)和管理體系TPM的八大支柱之一：個別改善實(shí)施個別改善的意義（1）根據(jù)木桶原理，迅速找到企業(yè)的短板，并給予改善，這樣做能夠用最小的投入，產(chǎn)生最大的效果，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度給員工良好的示范及為活動熱身。在逐步實(shí)施TPM的條件下，帶給企業(yè)的不僅是生產(chǎn)效率和品質(zhì)的提升以及客戶滿意度的提高，更重要的是企業(yè)員工的自我管理意識和企業(yè)文化的滲透，以企業(yè)為榮的歸屬感和自發(fā)維護(hù)企業(yè)生產(chǎn)的意識。豐田的成功與TPM的價值TMP是追求極限的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益，推行TPM能夠讓企業(yè)獲得質(zhì)量、成本和速度的優(yōu)勢，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)、提升企業(yè)制造競爭力的目的?！　‘?dāng)顧客下單時，流程終端馬上做出反應(yīng)，同時不多不少地指出顧客訂單所需要的所有原材料。從新車型設(shè)計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個過程都實(shí)行無縫式流程。豐田正是經(jīng)歷無數(shù)的錯誤和改進(jìn)后，才逐漸接近完美的。豐田公司文件中這樣寫道：我們將錯誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會。說到豐田的理念和價值觀，必須要從精神源頭豐田家族說起，豐田喜一郎的父親豐田佐夫常說的一句話是：先干干看，別害怕失敗。而在豐田，生產(chǎn)過程就像設(shè)計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量……。正是因?yàn)槿绱?今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)。　　如果從這個角度去分析，中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力：（1） 精益的生產(chǎn)理念，每日進(jìn)步1%的精神；（2） 精細(xì)的服務(wù)意識，將無形的服務(wù)做到有形的極致；（3） 精確的管理制度，真正授權(quán)予人，全面激發(fā)員工的責(zé)任感與工作能力?！肮芾頍o秘密”，管理大師德魯克這樣告訴我們。（2）維護(hù)管理工具。其它方面：全員意識的徹底變革；上下內(nèi)部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；增強(qiáng)了員工自主管理的自信感；改善成果使員工有成就感和滿足感；技能水平明顯提高；作為一種營銷手段穩(wěn)定客戶定單。無形成果如下：企業(yè)的形象方面：明亮的現(xiàn)場使顧客感動，間接帶來定單和好評。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，三星加大了推行TPM的力度，整個集團(tuán)的管理發(fā)生了脫胎換骨的變化，從而步入高速發(fā)展軌道。深圳三星自投產(chǎn)起就引進(jìn)了韓國三星的管理法寶TPM。連續(xù)三年保持全行業(yè)世界最好。目前電腦用顯象管17英寸CDT單線日產(chǎn)量超過一萬只，直通率達(dá)到96%，%。5. 英國Lever兄弟公司：通過TPM節(jié)約成本280萬英磅， TPM投入9萬英磅，設(shè)備綜合效率(清潔劑從76%提高到92% ) ，(香皂從54%提高到 80% ) 。2. 日本NISSAN汽車公司：實(shí)施TPM四年，產(chǎn)品的一次合格率提高了70%，勞動生產(chǎn)率提高50%，設(shè)備綜合效率提高30%，設(shè)備故障率減少80%。TPM實(shí)施案例1. 日本的西尾泵廠在實(shí)施TPM之前，每月故障停機(jī)時700多次。③改變制造中漏油、粉塵的現(xiàn)象，造就整潔、明亮的現(xiàn)場。①養(yǎng)成自主管理的習(xí)慣，即遵守“自己的設(shè)備是自己維護(hù)”的意識。S— 企業(yè)災(zāi)害“0”、公害“0”。C—制造成本節(jié)約30%。 ③—2倍。必須清醒地認(rèn)識到，在TPM模式取得成效之前，不僅在時間、精力等方面的消耗是巨大的，而且企業(yè)文化也將發(fā)生變化。建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實(shí)際情況的TPM計劃，在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同部門的需求再規(guī)劃出TPM實(shí)施進(jìn)程。一個大型企業(yè)的董事長選擇自己企業(yè)供貨商的前提就是必須建立TPM管理系統(tǒng)，而這些供貨商又同樣要求自己的員工必須掌握TPM方法。目前，日本已在這一領(lǐng)域占據(jù)了無可爭議的優(yōu)勢。日本設(shè)備維修協(xié)會副主席中島青一在全日本積極推動TPM，被稱為TPM之父，他就TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認(rèn)為是維護(hù)和生產(chǎn)管理領(lǐng)域內(nèi)的圣經(jīng)。20世紀(jì)60年代初日本引進(jìn)了通用電氣公司創(chuàng)建的預(yù)防維修體制。（二） 實(shí)施TPM的效果為什么TPM在日本及至全世界都得到承認(rèn)并不斷發(fā)展呢？這主要是因?yàn)閷?shí)行TPM，可以使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和廣告效應(yīng)；可以充分發(fā)揮設(shè)備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。TPM并不是只屬于日本的產(chǎn)業(yè)界，世界各地對TPM的關(guān)心逐年升高。全員生產(chǎn)保全時代（TPM）1989年，TPM被重新定義為廣義的TPM，它是指以建立不斷追求生產(chǎn)效率最高境界的企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)到第一線員工全員參與的創(chuàng)新小組改善活動，構(gòu)筑預(yù)防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗發(fā)生的良好機(jī)制，最終達(dá)成損耗的最小化和效益的最大化。從最初的設(shè)備維護(hù)管理，發(fā)展到安全、健康、環(huán)保、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈、人事培訓(xùn)和辦公室管理等各個領(lǐng)域，形成了一套綜合性的企業(yè)管理體系。全球第一家通過TPM認(rèn)證的企業(yè)也是日本豐田電裝公司80年代： TPM作為一套有效的企業(yè)管理體系，得到了廣泛認(rèn)同，世界上許多公司引進(jìn)了TPM系統(tǒng)。TPM起初是從生產(chǎn)部門展開，80年代以后逐步擴(kuò)展成為全公司的TPM。 8S，增加服務(wù)(SEVICE) 15. TPM的兩大保證1) 多方位的、不間斷的持續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)2）貫穿始終的不斷持續(xù)地改善這兩項(xiàng)是TPM能成功實(shí)施的保證。6S，增加安全(SAFETY)。（4）清潔—清除污染，美化環(huán)境。（2）整頓—條理擺放，取用快捷。5S活動是一項(xiàng)基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎(chǔ)，是推行TPM 階段活動前的必須的準(zhǔn)備工作和前提，是TPM其他各支柱活動的基石。三個“全”之間的關(guān)系為：全員參與為基礎(chǔ)，全系統(tǒng)的預(yù)防維修為載體，全效率為目標(biāo)。11. TPM的五要素（1）TPM致力于設(shè)備綜合效率最大化的目標(biāo)；（2）TPM在整個設(shè)備一生建立徹底的預(yù)防維修體制；（3）TPM由各部門共同推行（包括工程、生產(chǎn)、維修等部門）（4）TPM涉及到每個雇員，從最高管理者到現(xiàn)場工人；（5）TPM是通過動機(jī)管理，即自主的小組活動來推動的。由于設(shè)備保養(yǎng)不好，設(shè)備精度降低而不能按高速度使用設(shè)備，等于降低了設(shè)備性能。設(shè)備事故的危害非常大，影響生產(chǎn)不說，可能會造成人身傷害，嚴(yán)重的可能會“機(jī)毀人亡”?！巴昝赖馁|(zhì)量需要完善的機(jī)器”，機(jī)器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，而人是保證機(jī)器好壞的關(guān)鍵。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機(jī)為零而使計劃停機(jī)時間值達(dá)到很高。 停機(jī)為零：指計劃外的設(shè)備停機(jī)時間為零。 全員參加：指設(shè)備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。 全系統(tǒng)：指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個方法都要包括在內(nèi)。 8. TPM的特點(diǎn)TPM的特點(diǎn)就是三個“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。美國麻省理工學(xué)院管理學(xué)教授L 歐美和日本管理學(xué)家認(rèn)為，“鞍鋼憲法”的精神實(shí)質(zhì)是“后福特主義”，即對福特式僵化、以垂直命令為核心的企業(yè)內(nèi)分工理論的挑戰(zhàn)。當(dāng)時，毛澤東把“兩參一改三結(jié)合”的管理制度稱之為“鞍鋼憲法”，使之與蘇聯(lián)的“馬鋼憲法”(指以馬格尼托哥斯克冶金聯(lián)合工廠經(jīng)驗(yàn)為代表的蘇聯(lián)一長制管理方法)相對立。強(qiáng)調(diào)要實(shí)行民主管理，實(shí)行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員三結(jié)合，即“兩參一改三結(jié)合”的