【正文】 高。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。 　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 　　個(gè)人的直接利益：10(元)[5／(5+3+2)]10(件)=50(元)； 　　銷售一部的分配利益：10(元)[3／(5+3+2)]10(件)／3(人)=10元； 　　整個(gè)公司的分配利益：10(元)[3／(5+3+2)]10(件)／20(人)=1元 　　這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。 　　第一，一般銷售532模型。下面按客戶來源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下： 　　1．主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶。 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡(jiǎn)要介紹。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。 　　我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。 532績效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：20030902績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果用來確定員工在自身對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)中，工資調(diào)整的比例為多少。職位等級(jí)給員工的工資等級(jí)一個(gè)假設(shè)定位。 任職能力、績效評(píng)價(jià)與工資分配的關(guān)系 根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個(gè)人的績效考核成績，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。 2根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。 工資分配 公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。 1 4強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)公司和部門的總體績效提高。 2明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評(píng)價(jià)體系。 目的 評(píng)價(jià)：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對(duì)員工的績效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)； 目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，制定績效目標(biāo)； 因此要做好績效評(píng)價(jià)工作，必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。 要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評(píng)價(jià)工作，保證績效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理回報(bào)，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵(lì)機(jī)制。 6 5 4 3 2員工更關(guān)注短期業(yè)績； 當(dāng)然它也可能會(huì)產(chǎn)生一些問題： 評(píng)價(jià)比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)； 這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。 假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績效評(píng)價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。11級(jí)工資等級(jí)的區(qū)間劃分為SSS3三段，假定某公司員工年終績效評(píng)定等級(jí)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，其中A為最高等級(jí)，則員工個(gè)人的績效等級(jí)與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。 使工資分配更加客觀與公平； 有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解； 個(gè)人的工資增長與個(gè)人的績效直接掛鉤； 以績效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征是： 上傳日期：20021128作者：張建國 來源：《經(jīng)理人》對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時(shí)間多得多。如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績效問題告知本人。 提示十八：進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。 同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評(píng)估對(duì)象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。對(duì)于績效管理來說，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。 提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。 在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。 在實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績效計(jì)劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費(fèi)力，又不會(huì)立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。 對(duì)于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來對(duì)待。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。 提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時(shí)候，就會(huì)使績效管理系統(tǒng)受到影響。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通?？冃Ч芾硎侵鞴苋藛T和員工雙方的責(zé)任。 因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來說，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來越小。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施。 這樣對(duì)績效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。在績效管理中，收集與被評(píng)估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭(zhēng)議。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 盡管主管人員可以請(qǐng)績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、說服等。 提示五：為了成功地實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列技能。 一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他們就會(huì)問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中?？梢酝ㄟ^共他方式進(jìn)行逐漸的改變。提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。 當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。 提示三：現(xiàn)場(chǎng)的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施。 而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。這里面臨的是一個(gè)兩難的問題。 所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這里有一個(gè)重要的分歧，即對(duì)績效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。 績效管理的18點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 明確工作職責(zé)； 考核內(nèi)容的分類； 盡量將工作量化； 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。所以績效考核做不好還不如不做好。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。 建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長對(duì)小組成員評(píng)分。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 　　●耐心并關(guān)心下級(jí)，并為他出些主意 　　對(duì)雄心勃勃的下級(jí) 　　●特別地尊重，不使其自尊心受傷害 　　●開誠布公，讓其意識(shí)到自己的不足 　　●幫助制定改進(jìn)措施 　　●不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑 　　對(duì)考核差的下級(jí) 　　●典型考核后的面談技巧： 　　對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí) 　　●為避免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意： 　　不要責(zé)怪和追究被評(píng)人的責(zé)任和過錯(cuò)； 　　不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)； 　　不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話； 　　對(duì)事不對(duì)人； 　　保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說了算； 　　創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。 　　解決問題法 　　主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行?？伎儜?yīng)與本人見面，具體方法有： 　　通知和說服法 　　主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。 7.通過在考評(píng)群體中，對(duì)考評(píng)對(duì)象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。 　?。?）重大事件法。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 　?。?）書面報(bào)告。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。 　　（2）查詢記錄。 6.企業(yè)專門召開考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答辯和考評(píng)，或者通過相對(duì)正式的人事測(cè)評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。 　?。?）外聘績效專家或顧問。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。 　?。?）弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 　?。?）同事評(píng)議。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行全面考核和評(píng) 價(jià)。 　?。?）直接上級(jí)考核。 5. 　　對(duì)不同考核目的：考核指標(biāo)體系 　　企業(yè)考核指標(biāo)體系 　　對(duì)不同考核對(duì)象：基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 3. 　?。?） 　?。?） 　?。?） 　?。?） 　?。?）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。 2. 　?。?） 　?。?）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在績效考核上。 　?。?）作為晉升、解雇和調(diào)