【正文】 的質(zhì)量，參加內(nèi)部應(yīng)聘的員工同樣山要像外部招聘的候選人一樣要接受選拔評價程序。 (二)內(nèi)部公開招聘在公司內(nèi)部有職位空缺時，可以通過內(nèi)部通告的形式進行公開招聘。 為了使公司內(nèi)部的晉升有序進行，可以建立一個接班人計劃，對組織中的重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。 內(nèi)部晉升與崗位輪換是建立在系統(tǒng)有序基礎(chǔ)上的內(nèi)部職位空缺補充辦法，因此需要建立企業(yè)內(nèi)部晉升與崗位輪換的管理程序和制度。同時，還需要不斷了解員工個人的職業(yè)發(fā)展愿望，幫助員工一起建立職業(yè)生涯規(guī)劃。 其次，在員工的績效管理基礎(chǔ)上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。 首先，要建立—套完善的職位體系，明確不同職位的關(guān)鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關(guān)系，即指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以進行輪換。一般來說，公司會晉升在現(xiàn)有職位績效優(yōu)異的員工，而他們僅僅是在過去的工作中表現(xiàn)優(yōu)秀，非常適應(yīng)過去的職位要求，成績只能代表過去，他們在新的職位上往往不一定合適，因此，這對公司的業(yè)績是一大風險。內(nèi)部員工在推薦人選時往往推薦與自己關(guān)系密切的人，時間長了，員工中會出現(xiàn)一些小的團體，不利于文化的融合和工作的開展。例如，一名員工想要應(yīng)聘內(nèi)部招聘的職位，但他的主管認為他是部門的骨干力量，不希望放他離開，而員工本人的興趣卻不在這里，因此會產(chǎn)生矛盾。有時甚至會為某些人創(chuàng)造出來一些職位，因人設(shè)崗。 第二，內(nèi)部招聘容易創(chuàng)造不公平的因素。由于職位之間待遇上的差別，員工會選擇薪資高的職位。有時，一名優(yōu)秀的員工可能會被幾個部門競爭。有調(diào)查表明，通過內(nèi)部員工推薦被錄用的雇員往往比通過其他方法招聘來的員工任職的時間更長。從內(nèi)部招聘可以使企業(yè)節(jié)省諸如廣告費、會務(wù)費、獵頭公司代理費等開支，如果我們把管理者對外來者的聘用、分配和新員工熟悉企業(yè)所花費的間接成本考慮進去，那么節(jié)省的費用就更多了。 第四，內(nèi)部招聘方法最經(jīng)濟實惠。公司了解他的工作業(yè)績，工作習慣和個人品行；而他也了解公司對他的工作期望。 第三，內(nèi)部員工了解自己的公司，能夠更好的理解職位的要求，同時對企業(yè)文化也更加認同。 第二，企業(yè)內(nèi)部的員工具有豐富的社會關(guān)系，尤其是在同行業(yè)的人才當中，員工可以借助自己的人際關(guān)系推薦人才。填補初級層次的職位比較容易，求職人才庫更大，也給我們更多的時間去培訓和評估那些渴望做到更高層職位的人。當員工得知公司內(nèi)部有提升和崗位輪換機會以及管理層人員將從內(nèi)部提拔時，他們會感到受到激勵，傾向于更加努力的工作。這一形象同時也有助于公司人員的穩(wěn)定，有利于吸引那些尋求工作保障的員工。 一、內(nèi)部招聘的優(yōu)勢與不足 為什么使用內(nèi)部招聘的方式呢?內(nèi)部招聘具有很突出的優(yōu)勢： 第一，企業(yè)內(nèi)部的員工本身就是非常重要的候選人來源，對他們進行內(nèi)部晉升和崗位輪換可以補充職位的空缺。 內(nèi)部招聘 一提起招聘，大部分的招聘者都會首先將目光放在組織外部，依靠各種外部招聘的手段尋找職位候選人。正如任何事物都存在正反兩個方面一樣，對于企業(yè)來說，這兩種招聘渠道也是各有利弊的，否則也就不會存在招聘渠道的選擇問題。否則即便是存在職位空缺，招聘也不會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作，比如企業(yè)決定通過增加其他職位工作職責的辦法來解決職位空缺問題，那么就沒有必要進行招聘錄用。只有明確獲知企業(yè)中的空缺職位以及職位的具體要求后，才能夠開始進行招聘，職位空缺的確定，要以人力資源規(guī)劃和工作分析為基礎(chǔ)，由于前面一章對此已經(jīng)做過詳細地介紹，這里就不再贅述了。在招聘過程中，招聘人員必須明確公司要向求職者推銷自身的什么優(yōu)勢，然后將重點放在那些能被公司優(yōu)勢所吸引的潛在應(yīng)聘者身上。 另外，工作好壞的一個更簡單的判斷辦法是：合理報酬+發(fā)展前景+充電機會=好工作。除了為雇員提供優(yōu)厚的待遇以外，公司還具備很多優(yōu)勢。 合理報酬+發(fā)展前景+充電機會=好工作 明確公司的優(yōu)勢在人員招聘中非常重要。對于他們來說，受賞識和尊重是很關(guān)鍵的，另外他們看重培訓的機會和承擔更大責任的機會。這位市場經(jīng)理回絕了，謝謝您的好意，我追求的是給真正需要我為他們工作的人去工作。 從表面上，水往低處流，人往高處走，人才是會向回報高的企業(yè)流動，似乎有錢就能買到自己想要的人才，但如果仔細分析一下，就會發(fā)現(xiàn)問題其實并不那么簡單。 只要薪水給的高，不愁沒有好的人才。這類情報包括： ? 幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？ ? 在招聘期間我們哪方面令你失望？ ? 希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？ 三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。 招聘的情報通常是： ? 最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？ ? 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？ ? 若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)問哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？ ? 我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？? 影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？ ? 在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其它招聘方式中，哪一項對求職者的影響最大？ 怎樣搜集對手的情報呢？ 最常用方法是當求職者來我公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進行面談，或在本公司員工辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。搜集的競爭對手情報，包括招聘策略、計劃、工作方法及人員資料。在招聘工作中，也應(yīng)該時刻關(guān)注競爭對手的動態(tài)。 制定招聘策略首先需要了解求職者的需求和決策行為 吸引一個人接受一份工作可能會有各種各樣的原因，作為招聘者必須非常了解求職者接受一份工作是如何決策的，以下是一個關(guān)于《影響求職者接受一份工作的決策的因素》的調(diào)查結(jié)果，見表 1－2。企業(yè)無論規(guī)模大小，在招聘工作之前都必須做出下列的決定： ? 企業(yè)需要招聘多少人員？ ? 企業(yè)將涉足哪些人才市場？ ? 企業(yè)應(yīng)該雇用固定員工，還是應(yīng)利用其他靈活的雇用方式？ ? 在企業(yè)內(nèi)外同時招聘時，企業(yè)應(yīng)在多大的程度上側(cè)重從內(nèi)部招聘？ ? 什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是必須的？ ? 在招聘中應(yīng)注意哪些法律因素的影響？ ? 企業(yè)應(yīng)怎樣傳遞關(guān)于職務(wù)空缺的信息？ ? 企業(yè)招聘工作的力度如何？ 對這些問題的回答其實就是招聘的策略。 第二節(jié) 招聘策略的確定 許多從事招聘工作的人都會有這樣的感受，那就是越來越不容易獲得那些優(yōu)秀的人才，而且人員的流失也很快，盡管花掉了龐大的招聘預算，但招聘效果仍然不能令人滿意。 讓我們算算錯誤選才造成的招聘成本損失 一般來說，由于招聘失誤可能造成的費用支出或財務(wù)損失主要有以下幾個方面： ? 招聘廣告費； ? 招聘選拔成本（包括篩選簡歷、面試等所花費的人力成本）； ? 新員工培訓的費用； ? 錯誤選拔人員的工資支出； ? 行政辦公費用支出； ? 由于招聘選拔失誤造成的損失的機會成本。 有了職位說明書，我們在對候選人進行選拔時就有了明確的依據(jù)，而且在實際工作中，任職者也可以按照任職資格來要求自己。 五、結(jié)果表達階段 結(jié)果表達階段的主要是編寫職位描述和任職資格要求。 在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。 四、信息分析階段 信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。 面談法步驟： （ 1）事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持； （ 2）在無人打擾的環(huán)境中進行面談； （ 3）向樣本員工講解工作分析的意義，并介紹面談的大體內(nèi)容； （ 4）為了消除樣本員工的緊張情緒，工作分析人員可以以輕松地話題開始； （ 5）鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧及； （ 6）工作分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問； （ 7）營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言； （ 8）注意把握面談的內(nèi)容，防止樣本員工跑題； （ 9）在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄； （10）在面談結(jié)束時，應(yīng)該讓樣本員工查看并認可談話記錄； （11）面談記錄確認無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。 （ 5）請問你對哪些事情有決策權(quán)？哪些事情沒有決策權(quán)？ （ 6）請講講你在工作中需要接觸到哪些人？ （ 7）請問你需要哪些設(shè)備和工具來開展你的職務(wù)？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對目前的設(shè)備狀況滿意嗎？ （ 8）請問你在人事審批權(quán)和財務(wù)審批權(quán)方面有哪些職責？可以舉些實例。下面列舉了一些工作分析面談時的關(guān)鍵問題，工作分析人員可以根據(jù)具體情況，有選擇的使用： （ 1）請問你的姓名、職務(wù)名稱、職務(wù)編號是什么？ （ 2）請問你在哪個部門工作？請問你的部門經(jīng)理是誰？你的直接上級是誰？ （ 3）請問你主要做哪些職務(wù)？可以舉一些實例。該工作分析調(diào)查問卷能夠比較全面的反映出該職務(wù)的工作內(nèi)容、工作職責、職務(wù)任職資格等內(nèi)容。 二、設(shè)計階段 在設(shè)計階段要具體設(shè)計出具體的工作分析實施內(nèi)容。在計劃階段中，應(yīng)該明確工作分析的目的和意義、方法和步驟；確定工作分析的方法；限定工作分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)作為樣本；明確工作分析的步驟，制定詳細的工作分析實施時間表；編寫工作分析計劃，并行有關(guān)人員進行工作分析方面的宣傳。一般來講，工作分析可以分為五大階段：計劃階段、設(shè)計階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達階段。 工作分析的一般步驟 對于一個運行穩(wěn)定的企業(yè)來講，最常用的工作分析方法是問卷調(diào)查法和面談法。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。而另一些崗位的人員則有剩余。 三、供給與需求的平衡 在確知人員的供給與需求之后，將兩者進行對比，決定預測期內(nèi)某一時期企業(yè)對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動等。 2． 人員流動的分析。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。 在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。通過問卷調(diào)查來獲得各個專家對相關(guān)問題的獨立判斷意見。 這就要求專家綜合分析技術(shù)、經(jīng)濟、法律和社會環(huán)境的變化，并提出自己的結(jié)論。在作中長期規(guī)劃時。非規(guī)范化方法要求每個單位的經(jīng)理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數(shù)量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數(shù)據(jù)可能不大準確。規(guī)范化的單元預測要求每個單位的經(jīng)理或主管人員填寫一張問卷。 1．單元預測法 單元預測法是一種定量加定性的自下而上方法，它要求下層管理人員對下一預測期內(nèi)其管轄單位內(nèi)的人員需求進行預測，然后將各單位的預測結(jié)果加以匯總，得出總需求。 人力資源規(guī)劃的一般步驟 一般來說，人力資源規(guī)劃有以下三個步驟：企業(yè)人力資源需求預測、企業(yè)人力資源供給預測和企業(yè)人力資源供給和需求的平衡。 在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數(shù)量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。 第二章 招聘前的準備第一節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使得企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡的過程。 一個完整的招聘過程的最后，應(yīng)該有一個評估與反饋階段。與錄用員工簽訂勞動合同應(yīng)注意的問題：正確確定試用期限，確定并告知試用期內(nèi)的工作考核及考核標準，在勞動合同中明確約定薪資，約定單方解除勞動合同的違約金或賠償金。 在這個環(huán)節(jié)，有如下幾個方面的實務(wù)問題，應(yīng)引起招聘負責人的注意。 第六步員工錄用與反饋 決定錄用一位職位候選人需要做出以下四步：做出初步錄用決策、決定薪酬福利、通知未被錄用的應(yīng)聘者、背景調(diào)查。 本書中，我們還將介紹到招聘測評過程中經(jīng)常用到的方法，如：心理壓力測試、氣質(zhì)測試、價值觀傾向測試、公文筐測驗等方法。如果測量出要測內(nèi)容的有效程度比較高，就說明測試方法的效度比較高；反之，就表明測試方法的效度比較低。穩(wěn)定性和一致性程度越高，說明測試方法的信度越高；否則，就意味著測試方法的信度越低。招聘測評中有兩個技術(shù)指標： 信度和效度。在實際應(yīng)用中，可以根據(jù)需要選擇合適的測評方法。招聘測評的方法很多，心理測評、筆試、面試、評價中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真等都可以作為測評手段。本書中還將介紹其它面試問題樣例，如：團隊意識、有效的溝通技能、工作主動性、適應(yīng)能力、決策和分析問題的能力、交際能力、鼓勵創(chuàng)新和革新的能力、獨立工作的能力、處理矛盾和沖突的能力、建立合作關(guān)系的能力等方面得面試問題樣例。因此，為了在被面試者的心目中形成對公司的良好印象，必須要重視面試前的準備。由于在面試之前沒有做好準備，可能會失去一些優(yōu)秀的潛在人才。在回顧面試階段，面試者檢查面試記錄，把面試記錄表填寫完整。 在正題階段，面試者要按照事先準備或者根據(jù)面試的具體進程，對應(yīng)聘者提出問題，同時對面試評價表的各項評價要素做出評價。同時應(yīng)當查閱工作說明書。 第四步面試體系的設(shè)計 理想的面試包括五個階段：準備、引入、正題、收尾以及回顧。通過數(shù)據(jù)庫、搜索等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)招聘服務(wù)商可以對龐大的求職者資料和企業(yè)職位空缺資料進行管理，可以方便地增加、修改和刪除這些資料，可以實現(xiàn)異地用戶之間的信息傳遞，使資料的查詢、求職者與職位空缺之間的匹配更加迅速、便捷。目前，我國的獵頭市場還存在許多不規(guī)范的地方，因此一定要注意一些問題，選擇獵頭公司時要對其資質(zhì)進行考察，在與獵頭公司合作時，一定要在開始時約定好雙方的責任和義務(wù)，并就—些容易發(fā)生爭議的問題事先達成共識，例如費用、時限、候選人的標準、保證期的承諾、后續(xù)責任等問題。招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將