【正文】 成功，企業(yè)不想方設(shè)法幫助銷售員成功，企業(yè)的成功也等不來。Spoke的定位就是幫銷售員做銷售，它是一種利用互聯(lián)網(wǎng)找客戶找關(guān)系的工具。做九幫網(wǎng)，在很大程度上是受了美國的Spoke網(wǎng)站的啟發(fā)。 企業(yè)恐怕沒有想到，銷售員在判斷這個(gè)企業(yè)是不是一個(gè)好的企業(yè)時(shí)，首先也在看企業(yè)手里是否有廣泛的人脈關(guān)系、是否可以把這些資源提供給銷售員。老總們大多認(rèn)為，只要給銷售員一種產(chǎn)品、一個(gè)市場區(qū)域、一個(gè)價(jià)格政策，然后再加一個(gè)賞罰分明的激勵(lì)政策，讓銷售員既有動(dòng)力又有壓力，至于銷售員有沒有關(guān)系、能否利用關(guān)系找客戶找關(guān)系，完全是銷售員個(gè)人的本領(lǐng)了。這個(gè)培訓(xùn)師覺得如果這些企業(yè)的老總或銷售總監(jiān)看到這個(gè)統(tǒng)計(jì)的話，一定會(huì)覺得有些意外。尤其是在IT業(yè)的系統(tǒng)集成商、軟件公司、管理咨詢公司等項(xiàng)目型銷售的企業(yè)中，幾乎所有銷售人員都選擇了這一答案。在房地產(chǎn)企業(yè)的售樓人員中，很多人選擇企業(yè)推出在市場上有競爭力的產(chǎn)品；在汽車經(jīng)銷商的銷售代表中，很多人選擇企業(yè)制定更好的價(jià)格體系和分銷政策；在醫(yī)藥代表中，很多人選擇企業(yè)加大對(duì)產(chǎn)品的市場宣傳，提高知名度；在軟件公司和IT系統(tǒng)集成商的銷售人員中，很多人選擇企業(yè)加強(qiáng)對(duì)銷售人員的行業(yè)和技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。最近他剛把他培訓(xùn)過的大約一百家企業(yè)的2000多名銷售人員的答案統(tǒng)計(jì)整理了一下，得出了非常有意思的結(jié)論，在我看來還非常有價(jià)值。拿什么奉獻(xiàn)給你，我的sales?前幾天和一位給企業(yè)培訓(xùn)營銷人員的培訓(xùn)師聊天，他給我看了一些很有價(jià)值的東西。當(dāng)企業(yè)想把銷售人員的客戶關(guān)系抓到自己手里的時(shí)候，不妨把企業(yè)員工們的人脈關(guān)系網(wǎng)先提供給銷售人員，銷售人員為了更好地利用企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)來搞定客戶，就會(huì)仔細(xì)完善地描述自己的客戶信息，以便從企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)中找到更多更有效的人脈資源為他所用。CRM中的銷售自動(dòng)化把銷售人員推到了對(duì)立面，都是自動(dòng)化惹的禍。銷售人員常常苦思冥想、四處求助，尋找可以用來發(fā)現(xiàn)客戶、搞定客戶的人脈關(guān)系，而他的企業(yè)同事們都有著各自的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些資源加在一起，比銷售人員自己的小小關(guān)系網(wǎng)要強(qiáng)大的多。銷售人員需要企業(yè)給他們什么？很多企業(yè)會(huì)說：他們要我們給他們更好的價(jià)格政策、要我們大做廣告提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，其實(shí)，銷售人員非常需要的是企業(yè)的關(guān)系資源。企業(yè)在設(shè)法獲得銷售人員的真實(shí)客戶資料和銷售狀況的時(shí)候，應(yīng)該考慮一下企業(yè)能夠給銷售人員什么幫助。相比之下，CRM中的呼叫中心和客戶服務(wù)等應(yīng)用，在客戶實(shí)施中獲得的效果要好很多，這也是因?yàn)檫@些流程中人的作用不象銷售流程中那么強(qiáng)，服務(wù)人員和業(yè)務(wù)容易被流程化管理。 每個(gè)銷售人員都知道對(duì)自己這意味著什么。工人害怕被機(jī)器取代，銷售人員也怕使用了銷售自動(dòng)化軟件后自己的價(jià)值被降低甚至抹殺。如同工業(yè)化初期人和機(jī)器的敵對(duì)和較量一樣，實(shí)施銷售自動(dòng)化也造成了銷售人員和銷售自動(dòng)化軟件之間的敵對(duì)和較量。人的因素、偶然的因素，都是自動(dòng)化流程中無法控制和預(yù)測的因素，都是要加以抑制甚至去除的。銷售，很象是傳統(tǒng)的作坊模式，銷售人員象工匠一樣，水平有高有低、態(tài)度有好有壞，銷售人員的培養(yǎng)也大多是靠師傅帶徒弟，還要看徒弟的悟性和努力程度。銷售藝術(shù)的終結(jié)，管理藝術(shù)的到來） （見識(shí)過，規(guī)定好的介紹流程，第一步，第二步，發(fā)展到不同階段會(huì)出現(xiàn)不同人員。企業(yè)在購買了銷售自動(dòng)化軟件后，還必須要對(duì)銷售隊(duì)伍和銷售流程進(jìn)行順應(yīng)自動(dòng)化要求的改造，苦日子就這樣開始了，因?yàn)樽詣?dòng)化改造的過程，就是去人性化的過程。SIEBEL用這個(gè)故事（或者說愿景），用難以置信的速度把這些大公司一個(gè)個(gè)變成了自己的客戶，在九十年代末創(chuàng)造了驚人的增長速度，至今還象是個(gè)神話。SIEBEL的產(chǎn)品推出時(shí)，迎合的就是這些企業(yè)的這種需求。企業(yè)的一切活動(dòng)是圍繞著市場圍繞著客戶轉(zhuǎn)的，企業(yè)能賣出多少產(chǎn)品，決定了企業(yè)應(yīng)該有什么樣的生產(chǎn)能力、原材料、人員規(guī)模等等。銷售自動(dòng)化，顧名思義，就是用一套軟件工具加上業(yè)務(wù)流程規(guī)范把銷售過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)和各方面的參與因素管理起來，實(shí)現(xiàn)一種自動(dòng)化的可以控制的銷售流程。銷售自動(dòng)化，是CRM最開始的源頭之一，直到今天，仍然是CRM的重要組成部分，但是，恰恰是這個(gè)銷售自動(dòng)化，一直是影響CRM的實(shí)施效果并拖累整個(gè)CRM發(fā)展的主要因素。 （網(wǎng)絡(luò)中的基本素質(zhì)）都是自動(dòng)化惹的禍客戶關(guān)系管理（CRM）有比較成型的產(chǎn)品和應(yīng)用大約是在九十年代初期，當(dāng)時(shí)是兩條線分別在發(fā)展的，一條是銷售自動(dòng)化管理（SFA），一條是客戶服務(wù)和支持（CSS）。因?yàn)椋硞€(gè)人把自己的不太重要的可以公開的關(guān)系拿出來共享，可能在別人眼中恰恰是非常有價(jià)值的關(guān)系；某個(gè)人隱藏而沒有拿出來的關(guān)系，可能本來在其他人眼中也沒什么用處，而且，既然關(guān)系本身就是不可窮盡的，有一部分關(guān)系沒有被拿出來共享并不會(huì)影響關(guān)系網(wǎng)的整體價(jià)值。CRC理論還有一個(gè)重要的基本原則就是：關(guān)系的不可窮盡性，也就是說，不可能把所有人之間的所有關(guān)系一網(wǎng)打盡，既然不可能、做不到，就沒有必要去追求一網(wǎng)打盡所有關(guān)系。CRC完全認(rèn)同關(guān)系網(wǎng)的這些特點(diǎn)，而且在具體的應(yīng)用功能上也順應(yīng)了這種現(xiàn)實(shí)規(guī)則。 一個(gè)企業(yè)如果把自己封閉起來，只能了解到自己的員工都認(rèn)識(shí)哪些人，但無法看到這些人又都認(rèn)識(shí)哪些人，更無法繼續(xù)向外延伸出去，企業(yè)得到的只是一張靜態(tài)的表格，上面列著自己的員工名單和員工認(rèn)識(shí)的人的名單，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)系網(wǎng)的特點(diǎn)是可延伸的、可編織的而且一定是動(dòng)態(tài)的，這恰恰和互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)一致。 一個(gè)新的名詞已經(jīng)在軟件和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的圈子中熱了起來，叫CRC，Corporate Relation Capital企業(yè)關(guān)系資本。 后來一位銷售經(jīng)理回家向老婆訴苦，結(jié)果老婆一聽就拍著胸脯說這不是問題，原來她也在這家IT公司上班，是在進(jìn)出口部，他們的進(jìn)出口部和海關(guān)打了很多年的交道，關(guān)系很深。2000年我在SIEBEL的時(shí)候，做一家大型電腦公司的項(xiàng)目，聽他們講過一個(gè)故事。如果換成是他的一位重要客戶闖了紅燈，他要是能找到身邊的關(guān)系資源來幫這位客戶解決麻煩，對(duì)他搞好客戶關(guān)系做好銷售就有直接甚至巨大的幫助，對(duì)西門子更是好事一樁。這個(gè)銷售經(jīng)理是個(gè)手眼通天的人物，據(jù)說為了大的電力項(xiàng)目可以直接拜訪政府的高官，可是卻沒有辦法找到近在咫尺的資源來幫他解決這個(gè)小麻煩。當(dāng)年我在西門子的時(shí)候，西門子的一位銷售經(jīng)理開車闖紅燈而被從重處理扣了不少分，他象熱鍋上的螞蟻一樣四處托人找關(guān)系但沒有成功，結(jié)果因?yàn)樗呀?jīng)沒有分可以扣了，最后只得請(qǐng)假去上了交通法規(guī)學(xué)習(xí)班。 現(xiàn)在比較多的人會(huì)認(rèn)同企業(yè)最大的財(cái)富是人，是企業(yè)的員工。屁股決定腦袋，腦袋決定嘴巴，歷來如此。不過我斷定，他一定會(huì)爭取在他管轄的地區(qū)內(nèi)獲得更大的自治權(quán)。前一段有朋友提到何經(jīng)華離開用友去了SIEBEL，還說從報(bào)道中看到何經(jīng)華可以總負(fù)責(zé)這些地區(qū)的全部業(yè)務(wù)。SIEBEL執(zhí)行的是嚴(yán)格的Matrix體系，而且是非常明確而嚴(yán)格的強(qiáng)調(diào)縱向控制的Matrix體系。在我看來，他在用友推行的Matrix結(jié)構(gòu)，肯定是強(qiáng)調(diào)縱向的，就是要強(qiáng)化總部對(duì)各個(gè)地區(qū)和各種業(yè)務(wù)的管控，削弱各個(gè)大區(qū)主管的權(quán)力，就是用中央集權(quán)來取代或制約地方自治。和他聊了一個(gè)多小時(shí)，感覺還是挺有收獲的。朋友把我推薦給了用友的王文京，可能王文京又轉(zhuǎn)告了當(dāng)時(shí)還在用友的何經(jīng)華，所以何經(jīng)華就約我見了一面。是否采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是縱向的垂直管理強(qiáng)于橫向的地區(qū)管理還是反過來，沒有一定之說，完全是具體問題具體分析，因此，就很可能變成是實(shí)力的較量和政治的斗爭。像一切事物一樣，矩陣式結(jié)構(gòu)也有它很明顯的利與弊，它既不是所謂國外的先進(jìn)管理思想，更不是什么靈丹妙藥。省就是塊、橫，部就是條、縱。比如說，專門銷售某種產(chǎn)品的銷售員，他既要向他所在地區(qū)的銷售主管匯報(bào)，也要向總部專門負(fù)責(zé)這種產(chǎn)品的主管匯報(bào)；中國區(qū)的財(cái)務(wù)主管，既要向中國區(qū)經(jīng)理匯報(bào)，也要向亞太地區(qū)的財(cái)務(wù)主管匯報(bào)。其實(shí)，自從外企開始進(jìn)入中國的那天起，圍繞著Matrix這個(gè)字眼展開的好戲，就一直沒斷過。SIEBEL公司的創(chuàng)始人Tom Siebel就是一個(gè)很好的樣板，即使是在SIEBEL已經(jīng)成為一家大公司以后，他都可以親自用SIEBEL最新的版本為客戶做演示，他自己形容自己就是一個(gè)big sales。銷售團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)始終是一個(gè)銷售員，才能親身把握銷售人員需要什么。對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理，更是這樣。初出茅廬的諸葛亮，如果沒有連著的火燒博望坡、火燒新野、火燒赤壁三場好戲，不要說關(guān)羽、張飛不會(huì)聽他的，劉備都會(huì)把他趕回茅廬里去了。銷售人員需要的，是能夠帶領(lǐng)他們、幫助他們打勝仗的，而不是一個(gè)坐在后方的督戰(zhàn)者。結(jié)果呢？后來證明，當(dāng)時(shí)當(dāng)機(jī)立斷做的決策、強(qiáng)力要求執(zhí)行的一些新政，大多數(shù)是有問題的；而當(dāng)時(shí)感覺自己實(shí)在拿不準(zhǔn)而暫緩處理甚至沒有采取對(duì)策的，這些緩做和不做，倒大多收到了比較好的效果。最重視的，就是如何訂立新規(guī)矩、新章程，改組原有人員組合，要營造煥然一新的局面；最在意的，就是誰支持我、誰反對(duì)我、誰瞧不起我。我當(dāng)時(shí)給自己定的方案是：推行新政，樹立權(quán)威。我接手的是西門子行業(yè)應(yīng)用部最大的一個(gè)部門，有近三十人，而且分布在北京、上海、廣州和深圳四個(gè)辦公地點(diǎn)，在上海的人占了一大半，而我是在北京。后來才逐漸領(lǐng)悟到還有其它的原因，而且可能是更主要的原因：第一，提拔我做這個(gè)部門的執(zhí)行經(jīng)理，比從德國派一個(gè)人來做不知要節(jié)省多少錢；第二，我的老板們都不愿意讓總部再派一個(gè)人來坐這個(gè)位置。他的老板，就選擇我做了接任者。那時(shí)我29歲。我就經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程。同時(shí)，銷售也是最容易出成績、最容易使無名之輩脫穎而出、甚至走上管理崗位的。我去SAS的時(shí)候，合同簽了一年半，到2003年三月到期的時(shí)候，我和公司的高層雙方均沒有續(xù)約繼續(xù)合作的意向，很自然地就散了。但在世界杯的賽場上，中國隊(duì)以并沒有什么提高的實(shí)力，卻背負(fù)著國人上漲了很高的期望，而來面對(duì)強(qiáng)大得多的對(duì)手，悲劇也就不可避免了。就在同時(shí)，SAS在工行和海關(guān)的項(xiàng)目也都遇到了很大的困難，面臨無法繼續(xù)下去的命運(yùn)，而當(dāng)時(shí)公司的全部力量都不得不投入到這兩個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施工作上去，幾乎無力去爭取新的項(xiàng)目。2002年春節(jié)的時(shí)候在SAS的全球總部開會(huì)，SAS中國區(qū)成了明星，據(jù)說還成了SAS最高層最關(guān)注的地區(qū)，我當(dāng)時(shí)還以為這些都是好事。在兩個(gè)半月以后，2001年的圣誕節(jié)，SAS和海關(guān)總署簽約了；又過了兩周，在2002年的一月初，SAS和中國工商銀行總行簽約了。外面的人凡是聽說過SAS的，大都知道它很獨(dú)特，但當(dāng)我真正進(jìn)了SAS之后，才認(rèn)識(shí)到它有多么獨(dú)特。同一天，我正式到SAS軟件上任了。我的這種沖動(dòng)就是想去做為它帶來轉(zhuǎn)機(jī)的這個(gè)人。我被他鼓動(dòng)起了一種沖動(dòng)，想去試一下。他問我，是帶領(lǐng)德國隊(duì)獲得世界杯更有挑戰(zhàn)性和成就感，還是帶領(lǐng)中國隊(duì)進(jìn)軍世界杯更有挑戰(zhàn)性和成就感？中國足球已經(jīng)向世界杯沖擊了四十五年，還沒有成功過，而德國隊(duì)已經(jīng)得到過冠軍和亞軍。他寒暄之后開始聊的話題居然是中國的足球和米盧，當(dāng)時(shí)米盧正帶領(lǐng)著中國隊(duì)沖擊2002年韓日世界杯的入場券，而且形勢(shì)不錯(cuò)。在王府飯店的咖啡廳，聊了兩個(gè)小時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他是個(gè)很好的sales。而我當(dāng)時(shí)在SIEBEL時(shí)間并不長，各方面還算得意，所以開始時(shí)根本沒考慮過要屈就。到現(xiàn)在為止，他是我見到過的最出色的獵頭。這個(gè)舉動(dòng)的發(fā)生，在很大程度上要?dú)w因于一個(gè)人對(duì)我做的一次成功的銷售。千萬不要認(rèn)為上述這些是一些技巧，不是，這些都是素質(zhì)。計(jì)劃條理性也表現(xiàn)出來了，因?yàn)檎麄€(gè)過程都是按我的計(jì)劃發(fā)展的，沒有因?yàn)橐恍┬〉牟迩騺y步驟而功虧一簣。洞察力，表現(xiàn)在我經(jīng)過搜集信息并加以分析后，判斷出關(guān)于這個(gè)職位的決策者是誰，而這個(gè)人又關(guān)心什么想聽到什么。加入SIEBEL 的原望，是整個(gè)過程的動(dòng)力，這種激情讓我可以搜集大量信息，做好充分準(zhǔn)備，遇到意外時(shí)也始終朝向目標(biāo)努力。晚上，我在房間里收電子郵件，看到了SIEBEL人事部門的一個(gè)人給我發(fā)的郵件，她寫道：我正在準(zhǔn)備你的offer letter，是Hogan讓我做的，但是，至少你得給我一份你的簡歷吧？他笑著站起來和我握手，說：歡迎加入SIEBEL。Hogan對(duì)Murray說：咳，我找到你要找的人了，你不用再找了，詳細(xì)的我用郵件告訴你。聊到最后，他掏出手機(jī)給SIEBEL亞太區(qū)的頭兒Murray打電話。他說了他的擔(dān)心，他擔(dān)心SIEBEL太貴，中國的客戶買不起；他擔(dān)心中國的客戶少，專門做簡體中文版的SIEBEL產(chǎn)品劃不來；他擔(dān)心SIEBEL實(shí)施太復(fù)雜而中國沒有幾個(gè)能做SIEBEL 項(xiàng)目的咨詢公司；他擔(dān)心中國的面積比美國還大，得設(shè)多少家分公司才能罩住這么大地盤；他不知道在中國有哪些行業(yè)哪些企業(yè)會(huì)首先成為SIEBEL的客戶。我說：你的擔(dān)心是什么呢？這時(shí)候我們點(diǎn)的咖啡被送來放到了桌上，直到我們這次四十五分鐘的談話結(jié)束時(shí)，他都沒有碰過他的咖啡。我說：哦，我還以為你不知道中國是個(gè)大市場呢？他很驚訝：怎么這么說？誰不知道中國是個(gè)大市場。我快走幾步叫住他，他回頭看了我?guī)酌腌姡隙]有想起我的名字，因?yàn)樗蜎]記住過，但他想起了和我的約定。第二天一大早，我就提前到了大堂一側(cè)的咖啡廳，沒有看到他，我沒有在咖啡廳等，而是跑到電梯出口那里等他。我又把白天自我介紹的話說了一遍，他約我第二天早晨一起喝咖啡。我對(duì)Hogan說，我是西門子的，從中國來，想約時(shí)間和他聊聊在中國如何推廣SIEBEL的事。我謝了他，就走過去了。再次休息的時(shí)候他興沖沖找到我說，他看見Hogan了。在會(huì)議中間，我結(jié)識(shí)了一個(gè)SIEBEL的人，聊得挺好，在休息的時(shí)候我問他，在周圍的人中哪個(gè)是Tom Hogan。我從在IBM 做過的朋友中找出一個(gè)關(guān)系，他和Hogan曾經(jīng)共過事，我把我的企圖向這個(gè)朋友說明并請(qǐng)他寫了封電子郵件給Hogan，介紹一下我的情況。我了解到SIEBEL當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全球市場的人是副總裁Tom Hogan，他之前在IBM。獵頭給我的信息使我判斷出他們能接觸到的SIEBEL 的人就是從SIEBEL總部被派到香港做銷售的一個(gè)女人，我不相信她會(huì)是決策者。我也接到過幾個(gè)獵頭的電話提到SIEBEL 的位子，但我都沒上心。我當(dāng)然是動(dòng)心的人中的一個(gè)，從在98年初知道了SIEBEL 以后，從ERP轉(zhuǎn)去SIEBEL做CRM就一直是我的念想。當(dāng)時(shí)一幫獵頭也把業(yè)界弄得雞飛狗跳的，似乎SIEBEL 找了很多獵頭在獵這位子的人選。見笑。怎么辦呢？就象以前說相聲的，誰也惹不起，只好拿自己來罵來開涮，我也就用我如何銷售自己的經(jīng)歷來說吧。因?yàn)槲颐靼?，大多?shù)成功的銷售案例是不能與外人道的，有很多敏感的東西。前