【正文】 那天，我也是坐在從北京飛往溫哥華的航班上。起飛前在機(jī)場候機(jī)廳，大家就都在看電視上的轉(zhuǎn)播，當(dāng)時好象是伊斯坦布爾在做陳述，沒有輪到北京上臺陳述我就登機(jī)了，所以心里一直惦記著想隨時知道結(jié)果。因為頻繁地跨越太平洋的飛行，我對中國國際航空公司作出了較大的貢獻(xiàn)，也累積了不少國航的里程，那次就是用獎勵的里程換了公務(wù)艙的機(jī)票。飛機(jī)是波音747，公務(wù)艙是在兩層客艙中的上層。乘客不多，空姐比較輕閑，我也和她們混得挺熟了。我一再攛掇她們想辦法了解最新的申奧揭曉的進(jìn)展，可是她們都說沒什么辦法。飛了五個多小時，已經(jīng)是北京時間的晚上十點(diǎn)多了，到了事先估計的揭曉時間，我簡直是逼著她們?nèi)ゴ蚵?。她們?dāng)然自己也都很想知道結(jié)果，就去了駕駛艙。波音747的駕駛艙是在上層客艙的最前部。一個空姐進(jìn)到駕駛艙呆了半天才出來，我急得夠嗆。終于，那空姐出來了，從她滿臉通紅眼睛放光我就知道成了。果然，她手舞足蹈地對我和大家說：北京！是北京了！我問她怎么知道的、是否確實。她說她讓機(jī)長想辦法和地面聯(lián)系一下。當(dāng)時應(yīng)該已經(jīng)飛到阿拉斯加上空了，和中國的地面控制塔已經(jīng)無法聯(lián)系了，機(jī)長就和阿拉斯加的安克雷奇機(jī)場的地面塔臺通話。機(jī)長問地面的美國人，知道是哪個城市獲得奧運(yùn)會的主辦權(quán)了嗎，地面塔臺的一個美國人回答得很簡短：You won?。銈冓A了?。┊?dāng)時真是興奮極了，可一想到錯過了北京這時候肯定正在進(jìn)行的狂歡，也覺得挺遺憾的。我建議空姐用廣播讓所有乘客都知道，可她們說還是別影響大家的休息了，結(jié)果在機(jī)艙里也沒出現(xiàn)歡騰的場面，不過下飛機(jī)的時候我發(fā)現(xiàn)，其實幾乎所有乘客都陸續(xù)知道了這個好消息。 1993年申奧的時候我倒是在北京，在剛租到的在朝陽門內(nèi)一幢筒子樓的一個小房間里，一個人熬夜看的轉(zhuǎn)播，然后沮喪和氣憤得一夜沒睡。當(dāng)時的感覺就是怎么也想不明白那幫傻瓜和混蛋怎么能不讓北京贏呢？后來在1999年我第一次去悉尼，終于發(fā)現(xiàn)那個地方的確可能比當(dāng)時的北京更適合舉辦奧運(yùn)會。 申辦奧運(yùn)會，其實也是一個銷售過程，是一個非常龐大而復(fù)雜的銷售過程。1993年的北京是頭一次做這種銷售，而我當(dāng)時也剛出校門進(jìn)了聯(lián)想學(xué)做銷售，所以當(dāng)時都是處于同一個水平：初級。做銷售，很忌諱的一種心態(tài)就是覺得客戶一定應(yīng)該買我的東西，否則簡直天理難容。申奧當(dāng)然有非常大的政治因素，但其中的很多東西和我們經(jīng)歷的銷售過程還是非常類似的，而我們做銷售中其實也都少不了政治，因為有人的地方就有政治。第一次申奧的時候，北京是在對評委們講北京為什么要舉辦奧運(yùn)會，而不是講為什么要讓北京舉辦奧運(yùn)會；當(dāng)時北京對奧委會和各個國家開出的條件在北京看來都是非常優(yōu)厚的條件了，可是北京并沒有真正去了解和判斷別人真正的需要是什么。八年后的北京已經(jīng)是非常老練的銷售好手了。這次講的不再是舉辦奧運(yùn)會對北京帶來的好處，而是講在北京辦奧運(yùn)對所有投票的人的好處。評估者、影響者、決策者，支持者、反對者、搖擺者，都分析得一清二楚而且對策妥當(dāng)。所以北京對投票時的第一輪會是什么結(jié)果、第二輪又會以多少票當(dāng)選估計得非常準(zhǔn)確。而且，這次申奧，也遠(yuǎn)不象頭一次那樣把北京的老百姓折騰得那么厲害，內(nèi)緊外松，這次已經(jīng)知道勁該往哪兒使了。八年的時間，交了那么多學(xué)費(fèi)，終于申奧成功。我們做銷售的就沒這種條件了，所以要求我們生下來就要會走，沒走幾步就要會跑，沒跑幾步就要會打，沒打幾次就要會贏?？渴裁醋龅竭@些？靠心態(tài)、靠悟性、靠素質(zhì)。從美國大兵想到銷售員 今天接到我在西門子工作時的老上級的電子郵件，他是美國人，歡欣鼓舞地告訴大家他見到了他的被派到伊拉克服役的兒子。他兒子是美國兵，在伊拉克已經(jīng)駐扎了八個月，美軍有規(guī)定，在這些危險的戰(zhàn)區(qū)駐守一段時間后，可以在地球上“任意”選擇一個目的地去休假兩個星期，他兒子選擇的是去新西蘭。 我立刻覺得這就從一個細(xì)節(jié)說明了美國的國防開支為什么越來越高的原因。在伊拉克執(zhí)行過任務(wù)的美國兵先后累計起來也有一、二十萬人了，凡是呆滿了幾個月的，就可以在地球上任意選擇一個地方去呆上兩個星期，這得花多少錢。當(dāng)然美軍算帳也算得夠細(xì)的了。從伊拉克去新西蘭，本來可以先飛到新加坡，再直接轉(zhuǎn)機(jī)就飛到新西蘭了?？墒敲儡娛窃趺窗才胚@個美國兵的行程的呢？先把他從伊拉克拉到了科威特，從那里一直向西，先飛到了德國的法蘭克福，再轉(zhuǎn)機(jī)飛到美國的亞特蘭大，再轉(zhuǎn)機(jī)飛到了洛杉磯，再從洛杉磯飛到了新西蘭，這么折騰的行程只是可以給美軍節(jié)省區(qū)區(qū)100美元。我的老上級就是在洛杉磯的機(jī)場和他的兒子團(tuán)聚了幾個小時。美國兵對于美國的重要性，就象銷售員對于公司的重要性。在競爭如此激烈的生意場上，銷售員就是一個企業(yè)的士兵，而銷售員有沒有獲得美國兵那樣的待遇呢？我所說的待遇，不僅是底薪、提成、獎金或辦公條件等等，還要包括當(dāng)銷售員在市場上出生入死的時候，企業(yè)有沒有對此表現(xiàn)出認(rèn)同和感謝。這個美國兵好象并沒有真正參加過戰(zhàn)斗，沒有消滅過一個敵人，好象更沒有立過戰(zhàn)功，他只是在一個危險而艱苦的環(huán)境中呆了幾個月。而銷售員呢？承擔(dān)著巨大的心理壓力和工作量，也常會遇到艱苦甚至是危機(jī)四伏的處境。當(dāng)銷售員沒有完成銷售定額或者業(yè)務(wù)沒有取得進(jìn)展時，恐怕沒有企業(yè)會在意這個銷售員的辛苦和付出，更不會有絲毫感激之情和慰勞之舉。企業(yè)看待銷售人員，越來越只講功勞，不看苦勞。 戰(zhàn)國時候有個有名的軍事家叫吳起，他見到一個士兵受傷的傷口化膿了，就親自用嘴把膿吸出來。這個士兵的家人聽說了以后就大哭，說肯定以后再也見不到自己的孩子了，因為這個士兵肯定會為吳起真正賣命的。果然，這個士兵后來勇敢殺敵，最終戰(zhàn)死。對銷售員的激勵，有功則賞當(dāng)然是重要的方法，但不能變成唯一的方法。一支隊伍，不可能所有人都立功；一個士兵，也不可能每戰(zhàn)必有功。 再引深一步，勝者王侯敗者賊的文化也不足取。一個銷售員銷售做得不好，在企業(yè)里幾乎沒有立足之地，更不要說發(fā)言權(quán)了。其實，最了解客戶和市場的是銷售員，把客戶和市場的聲音帶回企業(yè)，對企業(yè)的方方面面提出意見和建議，是銷售員可以為企業(yè)帶來幫助的地方。但是，現(xiàn)在的企業(yè)文化中只有成功者的話才有人聽。 誰該向誰學(xué)習(xí) 春節(jié)的時候和以前在西門子的老同事聊天，他現(xiàn)在在一家日本公司，感慨說日本鬼子如何如何，就聊起這兩個同是二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國對歷史的態(tài)度?，F(xiàn)在好象很多人都覺得德國人對二戰(zhàn)罪行一直在懺悔，德國也很注意不要刺激二戰(zhàn)留下的創(chuàng)傷，尤其是和日本人比起來，更顯得認(rèn)罪態(tài)度良好，所以?？吹接腥撕粲跞毡鞠虻聡鴮W(xué)習(xí)。我第一次去德國是1997年春天，陪民航的一個訪問團(tuán)。在慕尼黑，當(dāng)?shù)氐娜A人導(dǎo)游專門安排我們?nèi)チ诉_(dá)豪集中營。達(dá)豪集中營在慕尼黑北郊，和奧斯維辛等人間地獄相比還算溫和一些，當(dāng)時主要是關(guān)押一些戰(zhàn)俘，并沒有太多的猶太人。華人導(dǎo)游在我們和德國公司談完之后來接我們?nèi)⒂^集中營。德方的幾個人熱情地問我們要去哪里參觀，我們剛要如實回答，華人導(dǎo)游卻已經(jīng)搶先說是帶我們?nèi)ベ徫?。我們雖然不解，但也沒說什么。在去集中營的途中，我問導(dǎo)游是怎么回事。他告訴我這些德國人如果知道了會不高興。他說以前他也安排中國來的團(tuán)去參觀集中營，結(jié)果德國人知道了就質(zhì)問他，為什么有那么多漂亮的古堡和廣場不去參觀，偏偏安排去看集中營，還威脅以后不再讓他陪同，不再給他生意了。 同年的冬天又去了漢堡。漢堡的市中心有一個很漂亮的湖，叫Alster湖，一大一小連在一起，湖畔都是有名的建筑物和旅游景點(diǎn)。德國朋友開著車載著我們在湖邊逛，講到二戰(zhàn)后期，盟軍的飛機(jī)來轟炸漢堡。當(dāng)時的漢堡人擔(dān)心盟軍把Alster湖當(dāng)作轟炸用的地標(biāo)，更擔(dān)心Alster湖自己被炸得面目全非，就想了個主意。他們把整個湖面用木板遮蓋了起來，在木板表面全都涂上了綠色油漆，這樣盟軍的飛行員從空中看時就把湖面當(dāng)成了一大片草坪。當(dāng)時的這個大工程完全是漢堡的市民自發(fā)完成的，還真保證了Alster湖沒有落下一顆炸彈。這德國朋友講得興起，就說到現(xiàn)在不會再有這樣的事了，因為不會再有外國的轟炸機(jī)能飛到德國上空而不被揍下來了，也不會再有外國軍隊能占領(lǐng)德國了，他想復(fù)仇雪恥之情溢于言表。 后來和一個西門子的同事聊天，他是德籍的猶太人。我說起施密特給猶太人的墓碑下跪，他的反應(yīng)就是一句話：They have to.（他們不得不。）據(jù)他講，德國人恐怕在心里上也沒有真正地認(rèn)罪服輸，不少德國人也不愿意看到向猶太人的墓碑下跪。他們覺得德國人因為二戰(zhàn)而受到的痛苦一點(diǎn)也不比其它國家的人少，他們認(rèn)為他們已經(jīng)做夠了賠禮道歉，不能再沒完沒了。這個德籍猶太人說，沒有人愿意一直背著懺悔的十字架，始終向別人承認(rèn)自己的罪行。我問他為什么德國還要做出這些懺悔和認(rèn)罪的舉動呢？他又只說了一句話：Because we are Jews.（因為我們是猶太人）。 到現(xiàn)在，二戰(zhàn)已經(jīng)結(jié)束六十年了，據(jù)說還有猶太人在南美搜尋納粹戰(zhàn)犯。現(xiàn)在如果有一家德國公司有任何為二戰(zhàn)或納粹翻案的言行，這家公司恐怕就再也無法從大多已經(jīng)被猶太人控制的德國銀行里獲得資金。德國有一個作曲家叫瓦格納，是個反猶主義者，柏林交響樂團(tuán)等德國的大樂團(tuán)都不敢再演奏他的作品，因為他們離開猶太人的贊助就無法生存下去。 相比之下呢？日本戰(zhàn)犯被蔣介石請到臺灣，最后把臺灣當(dāng)作了第二故鄉(xiāng)安度晚年。有幾家日本公司當(dāng)年就沾滿了中國人的鮮血，現(xiàn)在仍然是日本右翼政黨的核心和大財源，可是他們在中國的生意都好得很。與其讓日本人學(xué)習(xí)德國人，讓小泉學(xué)習(xí)施密特，不如咱們中國人自己學(xué)習(xí)猶太人。 九幫傳 翻云覆雨的Matrix Matrix這部大片已經(jīng)拍了三部，好像看的人不少，還算轟動。其實，自從外企開始進(jìn)入中國的那天起，圍繞著Matrix這個字眼展開的好戲，就一直沒斷過。 Matrix，在公司管理中，就是特指所謂的矩陣式架構(gòu)，縱橫條塊，互相之間既合作又牽制，大多數(shù)職位都要向兩個人或兩個方向匯報，這兩個方向中常常一個是主要匯報方向，另一個是次要匯報方向。比如說，專門銷售某種產(chǎn)品的銷售員，他既要向他所在地區(qū)的銷售主管匯報，也要向總部專門負(fù)責(zé)這種產(chǎn)品的主管匯報；中國區(qū)的財務(wù)主管，既要向中國區(qū)經(jīng)理匯報，也要向亞太地區(qū)的財務(wù)主管匯報。其實，中國的行政體系自秦漢以來，一直是這種架構(gòu)并沿用至今。省就是塊、橫，部就是條、縱。只是咱們一直沒有把數(shù)學(xué)中的矩陣這個概念用于組織結(jié)構(gòu)的這種形象化描述。 像一切事物一樣，矩陣式結(jié)構(gòu)也有它很明顯的利與弊，它既不是所謂國外的先進(jìn)管理思想，更不是什么靈丹妙藥。隨著市場競爭的加劇和技術(shù)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)越來越強(qiáng)調(diào)扁平和高效協(xié)同，矩陣式結(jié)構(gòu)也在發(fā)展變化。是否采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是縱向的垂直管理強(qiáng)于橫向的地區(qū)管理還是反過來，沒有一定之說，完全是具體問題具體分析，因此，就很可能變成是實力的較量和政治的斗爭。 我在2003年離開SAS公司后，因為厭倦了在外企的打工生涯，曾一度想去國內(nèi)的軟件公司找碗飯吃。朋友把我推薦給了用友的王文京，可能王文京又轉(zhuǎn)告了當(dāng)時還在用友的何經(jīng)華，所以何經(jīng)華就約我見了一面。見面之后他發(fā)電子郵件給我的說法是用友沒有合適你的位子，現(xiàn)在想起來真是謝天謝地。和他聊了一個多小時，感覺還是挺有收獲的。記得他聊到他正在用友大力推行Matrix結(jié)構(gòu)。 在我看來，他在用友推行的Matrix結(jié)構(gòu)，肯定是強(qiáng)調(diào)縱向的，就是要強(qiáng)化總部對各個地區(qū)和各種業(yè)務(wù)的管控，削弱各個大區(qū)主管的權(quán)力，就是用中央集權(quán)來取代或制約地方自治。從后來了解到的一些信息來看，這種改變好像并不順利，而且對用友也沒有產(chǎn)生什么好的效果。 SIEBEL執(zhí)行的是嚴(yán)格的Matrix體系，而且是非常明確而嚴(yán)格的強(qiáng)調(diào)縱向控制的Matrix體系。我在SIEBEL的時候，只有銷售人員是真正由我管理的，其它的不要說人事、財務(wù)、戰(zhàn)略合作、咨詢服務(wù)了，就連售前支持和市場推廣，也必須和亞太地區(qū)或大中國區(qū)的相應(yīng)負(fù)責(zé)人配合才行。前一段有朋友提到何經(jīng)華離開用友去了SIEBEL，還說從報道中看到何經(jīng)華可以總負(fù)責(zé)這些地區(qū)的全部業(yè)務(wù)。不知道這意味著SIEBEL歷來強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)的政策發(fā)生了改變，還是只是何經(jīng)華從SIEBEL高層拿到的空頭支票，還是只是他一廂情愿的期望。不過我斷定，他一定會爭取在他管轄的地區(qū)內(nèi)獲得更大的自治權(quán)。我在中央，我就強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)；我在地方，我就呼吁地方自治。屁股決定腦袋，腦袋決定嘴巴，歷來如此。九幫傳CRM的土洋緣分 SIEBEL進(jìn)入中國市場時的情形，與SAP來的時候不太一樣。SAP剛進(jìn)中國市場的時候，并沒有引起國內(nèi)廠商太多的興趣和合作愿望。剛開始只有很少的幾家外資公司和SAP合作拓展業(yè)務(wù)，當(dāng)時我在的西門子，因為同是德國同胞的緣故，差不多是最早在國內(nèi)的合資公司中使用SAP的R/3產(chǎn)品，也很早就在國內(nèi)做SAP產(chǎn)品的咨詢和實施服務(wù)。當(dāng)時比較早的還有安盛咨詢，就是后來的埃森哲，而德勤、畢博和IBM等都是晚些才開始這一業(yè)務(wù)的。SIEBEL在2000年進(jìn)入中國的時候就不一樣了，國內(nèi)已經(jīng)有一些廠商“期待”著它的到來并期望與它合作。國內(nèi)最早做SIEBEL的是IBM，它和SIEBEL合作在2000年三月份簽下了上海通用汽車國內(nèi)第一個SIEBEL用戶。當(dāng)時幾家國內(nèi)的主要軟件公司也都瞄準(zhǔn)了SIEBEL，并主動與SIEBEL聯(lián)系，表達(dá)了合作的意愿。我在2000年五月份剛到任不久，就不得不硬著頭皮干了兩份苦差事，分別到深圳金蝶和沈陽東軟談“合作”事宜。其實，當(dāng)時的SIEBEL在硅谷的總部，早已明確了不在中國發(fā)展任何形式的本地合作伙伴的方針。之所以這么做的原因，就是因為對中國的所謂“盜版”問題的擔(dān)心。SIEBEL當(dāng)時把三個地區(qū)列入了黑名單：中國大陸、中國臺灣和俄羅斯，據(jù)說是因為這三個地區(qū)“盜版”之猖獗。2000年初的時候，金蝶和東軟分別聯(lián)系SIEBEL，表達(dá)了合作意愿，東軟在美國的機(jī)構(gòu)還直接走訪了SIEBEL總部，甚至在美國買了一套SIEBEL產(chǎn)品來研究試用。SIEBEL總部礙于面子，不愿意直接拒絕合作，但也無法繼續(xù)商談，恰好此時我在北京算是開了辦公室，總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作的部門就馬上把這個皮球踢給了我。先去的是金蝶，這次還好，總部也來了一位負(fù)責(zé)亞太區(qū)合作伙伴業(yè)務(wù)的人。見了金蝶的老板徐少春，在場的有當(dāng)時剛?cè)ソ鸬痪玫狞S曉儉，還有一位IDG的人。氣氛還好，除了SIEBEL方面沒有給出任何實質(zhì)說法之外，雙方聊得還是不錯的。中午吃飯有個插曲，這個老美有兩件自豪的事情，一件是他的兒子年紀(jì)輕輕就是高爾夫好手，已經(jīng)開始打職業(yè)巡回