【正文】 方法與實踐，從而有助于你對組織的產(chǎn)品、服務(wù)或流程實施變革與創(chuàng)新，成為行業(yè)最佳。外部一般（跨行業(yè)）標桿瞄準外部一般（或跨行業(yè)）標桿瞄準將標桿瞄準流程擴展到具體的組織或行業(yè)之外，也就是說，這種標桿瞄準方法將非相關(guān)行業(yè)也納入到標桿瞄準的范圍之中。當組織認為與同行業(yè)中相關(guān)但并非直接的競爭對手，進行標桿瞄準可以獲取某些信息的時候，通常會采用這種標桿瞄準法。外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標桿瞄準外部行業(yè)標桿瞄準是指將標桿瞄準的項目與全球范圍內(nèi)最優(yōu)秀的組織——按照通用的行業(yè)劃分標準所劃分的行業(yè)（如銀行業(yè)、保險業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電子行業(yè)等）中的最好的組織中的相應(yīng)項目進行對比。一個全面的競爭對手標桿瞄準流程不僅僅關(guān)注與產(chǎn)品或服務(wù)本身相關(guān)的方面，而且應(yīng)對各種重要的關(guān)鍵信息進行研究。事實上，大多數(shù)的汽車制造商都采購競爭對手的產(chǎn)品，將其進行拆分和比較，從而找到競爭對手的產(chǎn)品設(shè)計與裝配方式與自己相比有何不同。競爭對手標桿瞄準法，包括倒序制造與競爭對手產(chǎn)品購買分析，要求組織對競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、流程等進行詳盡的分析，常用的方法就是購買競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)，并對其進行認真分析，以尋求產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢之所在。倒序制造法與競爭對手產(chǎn)品采購分析都是這一方法的常用形式，而且無論是對生產(chǎn)硬件產(chǎn)品的企業(yè)來說，還是就提供軟性服務(wù)的組織而言，這些方法都是非常重要和有效的。在IBM公司位于加利福尼亞的San Jose工廠，這一活動由包括生產(chǎn)工程師、檢測工程師與產(chǎn)品工程師在內(nèi)的相關(guān)人員所組成的質(zhì)量工程小組專門負責(zé)實施。另外，內(nèi)部標桿瞄準可以使某一業(yè)務(wù)單位從其他業(yè)務(wù)單元借用有經(jīng)驗的人員來幫助和指導(dǎo)自己實施未來狀態(tài)的解決方法。內(nèi)部標桿瞄準流程包括如下內(nèi)容：首先，對組織內(nèi)部處于不同地理區(qū)域的事業(yè)單位進行考察，了解它們各自所從事的業(yè)務(wù)是否相同或相近；然后，對觀察到的各個業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理情況進行比較分析，以確定最佳管理實踐。如果組織是第一次開展標桿瞄準活動，那么，內(nèi)部標桿瞄準是探索標桿瞄準的一般運作流程，以及教會組織成員如何運用標桿瞄準的有效方法。任何一種標桿瞄準方法都不是盡善盡美的，不同類型的標桿瞄準方法（內(nèi)部標桿瞄準、外部競爭對手標桿瞄準、外部行業(yè)標桿瞄準、外部一般標桿瞄準以及內(nèi)外部綜合標桿瞄準）都各有利弊，因此，組織在實際選擇運用時，應(yīng)對每一種方法加以綜合權(quán)衡?？逻_公司（Eastman Kodak） 3M 公司Florida Power amp。Bean）履帶拖拉機公司（Carterpillar） Milliken 數(shù)據(jù)設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公司（Du Pont） Procter amp。比恩公司（L Johnson ) 波音公司（Boeing） L下面的清單是部分其他的在其經(jīng)營管理過程中高度應(yīng)用了標桿瞄準法的一些組織：阿爾卡（Alcoa） 惠普（HewlettPackard） 聯(lián)合信號公司（Allied Signal）Hughes Aircraft 美國電話電報公司（ATamp。1998年，摩托羅拉公司因為其在質(zhì)量改進方面所付出的巨大努力以及所獲得的豐碩成果，被授予馬爾科姆摩托羅拉（Motorola）及其他公司今天，許多組織都在借鑒IBM公司和施樂公司的經(jīng)驗，將標桿瞄準法作為推動組織績效持續(xù)改進的有效武器，典范之一便是摩托羅拉公司。施樂公司開展的標桿瞄準活動所瞄準的對象不僅僅局限于公司本身、甚至是競爭對手，它開創(chuàng)了一個全新的標桿瞄準的視角——任何從事相同或類似活動的潛在的標桿瞄準合作伙伴。由于施樂公司開展的標桿瞄準活動取得了如此卓著的成效，因此，施樂公司通常被認為是標桿瞄準活動真正的先驅(qū)。美國施樂公司的管理層發(fā)現(xiàn)，同樣的產(chǎn)品日本施樂公司僅僅以美國施樂公司的成本價格進行銷售。通過在內(nèi)部界定最優(yōu)的產(chǎn)品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的標準，為IBM公司贏得了顯著的國際競爭優(yōu)勢。20世紀60年代后期，IBM公司總結(jié)認為，如果整個公司能夠采用其全球范圍內(nèi)最好的經(jīng)營管理實踐，那么公司的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與成本總額將大幅度降低。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對這些問題做出了認真回答的組織或部門通?；ㄙM了不少的時間，確認出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會存在這些差距，而沒有認真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。為了推動這一標桿瞄準流程的順利進行，IBM公司為每一個職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財務(wù)會計部門、客戶服務(wù)等部門）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測量指標，這些關(guān)鍵測量指標每年都要匯總到公司總部，典型的測量指標如下所示：l 新產(chǎn)品上市的時間l 產(chǎn)品合格率水平l 監(jiān)控時間長短l 維護成本占設(shè)備總成本的百分比l 單位專利的研發(fā)成本每一個部門都被要求制定8至16項測量指標，然后將這些指標集中匯總到公司總部，總部再對這些指標進行分析并分成不同的小組或單元，以便對分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進行對比考察。但是，由于組織在實施未來狀態(tài)的績效改進方案的過程中，被瞄準企業(yè)又取得了長足的進步，因而，實施標桿瞄準的企業(yè)永遠處于追趕之中，因而，他們覺得標桿瞄準活動已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。從產(chǎn)品參照的角度來看，標桿瞄準法自從20世紀初期以來一直被當作了解和分析競爭對手的產(chǎn)品是如何制造出來的，以及產(chǎn)品性能如何的一種重要手段?！笔聦嵣?，縱觀人類歷史的漫漫長河，我們?nèi)祟愐恢弊杂X或不自覺的衡量他人的優(yōu)勢與劣勢，繼而制定自己的決策以便趨利避害。我們很容易查閱到，在公元前4世紀的時候，古老的中國就已經(jīng)有了標桿瞄準這一概念。標桿瞄準實施之前“這沒什么新花樣”每一個問題只有一種答案關(guān)注組織內(nèi)部（兩眼朝內(nèi)）基于歷史（業(yè)績）的目標制定方法對市場理解不透徹內(nèi)部優(yōu)先（內(nèi)部導(dǎo)向）被動的反應(yīng)式的改進關(guān)注問題以自我為中心（決策與活動開展）選擇阻力最小化的路徑我們是最好的憑經(jīng)驗和直覺進行管理行業(yè)追隨策略標桿瞄準實施之后讓我們試試這種新思想每個問題都有許多不同的解決辦法關(guān)注組織外部（兩眼朝外）基于可能達到的最佳績效水平制定目標洞悉市場及其變化關(guān)注顧客（外部導(dǎo)向）前攝性的績效改進關(guān)注環(huán)境與機會以行業(yè)最佳實踐為動力（決策與活動開展）基于價值最大化原則我們應(yīng)該變得更好以事實為基礎(chǔ)的管理擔(dān)當行業(yè)領(lǐng)袖的角色標桿瞄準的歷史淵源沒有人真正知道標桿瞄準（通過將一個項目（要素）與另一個項目（要素）進行對比，從而設(shè)定優(yōu)秀的標準）的起源。然而，為什么還有那么多的組織在不斷的開展標桿瞄準活動呢？就因為標桿瞄準活動獲得的收益遠遠超出了所付出的努力和花費。標桿瞄準有什么用途？標桿瞄準法不僅為組織指出了與競爭對手相比在特定的項目方面存在的差距，同時也給組織指明了解決問題和縮小差距的未來可供采用的方法（見表2－1，第26頁）。盲目仿效他人的做法使你永遠處于追隨他人的痛苦之中，這就意味著所有的未來狀態(tài)的解決方案在實施之前，都必須基于標桿瞄準合作伙伴當前優(yōu)秀的經(jīng)營管理實踐的基礎(chǔ)上，予以適當?shù)母倪M和提高，難度并不如你所想象的那么大。目標設(shè)定：比最優(yōu)者更好！否則，你將迷失前進的方向如果你只是機械地仿效他人的做法，或是僅僅對他人的方法進行簡單的修訂，就運用到自己的組織當中，那么，你不可能獲得預(yù)期的效果。“如何瞄準”重在考察世界一流的組織，他們是如何開發(fā)其產(chǎn)品與流程，從而保證了組織卓越的經(jīng)營業(yè)績。在進行競爭性標桿瞄準的時候，組織通?？梢圆捎玫谌叫畔⒃矗ㄈ缦M者調(diào)研報告等）來獲取有關(guān)組織與競爭對手之間在績效等各方面的相關(guān)對比數(shù)據(jù)。組織在競爭性標桿瞄準（譯者注：即組織將競爭對手視為標桿瞄準的對象）的時候，通常難以獲得競爭對手的合作，因此，你需要通過倒序制造、競爭對手產(chǎn)品購買分析、競爭對手績效分析等手段來收集各種數(shù)據(jù)。我們都知道要想使組織有效的運作，組織的經(jīng)營管理就必須可測量，問題在于在實施標桿瞄準的過程中，究竟應(yīng)當測量什么？事實上，標桿瞄準應(yīng)當考察以下幾大方面：l 組織運行速度如何？（是快？還是慢？）l 組織運行效果如何？（是好？還是壞？）l 組織運行成本如何？（是高？還是低？）l 組織在哪些領(lǐng)域展開競爭？l 組織何時加入這一競爭？l 組織的歷史有多長？l 組織規(guī)模、組織形態(tài)以及市場適應(yīng)性如何？為了便于在組織之間進行數(shù)據(jù)和信息的互換，如有可能，就應(yīng)采用比例或比率數(shù)據(jù)。獲取量化數(shù)據(jù)對于組織在謀求成為世界一流以及維持世界一流地位的過程中，都是絕對重要的。一個恰當?shù)臉藯U瞄準流程在設(shè)計的時候，既要考慮到“瞄準什么”，同時更要突出“如何瞄準”。在實施標桿瞄準項目時，首先應(yīng)當弄清楚標桿瞄準的兩個核心問題——比較分析（即標桿瞄準的內(nèi)容是什么）以及產(chǎn)品/系統(tǒng)的相關(guān)知識（即如何進行標桿瞄準）。標桿瞄準法就是專治這種甘居平庸的癥狀的“良藥”——因為它向我們提供了一種如何設(shè)定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實可行性的奮斗目標的方法。當我們不知道自己究竟能做到多好，那么，組織的改進速度肯定快不了——因為我們很容易就能達成自己設(shè)定的目標。實施標桿瞄準項目最大的障礙就在于說服組織的高管層與員工，讓他們相信通過標桿瞄準活動可以從組織之外學(xué)習(xí)到許多有益的東西（而不是沒什么新花樣）。今天，任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，不重視對競爭對手的長處與優(yōu)勢加以研究并吸收消化，不善于向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)而能夠生存下來，也沒有哪個組織在哪方面都是最好的，因此，在這個世界上，每一個組織在許許多多的方面都應(yīng)向其他組織進行標桿學(xué)習(xí)。阿克斯，一位從IBM公司內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；路易斯喬斯蒂納的帶領(lǐng)之下，公司股票在一年之內(nèi)又回升至每股85美圓。在前總裁約翰下表顯示了過去“兩眼朝內(nèi)”的IBM公司與最近的“兩眼朝外”的IBM公司所發(fā)生的巨大變化。IBM公司大多數(shù)的退休人員把自己終生收入的近10％投入到公司的股票當中，以期在晚年獲得安全的經(jīng)濟保障，殊不知公司根本無法保障自己。在公司高層這種思想觀念的影響之下，IBM公司大部分的員工都從各大學(xué)校而不是通過社會渠道招募，他們認為只有這樣員工才不會被其他組織所“污染”。IBM在20世紀70年代是美國企業(yè)的領(lǐng)袖，20世紀80年代初期在《財富》雜志“最受歡迎和最受尊敬的企業(yè)排名”中仍位居第一，但是，在1993年對404家企業(yè)進行的排名中，已經(jīng)降至第354位，使IBM淪為該排名中最后的13％的行列——真正的 “從巨富到赤貧”。組織目標偶爾高出組織實際獲得的成果，但是更經(jīng)常的情況是組織目標遠遠低于應(yīng)該取得的或是原本可以取得的成就。在今天這種高速運轉(zhuǎn)、加速競爭和關(guān)注質(zhì)量的商業(yè)世界當中，一般或平庸就像貧窮一樣可怕。沒有目標，人生將失去前進的方向，生活將變得茫然和毫無意義。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓他親眼看見自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。為什么要用標桿瞄準法？組織實施標桿瞄準活動有許許多多的理由，諸如：l 設(shè)定富有挑戰(zhàn)性但現(xiàn)實可行的目標l 確定組織目標如何得以實現(xiàn)l 找出組織與競爭對手在績效方面的差距l(xiāng) 為了保持競爭優(yōu)勢必須實現(xiàn)績效水平的重大突破l 組織意欲重新奪回被競爭對手所蠶食的市場份額l 組織的日常運營成本居高不下l 產(chǎn)品質(zhì)量與競爭對手相比相距甚遠l 競爭對手新產(chǎn)品推向市場的速度明顯快于自己l 組織高層為了在組織中推廣某一職能部門的有效的經(jīng)營管理實踐l 為了檢驗組織戰(zhàn)略的有效性l 組織高層意欲打破“這并沒有什么新花樣”的論調(diào)l 為了識別競爭對手未來的戰(zhàn)略以及資源投資計劃l 為了給組織的思想輸入新的血液l 為了克服管理層的自滿情緒l 因為馬爾科姆一旦所有的這些信息都收集完畢，可謂大功告成——把它們整合在一起便可為標桿瞄準項目小組提供一個極有價值的未來狀態(tài)的解決方案。標桿瞄準的流程酷似一部偵探小說，實施標桿瞄準這一活動的主角恰似一名偵探。標桿瞄準方法可以運用到任何事務(wù)當中，它是組織改進流程、產(chǎn)品、設(shè)備、組織結(jié)構(gòu)、績效水平以及運營系統(tǒng)的有效的方法。最近對于標桿瞄準的高度關(guān)注起因于大多數(shù)美國企業(yè)的運營流程所存在的高額成本與低績效這一突出的矛盾。競爭性標桿瞄準活動最初僅僅被認為是實施標桿瞄準的組織購買競爭對手的產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品進行對比分析的一種過程。標桿瞄準的方法標桿瞄準是一個永無止境的發(fā)現(xiàn)并學(xué)習(xí)的過程——尋找并評價最佳的標桿項目從而將其最有價值之處整合到組織自身的標桿瞄準項目中來的過程。或許它的確能夠促使組織在某一領(lǐng)域成為世界一流，而顧客對組織是否能夠成為世界一流卻并不關(guān)心，事實上，所有的一切努力都只是徒勞，而這些努力原本可以用在其他地方。努力奮斗致力于“成為最好”的觀點被對組織的“價值最大”的觀點所取代。根據(jù)我們的理解，標桿瞄準實質(zhì)上是指“一種為促進組織真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計、機器設(shè)備、流程以及管理實踐的系統(tǒng)方法和過程。柯恩斯（David T. Kearns）認為，標桿瞄準就是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領(lǐng)袖的組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實踐活動進行對比分析的過程。坎普（Robert ）在他的專著《標桿瞄準——尋找產(chǎn)生卓越業(yè)績的行業(yè)最佳管理實踐》一書中，將標桿瞄準的流程定義為“尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績效的最佳的管理實踐。 為組織提供了各種已經(jīng)被實踐所證明的、正確的行動計劃和方案。 有助于組織確認自己的優(yōu)勢與劣勢。誰也沒有足夠的時間和資源，誰也沒有必要親身經(jīng)受各種失敗和錯誤。第2章 標桿瞄準法概覽什么是標桿瞄準？標桿瞄準是持續(xù)不斷的進行比較分析、制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程。未來狀態(tài)的解決方案（FSS）：對其他組織既有的行動方案加以必要的修訂，能夠適用于本組織某一項目的未來發(fā)展要求，從而可為該項目的相關(guān)利益主體創(chuàng)造價值的方案。比較分析（CPA）：它是標桿瞄準活動的前半段，在此期間，組織考察內(nèi)部某一項目的實際績效水平并將其與